服務(wù)型企業(yè)人力資源外包對員工行為的引導(dǎo)研究*

趙宜萱 張正堂

一、研究背景及問題的提出

近年來，隨著新技術(shù)的不斷涌現(xiàn)和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的深刻變革，國內(nèi)企業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)已經(jīng)發(fā)生了諸多改變。企業(yè)與企業(yè)之間如果依靠單純的產(chǎn)品競爭、價格競爭、低成本競爭等已經(jīng)很難在這種新型經(jīng)濟環(huán)境下生存。企業(yè)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略聯(lián)盟、資源整合、商業(yè)模式創(chuàng)新等關(guān)鍵詞頻繁地出現(xiàn)在企業(yè)家們關(guān)心的范疇之內(nèi)。許多企業(yè)為了降低成本、提高效率以及充分地發(fā)揮其核心競爭力，紛紛選擇以外包的形式進行企業(yè)內(nèi)部的資源重組，其中對人力資源外包(Human Resource Outsourcing，簡稱HRO)服務(wù)的運用越來越頻繁。企業(yè)通過人力資源外包希望獲得高質(zhì)量的人才，并且提高企業(yè)整體的員工績效水平，因此通過尋求專業(yè)的人力資源機構(gòu)，把企業(yè)最重要的資源與外部機構(gòu)進行捆綁。

國內(nèi)的一些服務(wù)型企業(yè)對于人力資源管理的認知還處于人事管理的水平，認為日常的人力資源管理只是事務(wù)性的工作。這些企業(yè)如果規(guī)模小、員工少，在進行人力資源外包的時候，需要對原有的組織架構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、崗位職責等進行調(diào)整，并且可能會對在職員工進行轉(zhuǎn)崗或者辭退。在此過程中，人力資源外包如果使用不當?shù)脑捒赡軙l(fā)員工的猜疑、擔心，更有可能打擊員工對工作的積極性，影響企業(yè)的凝聚力。而人力資源管理部門最容易受到?jīng)_擊，因為反而失去了工作重心。因此，現(xiàn)在越來越多的理論研究以及實踐證明，如果不能夠從戰(zhàn)略的角度去思考人力資源管理的內(nèi)容，那么企業(yè)就很容易被淘汰。人力資源外包雖然可以按照模塊拆分使用，但是如果企業(yè)沒有事先進行整體的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃會導(dǎo)致在錯誤的發(fā)展階段選擇錯誤的人力資源外包模塊，反而會適得其反影響員工的行為，使得員工更多考慮利己行為而非利他行為，因為員工失去了歸屬感，也失去了對于企業(yè)文化的理解。此外，以往的外包實踐中，企業(yè)在發(fā)展不同的階段對人力資源外包可能產(chǎn)生的差異性也并沒有得到更多的重視。那么在中國對于一個服務(wù)型企業(yè)而言，要如何正確地使用人力資源外包服務(wù)才能夠?qū)T工行為起到正向激勵，促使員工在工作中執(zhí)行更多的利他行為呢?本文通過理論梳理和案例研究探討服務(wù)型企業(yè)在生命周期的不同階段，人力資源外包對員工利他行為的影響。

二、服務(wù)型企業(yè)人力資源外包的發(fā)展現(xiàn)狀及存在的問題

(一)我國服務(wù)型企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀

我國服務(wù)型企業(yè)進展迅速，2012年服務(wù)業(yè)增加值已達到國內(nèi)生產(chǎn)總值(GDP)的44．6%①，2013總值有望超過46%。“十二五”規(guī)劃第四篇中已經(jīng)明確提出，到2015年，服務(wù)業(yè)產(chǎn)值將占國內(nèi)生產(chǎn)總值的47%左右，但這一數(shù)字與美國服務(wù)業(yè)占其國內(nèi)生產(chǎn)總值約80%的比例相比，仍有不小的差距②。與其他一些發(fā)展中國家一樣，中國的服務(wù)業(yè)仍處在發(fā)展階段，需要從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)化。例如目前有許多服務(wù)型企業(yè)在進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，把服務(wù)橫向拓展，進行平臺化建設(shè)以達到全程供應(yīng)鏈管理的戰(zhàn)略目標。但是企業(yè)要做到真正的全程供應(yīng)鏈，不僅僅需要從上游供應(yīng)商到下游消費者的協(xié)同，而且服務(wù)質(zhì)量也要達到一定的要求。

對于制造型企業(yè)而言，利潤空間已經(jīng)從簡單的批量銷售轉(zhuǎn)移到售后服務(wù)。而服務(wù)型企業(yè)的收益來自于客戶的重復(fù)購買，客戶的重復(fù)購買又來自于優(yōu)質(zhì)的服務(wù)體驗。服務(wù)型企業(yè)的一個最大特點就是人力資本在企業(yè)資本中的占比高，人力資本已經(jīng)成為服務(wù)型企業(yè)的“第一資源”，因此也可以把服務(wù)型企業(yè)的核心競爭力說成是員工的行為。然而，從企業(yè)的角度來說員工的行為是比較難控制的，因為每位員工的需求不同、欲望不同、對做每一件事情的動機不同，從而形成的員工行為就大不相同。員工的行為最終是利己還是利他，單靠某一個學科理論是很難解釋的，因為涉及到心理學、社會學、經(jīng)濟學和管理學等學科的內(nèi)容。因此許多服務(wù)型企業(yè)選擇人力資源外包做為人崗匹配的重要途徑。

(二)我國人力資源外包的發(fā)展現(xiàn)狀及問題

服務(wù)型企業(yè)進行人力資源外包是企業(yè)成長過程中的必然趨勢。國際權(quán)威的研究機構(gòu)IDC(International Data Corporation)在最新發(fā)布的《中國人力資源外包服務(wù)市場2013－2017預(yù)測與分析》報告中指出，國內(nèi)人力資源外包服務(wù)在近30年發(fā)展十分迅速，年增長率達到20%以上。在我國勞動合同法修訂和中長期經(jīng)濟增長緩慢的情況下，中國的人力資源外包服務(wù)開始進入規(guī)范發(fā)展階段。IDC預(yù)計，中國人力資源外包服務(wù)市場的規(guī)模在2017年之前將持續(xù)增長③。

如圖1所示，國內(nèi)的人力資源外包服務(wù)仍然處于相對零散的狀態(tài)，企業(yè)也只是根據(jù)實際需求選取人力資源模塊的外包。當然，目前國內(nèi)能夠提供一站式的人力資源外包服務(wù)的企業(yè)不多，因此也沒有真正意義上實現(xiàn)人力資源外包，企業(yè)也未必能夠完全專注核心競爭力的建設(shè)。由于人力資源咨詢機構(gòu)市場成本以及市場進入壁壘也相對較高，國內(nèi)的企業(yè)通常不會在選擇人力資源外包模塊之前選擇咨詢機構(gòu)為其進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃。所以雖然國內(nèi)的人力資源外包業(yè)務(wù)發(fā)展迅速，但是人力資源服務(wù)的內(nèi)容較為單一，服務(wù)對象覆蓋范圍相對狹窄。而且由于服務(wù)型企業(yè)的類型不同，從業(yè)人員素質(zhì)也就參差不齊。因此服務(wù)型企業(yè)目前選擇人力資源外包服務(wù)的做法在一定程度上是會對員工行為以及企業(yè)造成一定負面影響的。

圖1 2013年中國人力資源外包相關(guān)服務(wù)市場競爭情況

三、人力資源外包對員工行為及企業(yè)的負面影響及原因

(一)員工行為層面

對于員工行為的研究首先要了解個人精神與心理層面的內(nèi)容。人格分層理論提出了人格分為本我、自我和超我三種層次?！氨疚摇笔怯上忍斓谋灸芎陀M成，而“自我”則是對“本我”的非理性沖動進行延緩性的控制和壓制?！俺摇笔菑摹白晕摇敝蟹只鰜淼?，也是通過道德轉(zhuǎn)化而改變的“自我”，處于人格的最高層，它依據(jù)理想原則活動④。用弗洛伊德的話說“成熟的自我仍是超我支配的主要對象”⑤，但從心理學的角度去看一個人的行為，本我、自我和超我之間雖然沒有明確的界限，這三者如果配合恰當就能夠滿足個人的基本需要，并且能幫助個人實現(xiàn)理想和目標。

從個人的需求角度來看，馬克思主義將個人的需要劃分為三個層次的需要:生存需要、享受需要和發(fā)展需要⑥。而馬斯洛把人的需要分為五個層次:最底層是生理上的需要;第二層次安全性的需要;第三層次被愛的需要;第四層次被尊重的需要;第五層次自我實現(xiàn)的需要。在馬斯洛看來，“這五種基本需要的滿足一般是由低層次向高層次逐級實現(xiàn)的，即一般在前者滿足后才可能滿足后者的需要”⑦，當然在現(xiàn)實生活中也會出現(xiàn)跨層次的復(fù)雜情況。

企業(yè)選擇人力資源外包服務(wù)無疑是剝離了員工對于企業(yè)的心理依賴。一方面，員工的生理需求得到了滿足，因為員工的工資、薪酬社保可以由專業(yè)機構(gòu)派發(fā)。員工如果感覺工作不合適，也可以依托專業(yè)機構(gòu)幫自己尋找更合適的工作。但是另一方面，員工的安全需要未必能夠得到滿足。員工一旦屬于人力資源外包機構(gòu)，那么從實際意義上來說就很容易失去歸屬感，失去原本與企業(yè)間的一種心理契約。因為人力資源外包機構(gòu)提供的只是一種服務(wù)，它依舊需要依賴企業(yè)為員工提供工作、行業(yè)以及企業(yè)文化方面的培訓(xùn)。這時候員工很容易出現(xiàn)負面的情緒以及行為，例如對企業(yè)不滿意而辭職。

員工的需要直接影響員工的行為。基于馬斯洛的需求理論，美國經(jīng)濟學家馬克·A．盧茲和肯尼思·勒克斯指出人是“雙重的自我”(利己與利他)的結(jié)合，即人們會根據(jù)自身的發(fā)展和需求，自我判定個人的行為是利己還是利他⑧。例如當一個人處于較低的需求層次時，往往會自然地產(chǎn)生利己行為。而一個人一旦超越了生理和安全需求后，為了滿足更高層次的需求，人們則需要通過與他人分擔或分享才能得到需求的實現(xiàn)，這樣會自然產(chǎn)生利他行為。許多學者們認為，最早提出利己與利他理念的是亞當·斯密。1878年，德國經(jīng)濟學家卡爾茨基在《亞當·斯密的道德哲學及其作為政治經(jīng)濟學的創(chuàng)始人》中提出:“斯密《道德情操論》中的人性觀是利他的，而《國富論》中的人性觀是利己的”⑨。亞當·斯密在《道德情操論》中提到:“無論人們會認為某人怎樣自私，這個人的天賦中總是明顯地存在著這樣一些本性，這些本性使他關(guān)心別人的命運，把別人的幸?？闯墒亲约旱氖虑?，雖然他除了看到別人幸福而感到高興以外，一無所得。最大的惡棍，極其嚴重地違犯社會法律的人，也不會全然喪失同情心”⑩。亞當·斯密在《國富論》中提到:“我們每天所需的食料和飲料，不是出自屠戶、釀酒家或烙面師的恩惠，而是出自他們自利的打算。我們不說喚起他們利他心的話，而說喚起他們利己心的話。我們不說自己有需要，而說對他們有利”?。

目前經(jīng)濟學中對于個人利己利他的研究很多。許多經(jīng)濟學家通過研究發(fā)現(xiàn)大部分人同時具有利己和利他兩種秉性。在一篇討論“利己利他雙重人性論”的文章中，作者提到:“人性中的利己性和利他性在現(xiàn)實中的存在和表現(xiàn)并不是同時對等的，有可能表現(xiàn)為單一利己性或利己性過重，也有可能表現(xiàn)為單一利他性或利他性過重”?。也有學者對利己和利他行為進行了更細致的劃分，如表1所示，利己秉性在行為上的表現(xiàn)可以劃分為利他利己型行為、損他利己型行為和封閉利己型行為。利他秉性在行為上的表現(xiàn)可以劃分為利己利他行為、舍己利他行為以及綜合利他行為。也有一種理論認為，“人的利他行為的目的歸根到底是利己，一切利他行為均可納入利己行為的范疇”?。

表1 個人行為劃分及描述

無論如何，目前國內(nèi)服務(wù)企業(yè)的人力資源外包現(xiàn)狀并不能過多的促進員工的利他行為，因為許多企業(yè)并沒有從一個人力資源戰(zhàn)略的角度去考慮實行人力資源外包的長遠意義。在前文中提到，由于服務(wù)型企業(yè)的類型不同，從業(yè)人員素質(zhì)參差不齊。那么對于勞動密集型服務(wù)企業(yè)而言，由于對員工的教育水平以及工作經(jīng)歷要求相對較低，員工更加重視薪酬福利以及勞動保障。企業(yè)如果僅僅使用相對單一的人力資源外包內(nèi)容，并不能夠?qū)崟r跟蹤員工的發(fā)展需求，自然好的員工就容易流失。對于知識密集型服務(wù)企業(yè)而言，對于員工的教育水平以及工作經(jīng)歷要求相對較高，員工更加重視培訓(xùn)以及職業(yè)生涯的發(fā)展。例如一些銀行、證券企業(yè)如果人力資源部門日常還是進行著事務(wù)性的工作，而非戰(zhàn)略性的思考，那么對于高層次人才而言，即使企業(yè)的薪酬福利很好，他們在被認可、被尊重以及更高層次的需求就沒有辦法被滿足，從而會導(dǎo)致低績效或者人才流失。

(二)企業(yè)層面

在選擇人力資源外包服務(wù)的時候，企業(yè)其實扮演著至關(guān)重要的角色，因為企業(yè)的決策影響著員工的行為。無論員工行為是利己還是利他，他們都不能夠獨立存在于這個社會中。員工需要依存于一種有序的組織以滿足個人對社會、經(jīng)濟、政治等方面的需求。雖然國內(nèi)研究個人利己和利他理念的文章多數(shù)都屬于心理學或者經(jīng)濟學的范疇，但是如果從管理學的角度去研究這個內(nèi)容，從企業(yè)的角度去理解員工的行為，不但要融入個人利己和利他的理念，還要考慮到企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略、員工的激勵機制、員工的績效以及員工在企業(yè)中的角色。因為在企業(yè)中員工的行為也是依靠多重因素引導(dǎo)的。

伊戈爾·安索夫在1965年的一本《企業(yè)戰(zhàn)略論》中首次提到了公司戰(zhàn)略的概念，隨后他還相繼提出了戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略規(guī)劃的系統(tǒng)理論以及企業(yè)競爭優(yōu)勢等概念。然而“企業(yè)要贏得和保持長久的競爭優(yōu)勢，不僅要制定有效的戰(zhàn)略，更重要的是確保戰(zhàn)略的順利實施，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標?？冃Ч芾硎菍⑵髽I(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為行動的過程，績效管理系統(tǒng)是基于企業(yè)戰(zhàn)略而形成的一個系統(tǒng)”?。績效管理的理念最初源自于績效評估。有人和組織的地方就會存在各種考核評價的方式。隨著現(xiàn)代經(jīng)濟的發(fā)展，現(xiàn)代的績效管理理論已經(jīng)融入了很多管理理論以及系統(tǒng)化理論的思想。而嚴格地說，績效管理理論“是各種管理理論在績效管理領(lǐng)域整合、應(yīng)用的結(jié)果。并且可以分為兩個層次:一是控制論、系統(tǒng)論、信息論、行為科學、管理學等，它們構(gòu)成績效管理的一般理論基礎(chǔ)。二是目標管理理論、管理控制理論、成本收益理論、權(quán)變理論、激勵理論等成為績效管理的直接理論基礎(chǔ)”?。

通常企業(yè)在制定完整體戰(zhàn)略之后，會進行進一步的戰(zhàn)略分解，例如生產(chǎn)戰(zhàn)略、營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略等更加具有針對性的經(jīng)營戰(zhàn)略。而與企業(yè)戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)換為行動目標的一個重要方式就是擁有良好的戰(zhàn)略人力資源(SHRM)管理的機制。戰(zhàn)略人力資源管理將人力資源管理的職能及其活動與組織的戰(zhàn)略性目標結(jié)合起來，強調(diào)人力資源管理在達成經(jīng)營目標中的戰(zhàn)略性角色，關(guān)注組織達到其目標所運用的多種人力資源管理實踐，以及這些實踐如何一起運作以實現(xiàn)組織目標?。在戰(zhàn)略人力資源管理中，一個重要的理論是行為理論。即員工的個人行為與組織間存在著因果關(guān)系。在一篇戰(zhàn)略人力資源管理與組織績效關(guān)系的研究中，作者提到:組織的人力資源管理系統(tǒng)暗含了組織所期望的員工角色信息，員工遵循這一角色信息采取相應(yīng)的行為，從而導(dǎo)致不同的個人績效與組織績效○17○18。

那么無論是勞動密集型還是知識密集型的服務(wù)企業(yè)，如果企業(yè)的人力資源工作中非核心的事務(wù)性工作占到整個工作的一半以上，例如保險繳納、工資發(fā)放、用退工辦理、檔案管理等，企業(yè)面臨著戰(zhàn)略性調(diào)整機會。因為只有將非核心的業(yè)務(wù)外包出去，才能夠花更多的精力去進行員工激勵、員工的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃等事務(wù)上去，否則就會在人才市場中失去競爭力。

四、服務(wù)型企業(yè)如何正確的使用人力資源外包

在中國，由于許多企業(yè)的人力資源還處于人事管理的階段，人力資源外包的整體解決方案并沒有得到采納，因此對人員的行為以及企業(yè)的競爭力產(chǎn)生了一定的負面影響。但是“一個組織里的員工只有在把自己變得更好的時候，才能夠把整個組織變得更好”?，如果反過來去理解，服務(wù)型企業(yè)若把正向的、利他的行為納入到企業(yè)的戰(zhàn)略里，那么相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略的規(guī)劃和決策也是從利他的角度出發(fā)，從而能夠?qū)T工行為進行正向、利他的行為引導(dǎo)。

日本著名企業(yè)家稻盛和夫先生認為只有企業(yè)以身作則，從事利他的行為，才能為企業(yè)帶來利潤，才能引導(dǎo)企業(yè)員工的利他行為并且提高員工的績效。在2011年中央電視臺的《對話》節(jié)目中，稻盛和夫先生介紹了接受日航董事長職務(wù)的時候日航瀕臨破產(chǎn)。幾萬名員工面臨失業(yè)，日本經(jīng)濟也面臨重創(chuàng)。為了日本社會、為了民眾利益、為了日航員工，不顧家人、朋友、同事的反對，于2010年2月在他78歲高齡的時候，稻盛和夫先生義無反顧地接受了日航董事長的職務(wù)。他不拿工資，堅持每天上班，為日航提出了多重改革方案，使日航很快扭虧為盈。稻盛和夫先生用利他之心經(jīng)營著企業(yè)，動機至善，讓這個企業(yè)取得了很大的成就。

其實選擇執(zhí)行人力資源外包業(yè)務(wù)的企業(yè)的初始目的也是屬于利他行為的范疇，因為這樣可以讓專業(yè)的人力資源服務(wù)機構(gòu)尋找合適的人才進入企業(yè)，一方面節(jié)省的人力資源成本可以讓企業(yè)的核心競爭力發(fā)揮到最大限度，另一方面節(jié)省的人力資源成本還可以用于對員工的培訓(xùn)和薪酬福利，從而帶動一種利他的企業(yè)文化。

(一)要從戰(zhàn)略的角度去思考人力資源外包的必要性

如表2所示，人力資源外包的特征與外包的特征相似，都屬于企業(yè)戰(zhàn)略的范疇，然而企業(yè)在考慮人力資源外包的同時還要考慮到怎樣通過外包留住優(yōu)秀的員工，并且提高員工的滿意度。目前國內(nèi)的許多企業(yè)對于人力資源還處于一個操作層面的管理，而并非從一個戰(zhàn)略的高度去考慮現(xiàn)代人力資源在企業(yè)中的職能。其實人力資源管理的最終目標在于通過提升員工個人績效來改善整體的組織績效，人力資源要創(chuàng)造一定的價值，也要在于能夠理解并執(zhí)行公司的整體戰(zhàn)略?！皢蝹€的人力資源職能(比如招聘、培訓(xùn)等)或沒有與企業(yè)戰(zhàn)略有效銜接的人力資源體系，都不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的達成”?。那么企業(yè)首先要對自身的人力資源狀況進行梳理。例如企業(yè)可以使用平衡計分卡的形式進行梳理以保證戰(zhàn)略行動能夠涵蓋企業(yè)發(fā)展的多個方面，因為平衡計分卡包含了業(yè)務(wù)表現(xiàn)、價值定位、價值鏈及執(zhí)行能力等四個模塊的要素。在找出現(xiàn)有的人力資源問題之后，人力資源部門可以制定一個行動計劃，并根據(jù)需要考慮人力資源外包模塊的選擇。

表2 外包與人力資源外包特征比較

(二)要從企業(yè)發(fā)展的周期層面去選擇人力資源外包模塊

如果按照企業(yè)的發(fā)展和生命周期去考慮人力資源外包的選擇與執(zhí)行，其實企業(yè)在生命周期的不同階段里對人力資源以及人力資源外包服務(wù)的需求也是不一樣的。如圖2所示，在企業(yè)的初創(chuàng)期企業(yè)的規(guī)模較小，對于整體成本控制的要求較高。這個時期的人力資源部門擁有處理一般事務(wù)性的職能，對員工的崗位職責有著初步的判斷與考核方式，因此在初創(chuàng)階段企業(yè)可以尋求外部機構(gòu)協(xié)助進行人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃以及各模塊的人力資源咨詢。這樣能夠幫助企業(yè)從一開始就建立比較完善的人力資源戰(zhàn)略目標和管理制度。企業(yè)進入成長期時，人力資源管理相對成熟，企業(yè)也相應(yīng)的形成了一定的企業(yè)文化。這個時候企業(yè)選擇把人力資源模塊中的招聘、薪酬福利以及培訓(xùn)等業(yè)務(wù)外包，不僅可以降低成本，還可以把資源投入到建立企業(yè)的核心競爭力的事務(wù)上去。

圖2 企業(yè)生命周期中的人力資源外包模塊選擇示意圖

到了成熟期，企業(yè)通常在行業(yè)里已經(jīng)形成了一定的規(guī)模，因此整體的企業(yè)效益相對穩(wěn)定，變動較小，而要維持企業(yè)的平衡與穩(wěn)定，業(yè)內(nèi)競爭也會相對激烈。這個時期在原有的人力資源服務(wù)外包模塊的基礎(chǔ)上，企業(yè)還可以增加員工職業(yè)生涯的管理外包以及人力資源流程和IT系統(tǒng)方面的咨詢服務(wù)。當企業(yè)進入衰退期后，收益也會相對下降，可能會面臨員工數(shù)量的調(diào)整。那么這個時候一般不建議過多的使用人力資源外包服務(wù)。因為“如何合理的裁員，不留下后遺癥，需要人力資源法律方面的專家來幫助解決”?。這個時候可以選擇勞資關(guān)系咨詢以及相關(guān)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃方面的咨詢。

(三)要重視人力資源外包過程中企業(yè)文化的宣傳貫徹

企業(yè)在進行人力資源外包之后，人力資源部門的職責更加清晰，并且更為重要，因為人力資源部門既是工作的支持者，也是變革的推動者。人力資源管理的重心也從傳統(tǒng)的行政管理向職業(yè)服務(wù)再向經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變，人力資源管理由傳統(tǒng)的行政管理向職業(yè)化服務(wù)再向經(jīng)營者伙伴轉(zhuǎn)變的過程，即是管理重心轉(zhuǎn)移的過程，由被動的事務(wù)型管理向主動的規(guī)劃型管理轉(zhuǎn)變;轉(zhuǎn)變之后的人力資源管理將會成為以主動的前瞻性工作為主，以被動的服務(wù)工作為輔。

國外的學者對于企業(yè)的人力資源管理以及企業(yè)文化宣傳貫徹的關(guān)系作了相應(yīng)的研究，并且發(fā)現(xiàn)，人力資源管理工作做得比較成功的公司對于企業(yè)文化的培訓(xùn)與宣貫存在著“一致性”的屬性，因為研究發(fā)現(xiàn)“一致性”高能夠促進員工的學習，從而引導(dǎo)員工的行為。例如，James N．Baron和David M．Krops在《一致的人力資源實踐》一文中提到了這樣的實驗，公司A提倡的是一種“大家庭式”的企業(yè)文化，公司B提倡的是一種“狗咬狗”的企業(yè)文化。那么員工在擁有較為一致的人力資源管理方式和企業(yè)文化宣貫的企業(yè)中，更加能夠預(yù)測自己的某一個行為所能達到的結(jié)果，從而能夠促進員工的創(chuàng)新能力以及對于工作的滿意度?。國內(nèi)也有許多企業(yè)文化“一致性”較高的企業(yè)。例如海底撈，海底撈提倡的是給每一位員工公平公正的發(fā)展空間，并且每一位員工相信“用自己的雙手可以改變命運”?。這樣的員工不僅忠誠度和士氣高，與同行業(yè)競爭者相比，海底撈的員工也會比其他人多做一步，多為顧客考慮一點。

那么從企業(yè)選擇人力資源外包服務(wù)這個角度去考慮，人力資源外包帶來了人力資源管理上的一致性，這是一個基礎(chǔ)。之后人力資源部門需要更加重視與人力資源外包機構(gòu)的溝通，確保企業(yè)文化能夠充分被員工理解、貫徹、落實。企業(yè)可以通過培訓(xùn)以及企業(yè)內(nèi)部的學徒制度等手段進行文化的宣貫。這樣員工就能夠有更多的機會去考慮如何能夠充分地在企業(yè)中發(fā)揮自己，發(fā)自內(nèi)心地為企業(yè)和客戶服務(wù)。

五、正確使用人力資源外包后對員工行為的引導(dǎo)

人力資源管理是在眾多影響企業(yè)運營績效的因素中最重要的一項。那么在人力資源戰(zhàn)略中使用人力資源外包服務(wù)的一項重要因素就是提高員工績效。人是依賴群體而得以生存的，因為雖然從生物學的角度看人的基因是具有自私性的，但是也有研究發(fā)現(xiàn)了促使人類表現(xiàn)利他行為基因是存在的。人的利他行為能夠促使社會進步，然而從企業(yè)這個小群體的角度來說，員工首先要滿足生理和安全的需求，才能夠考慮到利他的行為。

目前國內(nèi)沒有相關(guān)人力資源管理研究指明到底利己還是利他行為更能夠提高績效，因為企業(yè)人力資源管理與組織績效之間存在“黑箱”關(guān)系的復(fù)雜性，基于單一理論視角的研究難以得出全面、本質(zhì)的結(jié)論?。但是在國外的許多研究中發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在人力資源管理工作中使用人力資源外包，不但能夠提高企業(yè)的整體創(chuàng)新能力，而且能夠更加重視那些提高企業(yè)創(chuàng)新能力的相關(guān)工作?。這些研究還表明，在企業(yè)使用人力資源外包之后，員工與客戶的關(guān)系得到正向的改善，因為員工能夠得到更好的培訓(xùn)。還有些研究通過交易費用理論、資源基礎(chǔ)理論，以及資本市場理論進行人力資源外包與企業(yè)短期和長期財富和運營績效的研究。研究證明與不使用人力資源外包的企業(yè)相比，那些公開宣布使用人力資源外包戰(zhàn)略的公司有著正向的運營績效?。

因此，如果在企業(yè)人力資源戰(zhàn)略中借鑒稻盛和夫先生利他的經(jīng)營哲學，以及國外關(guān)于人力資源外包與企業(yè)績效的研究，如表3所示，按照企業(yè)發(fā)展的不同階段，正確地使用人力資源外包，能夠?qū)T工行為帶來正向的引導(dǎo)。

六、結(jié)論與啟示

面對當前市場的激烈競爭，人才對于企業(yè)的發(fā)展越來越重要。人才的獲取已經(jīng)成為企業(yè)競爭的焦點。對于服務(wù)型企業(yè)而言，如何低成本高質(zhì)量地找到合適的人才的難度與日俱增。以高薪高職位去吸引人才已經(jīng)不能夠滿足現(xiàn)代員工的需求。現(xiàn)代的員工更加重視企業(yè)對于自己的長期投資，其中包括員工培訓(xùn)、職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃、員工外部深造等內(nèi)容。因此，從員工個人的角度來說，員工對于職業(yè)的需求已經(jīng)形成一種新的驅(qū)動力。企業(yè)如何把員工的這種新驅(qū)動力轉(zhuǎn)換為正向的、利他的行為將會是企業(yè)關(guān)注的重點話題。那么基于服務(wù)型企業(yè)的特點和分類，得到以下啟示:

對于勞動密集型服務(wù)企業(yè)而言，這類企業(yè)的人力資源管理有別于知識密集型服務(wù)企業(yè)。例如勞動密集型服務(wù)企業(yè)普遍缺乏高層次的專業(yè)人才。在人才引進方面也很困難。由于人才的缺乏，在人力資源管理方面相對加大了難度，因為不同層次的人才需求不同，對于職業(yè)發(fā)展以及培訓(xùn)的要求各不相同。比較典型的勞動密集型服務(wù)企業(yè)有餐飲類、物流/供應(yīng)鏈類的、家政類的等。所以勞動密集型企業(yè)如果在不同的生命周期選擇不同的人力資源外包服務(wù)，不但可以通過專業(yè)的人力資源機構(gòu)為這個企業(yè)尋找合適的人才，還可以提高員工的工作滿意度和績效。

表3 人力資源外包對員工行為的引導(dǎo)

對于知識密集型服務(wù)企業(yè)而言，與勞動密集型服務(wù)企業(yè)相比，它們在人力資源管理上有著很大的區(qū)別。例如知識密集型企業(yè)經(jīng)營對象比較特殊、針對性強，因此對于人才的選擇有一定的門檻和要求，崗位競爭非常激烈。從企業(yè)人力資源管理的角度看，對員工的績效管理體系也要相對勞動密集型服務(wù)企業(yè)更為復(fù)雜。因此知識密集型企業(yè)如果在不同的生命周期選擇不同的人力資源外包服務(wù)，不但可以精簡人員配置，節(jié)約人力資源成本，還可以投入更多的精力在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的優(yōu)化中。

注:

①李克強:《把服務(wù)業(yè)打造成經(jīng)濟社會可持續(xù)發(fā)展的新引擎——在第二屆京交會暨全球范圍論壇北京峰會上的演講》，《光明日報》2013年6月2日。

②張日?！斗?wù)業(yè)將成中國經(jīng)濟關(guān)鍵驅(qū)動力》，《國際商報》2013年9月6日。

③Rebecca Yang，Joy Xing．“China Human Resource Outsourcing Services2013–2017 Forecastand Analysis”．International Data Corporation．2013，3．pp．1 －33．

④龍燕:《弗洛伊德的人格理論》，《科教文匯》2006年1月，第127—128頁。

⑤西格蒙德·弗洛伊德:《自我與本我》，上海譯文出版社2011年版，第231—233頁。

⑥朱巧玲:《人的發(fā)展指標的構(gòu)建——基于馬克思主義人的自由全面發(fā)展》，《改革與戰(zhàn)略》2011年第9期。

⑦林莎、鄧春玲:《經(jīng)濟人利己與利他行為的理論分析》，《社會科學戰(zhàn)線》2005年第6期。

⑧馬克·A．盧茲、肯尼思·勒克斯:《人本主義經(jīng)濟學的挑戰(zhàn)》，西南財經(jīng)大學出版社2003年版，第98頁。

⑨楊金廷:《利己利斯密問題的啟示》，《河北大學學報》(哲學社會科學版)2008年第6期。

⑩亞當·斯密:《道德情操論》，商務(wù)印書館1997年版，第5頁。

?亞當·斯密:《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》(下卷)，郭大力、王亞南譯，商務(wù)印書館1992年版，第32頁。

?韓昌躍:《利己利他雙重人性論》，《山東行政學院山東省經(jīng)濟管理干部學院學報》2009年第5期。

?周誠:《雙重經(jīng)濟秉性人倫》，《馬克思主義研究》2008年8月。

?李業(yè)昆:《企業(yè)戰(zhàn)略與績效管理系統(tǒng)關(guān)系分析》，《商業(yè)時代》2010年第12期。

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