磨合法
——如何培育員工的心智模式

文//劉鵬凱

磨合法
——如何培育員工的心智模式

文//劉鵬凱

多年前,工廠購買了一輛載重汽車。記得新車第一次裝貨前，駕駛班班長小吳對駕駛員再三叮囑：“千擔(dān)不傷人，一擔(dān)會傷人。新車上路處于磨合期，2000公里內(nèi)裝載重量不要超過核載的七成，一定要限速慢走少拉呀！”這番話令我牢記深省。

原來，新車上路，馬達(dá)的齒輪需要磨合，從而使活塞環(huán)與氣缸壁間精密吻合，讓汽車能發(fā)揮最佳工作狀態(tài)。其實(shí)，管理中人與人之間，企業(yè)組織中不同思想觀念和意識形態(tài)之間，也如同新車上路需要磨合那樣，有一個文化交流、沖突、包容、認(rèn)同和尋求價值觀適應(yīng)、同化的磨合過程，這對增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部員工心智模式的培育，發(fā)展愿景的統(tǒng)一，思維方式的培訓(xùn)及價值理念的同化有著十分重要的影響。

一個企業(yè)，總會遇到這樣或那樣的問題，沒有問題的企業(yè)是不現(xiàn)實(shí)的，也是不存在的，然而有問題并不可怕，只要我們能像駕車那樣，頭腦清醒，明確目標(biāo)，能看到問題，找到問題的關(guān)鍵和本質(zhì)，及時磨合溝通，順利度過磨合期，美麗的彩虹便會在某一刻把你的天空照得透亮。

精心磨合，找出最優(yōu)配置

管理再好的企業(yè)，也存在事實(shí)上或價值上的差異。如同新車需要磨合那樣，同樣需要經(jīng)過調(diào)整、完善，在探索中提高。

一天，某大企業(yè)老總來廠，我陪同他去車間參觀。來到灌裝車間，員工們兩人一檔、3人一組，頭也不抬，專心致志地灌裝著不同品種的產(chǎn)品。走著走著，這位老總冒出一句：“劉總，這里有多少員工？”“9個！”我脫口而出，“一共是三個小組，一個小組灌裝大包裝2個人，一個小組灌裝牙管3個人，一個小組灌裝外貿(mào)小包裝4個人?！?/p>

我們邊走邊聊。 “這是2、2、3、3組合。” 指著生產(chǎn)組合定置圖，我與這位老總交流起來,“人民幣只有1、2、5元三種小額面值，而沒有3、4、6、7、8、9元面值的，為什么？因?yàn)?、2、5元可以很合理地組合成所有面值。受此啟發(fā)，我們在原勞動組合的基礎(chǔ)上，創(chuàng)造了2、2、3、3管理法。當(dāng)生產(chǎn)需要二人、三人時，第一人為責(zé)任人，當(dāng)需要四人、五人時，2個小組合并，車間最多組合人員不會超過5人的。”聽著我的介紹，來訪的老總凝視著組合定置圖，再看看秩序井然的車間。墻上那“2、2、3、3組合”定置圖，簡單如一條直線，一端連著責(zé)任，一端牽著員工，就像我們童年時畫的小太陽，簡單卻生動。

現(xiàn)代勞動組織管理的目的，就是不斷提高勞動效率，使員工之間，以及員工和生產(chǎn)資料之間密切配合，令勞動時間得到合理的分配和利用。在工廠這個小社會，員工來自四面八方，素質(zhì)的差異不可回避，男女有別，高矮不同，干活有快慢，力氣有大小，脾氣有好壞，有老同志，也有新人員，有技能強(qiáng)的，也有技能弱的。不分清紅皂白，簡單隨意組合定置，既不利于員工間的相互配合，也不利于生產(chǎn)有序開展，一不小心還會無端增加內(nèi)耗。出色的大廚能夠魚和熊掌兼得，主菜、配菜、作料，包括鍋碗瓢盆都會放在最順手、最方便的地方，選菜，配料，烹制到裝盤、上桌，也都會條理分明，井然有序，讓老少咸宜，眾口喝彩。而一個優(yōu)秀的管理者，也會像對待新車那樣，懂得進(jìn)行了解、適應(yīng)，讓每個員工通過磨合，調(diào)整提升、完善，逐步形成共識，用智慧、靈感和創(chuàng)造，把看似沒有區(qū)別的員工按照不同個性、不同專長進(jìn)行科學(xué)合理組合。一方面將生產(chǎn)組合定置的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)更有利于發(fā)揮人的個性和專長，另一方面不斷提高科學(xué)管理水平，促進(jìn)生產(chǎn)資料合理高效地流轉(zhuǎn)，從而使員工在良好的磨合適應(yīng)中，不斷提高組合效應(yīng)。使每個人都能發(fā)揮最大的潛力，盡職、盡責(zé)，全心全意做出五味調(diào)和百味飄香的企業(yè)“大餐”。

磨掉棱角，減少發(fā)展阻力

磨合也叫走合。汽車在磨合期，可以磨掉零部件上的棱角，從而減少阻力，實(shí)現(xiàn)各個部件之間完整的契合。我們的管理者也要在解決問題過程中，學(xué)會磨掉一些長官意氣，多站在員工的角度換位思考，從而尋找到解決問題的金鑰匙。

一天，不知是誰悄悄在我辦公桌上放了一張《廣州日報》，并用紅筆標(biāo)出一行醒目的標(biāo)題：“員工頂撞領(lǐng)導(dǎo)罰款50元，律師稱毫無法律依據(jù)，非?；奶啤?。靜心慢看，文章說的是某企業(yè)一員工因不服臨時加班，被罰款50元，頂撞領(lǐng)導(dǎo)又被罰款50元。惡性循環(huán)之后，竟被罰得生活費(fèi)無著落。無奈，員工找到律師咨詢，律師稱頂撞老板罰款一說沒有法律依據(jù)且非?；奶?。

時代在進(jìn)步，員工的法律意識在不斷增強(qiáng)，管理者所遇到的不確定因素在增長，老板不好當(dāng)??！經(jīng)過一番思考，我于當(dāng)天下午召開部門負(fù)責(zé)人會議，先傳播這則新聞，然后提醒大家在履行管理職責(zé)時要規(guī)范行事，不可貿(mào)然懲罰。緊接著，我宣布在全廠開展“挑刺”活動，讓員工給企業(yè)“挑刺”，給管理者找毛病，員工找出問題有獎，管理者有則改之，無則加勉。

冬天開車，有經(jīng)驗(yàn)的駕駛員在冷啟動時，總是先轟油門，預(yù)熱到一會兒再開動車子，別小看這個起步先預(yù)熱，這可是細(xì)節(jié)決定成敗?。∫粓觥皥蠹堬L(fēng)波”引發(fā)了一次有意義的“挑刺”活動，無疑對改進(jìn)企業(yè)管理是一次有力的促進(jìn)。如果當(dāng)時將報紙封鎖起來，或者追查送報人，搞不好就會引起逆反心理，那就真是復(fù)雜了。我要感謝這個送報紙的人，讓我體驗(yàn)了簡單中的復(fù)雜，并且提醒我將復(fù)雜思考在前，從而將復(fù)雜變得簡單。

有個“一粒沙”的故事。說的是一名參加長跑比賽的選手，走過一片沙灘時，鞋子里灌滿了沙子，他匆匆把鞋子脫下，胡亂地把沙子倒出，便又急急地繼續(xù)奔向前面的路程。有一粒沙子仍留在他的鞋里，在他以后的路程中，那粒沙子磨著他的腳，使他走一步，疼一步。但他并沒有停下把鞋子脫掉，抖出那粒磨自己腳的沙子，仍匆匆前行。天晚了，疲乏的他忘了脫去鞋子取出沙子便沉沉入睡。第二天，天剛微亮他又急急起程，奔向新的目標(biāo)。就這樣，他在痛苦中疲憊，又在疲憊痛苦中起程。直到有一天，在離終點(diǎn)不遠(yuǎn)的地方，因腳痛難忍，他不得不止步，最后放棄了比賽。

“一張報紙”就好比“一粒沙子”，看起來微不足道，然而我們的管理者一旦缺乏文化敏感性，對來自員工的信息不做出分析、判斷，不進(jìn)行溝通磨合，居高臨下，死守教條，不知變通，就會像這鞋中的一粒沙，讓你在痛苦中疲憊，勢必導(dǎo)致管理上的失敗。

我曾與天津《經(jīng)營管理》雜志社原社長牛國鋒聊天時談及此事，牛社長漫不經(jīng)心地問我：“你叫工人加班有沒有不干的？”我搖了搖頭。

“為什么？”牛社長急于得到答案。

“有些事，它復(fù)雜我不復(fù)雜，它簡單我不簡單。當(dāng)企業(yè)有了自己的價值觀之后，員工們會把自覺做好工作當(dāng)作一種習(xí)慣。這大概就是所謂‘上下同欲者勝’吧?！币环捯齺砼Ｉ玳L感慨連連、嘖嘖稱是。

溝通是人際或群體之間交流和傳遞信息的過程。構(gòu)建和諧企業(yè)不是回避矛盾，而應(yīng)通過溝通、磨合化解矛盾。磨合疏導(dǎo)是化解矛盾的最好方法。一個企業(yè)是一個團(tuán)隊(duì)，要想達(dá)到契合，必須磨掉不和諧的棱角，磨出共同價值觀的結(jié)合面，這樣才能相互適應(yīng)，心心相印，減少發(fā)展中的不和諧聲音。

企業(yè)文化管理實(shí)際上是一種情感管理，多站在員工的位置上去思考，用情說事，員工自然會因?yàn)椤扒椤倍P(guān)注“理”，這是我在管理中的體會。然而，說起來容易做起來難??！“簡單管理”是管理者追求的一種境界，不要小看簡單，把簡單組合起來就是不簡單。一個管理者在形式上用“情”追求簡單，在內(nèi)涵上用“理”尋求深刻，這并非易事。

理念磨合，轉(zhuǎn)變思維方式

汽車磨合的優(yōu)劣，對于車的壽命、安全性、經(jīng)濟(jì)性將會產(chǎn)生重要影響。其實(shí)，對于企業(yè)來說，要培養(yǎng)出好的作風(fēng)亦如此。

甲申猴年的第一場雪不期而至，夜幕降臨，北風(fēng)挾著寒冷肆意咆哮。工廠新建的車間里，卻是一番繁忙景象，安裝設(shè)備的小伙子們喘著大氣，緊張有序地吊裝著釜蓋。

“今天能不能安裝到位？”我隨生產(chǎn)科長來到操作平臺，問一旁指揮的剛剛提升的設(shè)備科長小江。

“基本上可以結(jié)束，但還少幾個配件，已經(jīng)派人采購去了。只要配件買回來，八更八點(diǎn)也要安裝到位！” 臉凍得像紅富士的小江拍著胸口，說得斬釘截鐵。

第二天一早，例行的晨會一結(jié)束，我特意又去了操作平臺，只見買回來的零部件靜靜地躺在冰冷的鐵板上。 “廠長，不好意思，零部件買回來太晚了。我今天上午保證把它裝好，不會影響試產(chǎn)！”小江滿不在乎。

印第安人有一句諺語說得好：如果我們走得太快，停下來，讓靈魂跟上來。對于一個新提拔的管理者能否及時跟上團(tuán)隊(duì)的工作節(jié)奏，這也需要磨合，需要有一定的心理和文化適應(yīng)期。當(dāng)日午休前，我又特意去了新車間，面對仍然散落在鐵板上的零部件，我想起了汽車磨合期的注意事項(xiàng)：對磨合期的車輛，平時要經(jīng)常檢查，提前發(fā)現(xiàn)問題并排除它。于是在當(dāng)晚收工日評會上，我給大家講了一則《關(guān)注細(xì)節(jié)》的故事：在一家企業(yè)，總裝車間的地面上有一顆廢棄的地腳螺釘，因?yàn)榈K事被彎倒在一邊，時間一長竟被人踢得錚亮。后來，這家企業(yè)與美方合資了。有一天，美方經(jīng)理指著地鐵螺絲對車間主任說：“你今天派人把它鏟掉?！蓖砩舷掳鄷r，美方經(jīng)理看到螺絲依然沒動，車間主任解釋說：“今天太忙了，明天一定派人把它鏟掉?！泵婪浇?jīng)理說：“不用你費(fèi)心了，你被免職了?！贝蠹乙詾檫@是我臨時編撰的故事，我一本正經(jīng)地掏出載有這篇文章的《中國工業(yè)報》，在座的人一個個眼睛瞪得大大的，只見新官小江臉上飄起一片紅云，帶著愧意逃避著我善意的目光。

感性認(rèn)識是通過感覺器官對客觀事物局部的、現(xiàn)象的和外在的認(rèn)識。一個人獨(dú)特的感性認(rèn)識，是在自己特殊文化背景中，通過親身經(jīng)歷獲得的。美方經(jīng)理對一個無用的地腳螺釘“挑剔”，正反映了中外企業(yè)管理理念的差距。很多時候，我們今天存在的問題總是用昨天的解決方法，殊不知，管理是一個動態(tài)的過程，很多事情如果完全理性按常規(guī)出牌，或說教是不現(xiàn)實(shí)的，也是不可能解決的。管理是“管”與“理”的有機(jī)統(tǒng)一，如果我們像美方經(jīng)理那樣簡單處理部下，只“管”他們而不去“理”他們，就會產(chǎn)生文化沖突，就會造成相互對立，相互排斥，關(guān)系疏遠(yuǎn)，距離增大。就會產(chǎn)生像一位哲人說的那樣，只會使用錘子的人，總是把一切問題都看成是釘子。

班后一次針尖對麥芒的碰撞，不拿最后的武器去處罰人，而是將我們的一種思維置換為另一種思維，用適合中國國情的方法進(jìn)行文化融合，這種碰撞中的磨合比老外摘烏紗帽的效果會更好。

管理大師彼得.德魯克說：管理的最高境界是無管理。無管理不是不管理。老子說：人法地、地法天、天法道、道法自然。其實(shí)道就是客觀規(guī)律，是說管理要效法自然，讓事物按照自身的必然性發(fā)展，就像駕大修后的車要注意磨合期一樣，使其處于符合道的自然狀態(tài)。

另類磨合， 培養(yǎng)全面人才

1997年9月，中法簽訂協(xié)議，廣州汽車工業(yè)集團(tuán)與法國標(biāo)致汽車公司終止合作。廣州標(biāo)致的解體其原因是多方面和復(fù)雜的，但 “文化差異”導(dǎo)致 “水土不服”占了大部分。這就像機(jī)械零部件在初期運(yùn)行中接觸、摩擦、咬合的過程，因?yàn)槿鄙倌ズ?，最終走上了解體的不歸路。實(shí)踐證明，磨合不是拉郎配，而是一種高效的組織行為。一個企業(yè)要獲得健康發(fā)展，需要經(jīng)歷磨合碰撞，乃至“煉獄”般的文化融通，企業(yè)才能走在風(fēng)雨中。

為了培養(yǎng)一支拉得出、打得響，能適應(yīng)長遠(yuǎn)發(fā)展的高素質(zhì)管理者隊(duì)伍，我時常設(shè)計(jì)一些狀況，有形或無形去考驗(yàn)部下，以培養(yǎng)他們的心理素質(zhì)、工作精神。新聘進(jìn)廠的大學(xué)生中，小何工作算不錯，不到兩年時間就升任為部長助理。一次人員調(diào)整中，我有意將小何調(diào)整到車間去做主任，一方面想讓他熟悉生產(chǎn)過程，培養(yǎng)他全面工作的能力，另一方面考考他的心理素質(zhì)。去車間之前，我找小何作了一次含蓄的談話，既沒有挑明，也沒有承諾，只是希望他以平常的心境看待調(diào)整，再添一把柴，經(jīng)得起摔打，要干就干個出色。小何沉默地點(diǎn)點(diǎn)頭，沒說什么就到崗了。

然而，有些出乎我意料的是，小何從管理者到車間主任，職務(wù)轉(zhuǎn)變后，好似變了個人，總覺得自己低人一等，全無了年青人的朝氣、大學(xué)生的才氣，倒是多了一股懷才不遇的怨氣。干活走路都是低著頭，時不時流露出一絲絲的失落感。在車間干了二十多天后，他向我遞交了辭職報告。看著辭職報告上簡短的幾行字，我淡淡一笑，心里想著這個重點(diǎn)培養(yǎng)的對象，竟然淪落到需要挽留的地步，這真是企業(yè)與人才雙方的災(zāi)難啊！既然要走就痛痛快快讓他走，落花有意嘛。我走到小何面前，握著他涼絲絲的手，坦然地說：“想走你就走吧，想來你還來，黑松林還歡迎你。”說完，我掏出一張名片遞給他，并希望他去看一看原英國首相格萊斯頓聽布道的故事。小何兩眼直瞪瞪的看著我，有點(diǎn)茫然。我叫來財(cái)務(wù)開了幾百元的錢給他。臨行前小何朝我深深起鞠了一躬，并伸出了手，我也把手伸過去，兩只手握在了一起。

我很敬佩格萊斯頓，當(dāng)教堂里的教徒幾乎都在打瞌睡的時候，他能從頭到尾專心聽完牧師冗長的布道，他用這件事來試試自己的韌勁，考驗(yàn)自己能夠忍耐到什么程度，正如他自己所說：“以這種耐心去面對政治上的種種難題，還有什么事情不能解決呢？”后來，小何好馬吃了回頭草，又回到工廠，并且干得有聲有色。

工廠是一個訓(xùn)練品格的大學(xué)校，培養(yǎng)一個全面發(fā)展的人才就像開一輛新車，不要長期使用一個檔位，應(yīng)以低檔起步，逐步換為高檔，循序漸進(jìn)地行駛。每一個企業(yè)都應(yīng)為明天而思考，精心去培養(yǎng)一支階梯式的管理隊(duì)伍，去迎接市場經(jīng)濟(jì)的暴風(fēng)驟雨。列寧說過，判斷一個人， 不是根據(jù)他自己的表白或?qū)ψ约旱目捶?，而是根?jù)行動。調(diào)整是檢驗(yàn)一個人基本素質(zhì)的試金石，更是一種另類磨合?，F(xiàn)代員工與企業(yè)，文化沖突和離散不可避免，而實(shí)現(xiàn)利益與目標(biāo)的同向選擇又使文化融合成為可能。

面對新的形勢，新的挑戰(zhàn)，要使企業(yè)安全行車就得不斷適應(yīng)以人心為本，磨合溝通，實(shí)現(xiàn)共同價值觀。如今人才流動，雙向選擇，是任何企業(yè)都無法避免的現(xiàn)實(shí)。不是留人而是留心。企業(yè)要靠事業(yè)去留人，靠形象吸引人，靠人格魅力感染留人，而不是靠權(quán)力留人，高薪留人、檔案留人。心不安則身不安，身不安主動性、積極性、創(chuàng)造性又從何而來。更談何肝膽相照、風(fēng)雨同舟干好工作呢？

是的，新車上路需要磨合，人才培養(yǎng)也需要磨合，成功的磨合能迸發(fā)出燦爛的火花。

一位哲人曾說過：不加訓(xùn)練培養(yǎng)的天賦能力，就像不結(jié)果的樹木一樣。實(shí)踐表明，企業(yè)培養(yǎng)一名管理骨干，一般需要5～8年的實(shí)踐鍛煉方能成熟。任重道遠(yuǎn)，讓我們在探索中實(shí)踐，在實(shí)踐中磨合，在磨合中提高。

新車磨合的結(jié)果是相互摩擦的機(jī)件達(dá)到最佳的配合，而員工在企業(yè)中的磨合就是融入其中，其最佳狀態(tài)，就是“我中有你，你中有我”的“無我”。磨合并不改變員工的個性，它帶來是價值觀的認(rèn)同、習(xí)慣的一致和行為的“員工化”。