淺談我國企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理

●燕 雋

隨著經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，集團(tuán)資金滲透至企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)層面，構(gòu)成縱橫交錯(cuò)的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，資金運(yùn)作貫穿于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的全過程，為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)核心競爭力，進(jìn)一步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理的要求，資金管理是必要的。集團(tuán)整體資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段各大企業(yè)財(cái)務(wù)管理中最突出的問題。集團(tuán)企業(yè)采用資金管理方式，可以加強(qiáng)資金監(jiān)管，累積資金實(shí)力，應(yīng)對金融風(fēng)險(xiǎn)，提高集團(tuán)整體的競爭力，有效地解決資金管理的難題。資金的集中控制和統(tǒng)一結(jié)算以如火如荼的態(tài)勢開展，其實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)集權(quán)、發(fā)揮資金規(guī)模效益和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)控制的優(yōu)勢正在被越來越多的企業(yè)所認(rèn)識(shí)。

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

當(dāng)前，全球性金融危機(jī)對經(jīng)濟(jì)的影響仍在不斷深化，經(jīng)濟(jì)下行的風(fēng)險(xiǎn)較大。加入WTO后，我國與世界經(jīng)濟(jì)的聯(lián)系更加緊密，全球經(jīng)濟(jì)增速減緩給我國企業(yè)帶來了更加嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。企業(yè)普遍存在資金回籠減緩，商業(yè)信用風(fēng)險(xiǎn)增大，逾期應(yīng)收賬款增多的現(xiàn)象?！艾F(xiàn)金為王”作為一種卓越的管理理念，已被廣泛認(rèn)知?，F(xiàn)金流就如同企業(yè)的“血液”一樣，只有使企業(yè)的“血液”流動(dòng)順暢，企業(yè)才能夠持續(xù)、健康發(fā)展。面對復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢，企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)對資金的有效管控，確保自己安全“過冬”?越來越多的企業(yè)選擇了組建集團(tuán)企業(yè)。但是，伴隨著集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展壯大，往往出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，管理級(jí)次過長的現(xiàn)象，從而帶來資金管理上的困難，如:各成員單位資金散亂，資金預(yù)算流于形式，集團(tuán)對資金的整體監(jiān)管乏力等，使集團(tuán)高管層的決策缺乏必要的資金信息支撐，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)增大。因此，建立并實(shí)施有效的資金集中管理對我國集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展意義重大。同時(shí)，集團(tuán)資金滲透至企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)層面，構(gòu)成縱橫交錯(cuò)的資金運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)，資金運(yùn)作貫穿于企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營的全過程，為了加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)核心競爭力，進(jìn)一步適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)化管理的要求，資金管理是必要的。集團(tuán)整體資金分散占用現(xiàn)實(shí)的矛盾已成為現(xiàn)階段各大企業(yè)財(cái)務(wù)管理中最突出的問題。

同樣，近幾年來，企業(yè)集團(tuán)為了以低利率快速融到發(fā)展所需的資金以發(fā)揮其優(yōu)勢與增強(qiáng)資金的內(nèi)部周轉(zhuǎn)，紛紛開始對企業(yè)內(nèi)部的資金進(jìn)行集中管理，從而實(shí)現(xiàn)其整體價(jià)值，提升其整體形象。因而，資金的集中管理對于企業(yè)集團(tuán)意義非凡。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理中存在的問題

1.資金管理制度不健全，組織體系不完善。企業(yè)集團(tuán)資金有效管理的前提是組織管理者認(rèn)真全面貫徹資金管理制度，然而現(xiàn)實(shí)中卻存在著資金管理制度不健全和組織管理體系不完善的問題，具體而言：第一，公司各部門的分工合作有待完善，財(cái)務(wù)部門資金主導(dǎo)管理能力較為分散，有些缺少資金管理的最高管理機(jī)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)對其統(tǒng)一調(diào)配；第二，財(cái)務(wù)人員的設(shè)置沒有嚴(yán)格按照相互監(jiān)管制度進(jìn)行，財(cái)務(wù)與會(huì)計(jì)存在一定程度的互融，使會(huì)計(jì)信息的預(yù)測功能受損影響公司投資決策判斷的精確度；第三，資金管理制度缺乏系統(tǒng)性和全面性，有時(shí)互相之間存在一些交叉使執(zhí)行人員不知如何進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)的選擇工作，有時(shí)還會(huì)出現(xiàn)制度設(shè)定修改不能跟隨外部環(huán)境的變化進(jìn)行及時(shí)更新，難以滿足業(yè)務(wù)快速發(fā)展的要求。駱一中認(rèn)為（2013）認(rèn)為，隨著中國的經(jīng)濟(jì)體制由傳統(tǒng)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鼋?jīng)濟(jì)，中國企業(yè)的資金制度也日益發(fā)生了根本的變革。但是在資金制度方面，中國企業(yè)存在資金管理沒有實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)化管理的情況，很多企業(yè)缺乏管理觀念，存在資金制度上的疏漏情況。企業(yè)在財(cái)務(wù)方面存在沒有將組織經(jīng)營的各個(gè)相關(guān)部門結(jié)合起來的情況，對預(yù)算工作的管理缺乏管理上的統(tǒng)一性。只有充分發(fā)揮部門企業(yè)的統(tǒng)一規(guī)劃發(fā)展，將企業(yè)的預(yù)算工作調(diào)動(dòng)起來，才能夠促進(jìn)中國企業(yè)資金管理制度的不斷健全。

2.資金整體利用效率低下。企業(yè)集團(tuán)在實(shí)行資金集中管理后，部分單位僅考慮到本部門的自身利益，仍然打著企業(yè)集團(tuán)的“幌子”另外設(shè)置銀行賬戶，更有甚者私設(shè)小金庫，來躲避監(jiān)管部門的檢查，這樣極大地挫傷了企業(yè)集團(tuán)的整體現(xiàn)金流。同時(shí)，企業(yè)集團(tuán)雖然制訂了一些現(xiàn)金管理的制度與辦法，但整個(gè)監(jiān)管還只是停留在表面，例如對現(xiàn)金的日常結(jié)算等。并沒有真正行之有效地利用資金。與此同時(shí)，國有企業(yè)資金集中管理的需要和內(nèi)部資金分散的現(xiàn)實(shí)矛盾已成為現(xiàn)階段企業(yè)財(cái)務(wù)資金管理中最突出的問題。一是下屬企業(yè)多頭開戶的現(xiàn)象比較普遍，一些專業(yè)公司設(shè)立的賬戶眾多，資金管理嚴(yán)重失控。二是投資決策隨意性大，有些企業(yè)不顧自身的能力和發(fā)展目標(biāo)，盲目投資，熱衷于鋪新攤子，投資失誤多，損失嚴(yán)重，使本來就十分緊張的資金狀況雪上加霜。三是資金沉淀嚴(yán)重，庫存占用比例過高，欠款居高不下，流動(dòng)資金占用有增無減，周轉(zhuǎn)緩慢，企業(yè)信用和盈利能力下降。

三、加強(qiáng)企業(yè)資金集中管理的途徑

1.建立資金管理模式。在當(dāng)今日益激烈的市場競爭中，企業(yè)往往將更多的精力投入到市場份額的不斷開拓、產(chǎn)品升級(jí)創(chuàng)新上，即使有余力進(jìn)行資金集中管理，也很難適應(yīng)瞬息萬變的市場變化。迫切需要一個(gè)適應(yīng)性強(qiáng)的管理模式幫助企業(yè)解決資金管理上的問題，提高集團(tuán)公司的適應(yīng)力和競爭力。筆者認(rèn)為，企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營方針和資金控制的集權(quán)與分權(quán)程度都會(huì)影響企業(yè)集團(tuán)對資金集中管理模型的選擇，并對整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)活動(dòng)效率和經(jīng)營活動(dòng)成果產(chǎn)生影響。一些學(xué)者在研究實(shí)踐過程中也總結(jié)了一些資金管理模型：結(jié)算中心模型，財(cái)務(wù)公司模型，現(xiàn)金池模型，收支兩條線模型等。集團(tuán)企業(yè)根據(jù)自己的經(jīng)營特色，可以謹(jǐn)慎選擇資金集中管理模型。對于資金管理模式的選擇，其本質(zhì)是由行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金運(yùn)行規(guī)律所決定的，并不能簡單地認(rèn)為其是集團(tuán)管理集權(quán)策略抑或是集團(tuán)管理分權(quán)策略。在企業(yè)集團(tuán)中，資金管理的基本策略問題就是這兩種策略：高度集權(quán)的策略有利于集中控制資金，但不利于充分調(diào)動(dòng)下屬公司，使得其在資金上過分地依賴于企業(yè)總部，這樣就極有可能不利于整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部資金的周轉(zhuǎn)，最終對于市場突如其來的變化難以應(yīng)對。因此，對于經(jīng)營單一品種，有穩(wěn)定現(xiàn)金流和固定上下資金鏈的企業(yè)來說，可以選擇這種策略。分權(quán)的策略則有助于充分調(diào)動(dòng)下屬，但不利于資金的整合，最終會(huì)使得資金的利用效率下降，同時(shí)使用成本升高。因此，對于經(jīng)營多元產(chǎn)品的企業(yè)或者上下資金鏈不牢固的企業(yè)適合選用這種策略。綜上所述，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金管理的一個(gè)重要途徑就是建立資金管理模式。

2.加強(qiáng)資金全面預(yù)算。企業(yè)集團(tuán)推行財(cái)務(wù)預(yù)算管理，特別是資金預(yù)算管理，能有效準(zhǔn)備分析、控制企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的各項(xiàng)支出。加強(qiáng)經(jīng)營資金和企業(yè)資本性支出的合理配置，促使企業(yè)的收支平衡，達(dá)到企業(yè)內(nèi)部資源充分利用，有效地組織與協(xié)調(diào)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，確保企業(yè)達(dá)到經(jīng)營目標(biāo)。編制全面預(yù)算，通過對現(xiàn)金流量分析預(yù)測，嚴(yán)格控制現(xiàn)金流出和流入，對集團(tuán)內(nèi)各子公司的經(jīng)營活動(dòng)，籌資活動(dòng)嚴(yán)格管理，保證支付能力和償債能力。此外，讓預(yù)算控制貫穿于整個(gè)財(cái)務(wù)收支過程，通過過程控制和分級(jí)管理，堅(jiān)持資金預(yù)算的剛性作用，形成事前預(yù)算、事中控制、事后反饋的管理體系。從集團(tuán)到子公司、部門直至每個(gè)公司人員都能了解資金運(yùn)動(dòng)。因此，加強(qiáng)資金全面預(yù)算是加強(qiáng)企業(yè)資金管理的又一必要途徑。

四、總結(jié)

本文通過系統(tǒng)研究集團(tuán)企業(yè)在資金管理上存在的問題，認(rèn)為資金集中管理是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的核心，而對于層次復(fù)雜、龐大的企業(yè)集團(tuán)而言，更需要提高資金管理水平，通過合理的集中控制和統(tǒng)一管理，應(yīng)用收支兩條線的方法，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源的優(yōu)勢聚合，財(cái)務(wù)關(guān)系的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，財(cái)務(wù)監(jiān)督力度的強(qiáng)化，能促進(jìn)集團(tuán)資金的良性循環(huán)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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