海爾管理模式對我國公務(wù)員管理的啟示*

王 宏

(安徽三聯(lián)學(xué)院 經(jīng)濟法政系,安徽 合肥 230601)

我國公務(wù)員管理主要是相關(guān)管理機構(gòu)依據(jù)相關(guān)法律法規(guī)和公務(wù)員制度,對國家公務(wù)員錄用、考核、獎懲、任免、培訓(xùn)、交流等方面進行的各項管理活動。但隨著經(jīng)濟發(fā)展,公務(wù)員管理存在著一些違背管理原則和人性原則的地方,比如有些管理手段過于刻板,過于重視物質(zhì)需求,忽視精神需求;過于重效率而輕公平;重集體而輕個人等。海爾管理模式不僅重視團體意識和吃苦精神,而且開創(chuàng)了以人為本的識才、用才、出才的用人之道。所以,筆者認為海爾集團獨特的管理模式,對于改進我國公務(wù)員的管理有著重要的啟示作用。

一、我國公務(wù)員管理存在的問題

我國公務(wù)員管理制度日趨完善,但是從人本化管理和科學(xué)發(fā)展的視角來看,仍然存在著一些問題。

(一) 公務(wù)員考錄形式單一化

我國公務(wù)員考錄制度實施多年,主要涵蓋筆試、面試、體檢、政審等環(huán)節(jié)。如果想進入公務(wù)員隊伍,一般都要經(jīng)歷“凡進必考”制度,而且選拔人才必須要體現(xiàn)出平等、競爭、擇優(yōu)的原則。但是,公務(wù)員能力測評技術(shù)還未能達到有效應(yīng)用,在一些專業(yè)技術(shù)崗位上,這種單一的能力測評方式很容易錯失崗位所需要的優(yōu)秀人才。另外,對于公務(wù)員統(tǒng)一考試所取得的成績并不能完全反應(yīng)出考生的綜合素質(zhì)和能力,對于考生的專業(yè)實踐能力不能僅通過試題測試反映,這樣選擇的人才,不一定是崗位所需人才。

(二) 公務(wù)員考核制度形式主義嚴重

當前我國公務(wù)員考核制度不僅過于籠統(tǒng),而且在德、能、勤、績、廉考核上缺乏可操作性,這就導(dǎo)致管理部門在考核過程中不能做出客觀真實的評價。公務(wù)員考評分為四個等次：優(yōu)秀、稱職、基本稱職和不稱職?？己私Y(jié)果往往是:優(yōu)秀比例很少,不稱職和基本稱職的比例也極少,絕大多數(shù)都屬于稱職。對于績效考核的結(jié)果也沒有很好地與工資報酬等相掛鉤,不能全面反映公務(wù)員實際工作能力與收入之間的關(guān)系,這也造成公務(wù)員激勵機制難以有效發(fā)揮,不利于激發(fā)公務(wù)員的工作積極性和創(chuàng)造性。

(三) 公務(wù)員培訓(xùn)內(nèi)容和方法不完善

公務(wù)員培訓(xùn)教育觀念滯后,有些部門領(lǐng)導(dǎo)把培訓(xùn)當作一項可有可無的工作,沒有認識到公務(wù)員培訓(xùn)的重要作用。公務(wù)員培訓(xùn)內(nèi)容缺乏針對性,很多培訓(xùn)內(nèi)容有假、大、空現(xiàn)象,沒有結(jié)合實際,造成公務(wù)員培訓(xùn)效果不佳。此外,培訓(xùn)形式單一,公務(wù)員培訓(xùn)大多采取課堂講授的方法,很少根據(jù)公務(wù)員的具體狀況進行專項教學(xué),對于像角色模擬、案例教學(xué)、研討式教學(xué)、啟發(fā)式教學(xué)等教學(xué)方法和手段使用不夠豐富,導(dǎo)致課堂教學(xué)缺乏吸引力。

(四) 公務(wù)員工作環(huán)境缺乏活力

公務(wù)員工作環(huán)境主要是指其組織內(nèi)部環(huán)境,工作環(huán)境能否給予公務(wù)員一個輕松、自由的工作氛圍,組織內(nèi)部的文化價值觀是否與個人相一致,這對于公務(wù)員工作積極性的發(fā)揮至關(guān)重要。當公務(wù)員認同工作環(huán)境時,他才會為組織目標的實現(xiàn),充分發(fā)揮自己的才能。但我國公務(wù)員組織深受傳統(tǒng)行政文化的消極影響,不同程度地存在著人浮于事、辦事效率低下的現(xiàn)象,影響了公務(wù)員工作效能的發(fā)揮。

二、海爾管理模式的主要內(nèi)容

海爾集團的首席執(zhí)行官張瑞敏獨創(chuàng)了一套OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，即對每個人、每天、每件事進行全面控制和清理。海爾管理模式主要是這三方面的結(jié)合,即團體意識和吃苦精神、個性舒展和創(chuàng)新競爭與中國傳統(tǒng)文化中的管理精髓。海爾集團之所以會有今天的成就,其主要秘訣就在于開創(chuàng)了一條獨特的用人之道。

(一) 注重人的能力和業(yè)績

海爾在識才方面,注重的是人的能力和業(yè)績,而不惟資歷、學(xué)歷。員工進入企業(yè)的時間有早有晚,學(xué)歷也會有高有低,但是只要有能力、有業(yè)績,都可以得到重用。海爾在用才方面,提倡“兵隨將轉(zhuǎn),無不可用之人”。海爾認為人人都是人才,充分給予員工創(chuàng)造發(fā)揮才能的條件,使員工能夠更好的實現(xiàn)個人價值。在出才方面,海爾將企業(yè)經(jīng)營和人力資源開發(fā)戰(zhàn)略相結(jié)合,非常重視員工的培訓(xùn),并且建立了“海爾大學(xué)”培訓(xùn)基地,主要培養(yǎng)員工的創(chuàng)新意識和能力。

(二) 重視企業(yè)文化的發(fā)揚

海爾總裁張瑞敏創(chuàng)造了這樣一種企業(yè)文化,即一切以人為中心,把所有的員工都看作是可以被造就的人才,在企業(yè)內(nèi)部營造一種尊重人、信任人、關(guān)心人、理解人的文化氛圍,讓每一個員工都富有熱情、積極自愿、富有責(zé)任感地去進行創(chuàng)造性實踐,使企業(yè)的管理體制與員工內(nèi)在的心靈需求和諧、完美地統(tǒng)一起來。

(三) 樹立一切以人為本的理念

海爾集團是堅持以人為本的企業(yè)典范,對內(nèi)以員工為中心,尊重員工,關(guān)心員工,想方設(shè)法調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性;對外以用戶為中心,關(guān)心用戶,服務(wù)用戶,創(chuàng)造用戶。海爾的這種以人為本的價值觀,充分體現(xiàn)了尊重人、關(guān)心人、服務(wù)人、發(fā)展人的價值觀,這也是海爾集團之所以能發(fā)展壯大的秘訣之一。

三、海爾管理模式對我國公務(wù)員管理的啟示

(一) 堅持以人為本

政府部門要營造一種人本的行政文化,這是實現(xiàn)組織與公務(wù)員共同成長的關(guān)鍵。在公務(wù)員管理中,要建立以人為本的公務(wù)員管理機制,要把公務(wù)員當作普通人去關(guān)心,因為他們也有希望得到認同、自我發(fā)展、自我實現(xiàn)等需求。要建立高素質(zhì)的公務(wù)員隊伍,就要正確地引導(dǎo)公務(wù)員的價值理想,使他們的人生奮斗目標與組織的發(fā)展目標相一致,使他們覺得實現(xiàn)了組織的發(fā)展目標就能實現(xiàn)個人的理想。在制定公務(wù)員管理的具體制度時,就要盡可能地人性化,在政府公共組織中建立一種積極向上、努力進取、友好和諧、等級平等的行政文化氛圍。同時,政府公共部門也要向公務(wù)員進行人本理念的教育,使公務(wù)員能夠認識到自身的不足,不斷地增強學(xué)習(xí)的動力。通過構(gòu)建以人為本的行政文化,來營造一個尊重人、理解人、關(guān)心人的管理氛圍,從而增強公務(wù)員隊伍的團結(jié)協(xié)作意識。

(二) 建立人才激勵機制

政府機構(gòu)要根據(jù)本部門的實際情況,建立起具有可行性的人才激勵機制,以充分調(diào)動公務(wù)員的積極性和創(chuàng)造性。

首先,我國公務(wù)員選拔和晉升制度需要建立起公平、公開、競爭、擇優(yōu)的方式。因為一個公務(wù)員如果要想從低一級別的崗位晉升到高一級別的崗位,判斷其是否能夠得到晉升的標準就是通過考試或考核,主要考核該公務(wù)員的個人業(yè)績和能力。如果一個公務(wù)員崗位要向全社會來選拔適合的人才,那就要避免限定各種條件來縮小競爭范圍,就必須讓所有的相關(guān)人員都有機會參與競爭上崗。

其次,應(yīng)增加公務(wù)員的職級設(shè)置。目前我國公務(wù)員的職級設(shè)置有限,公務(wù)員晉升職級的空間太小、太難,而大部分公務(wù)員都有對高職級的追求,由于對職級晉升失去了信心和斗志,容易使得公務(wù)員在工作中缺乏動力,容易產(chǎn)生消極怠慢的工作情緒。所以,為了激發(fā)公務(wù)員的工作積極性和創(chuàng)造性,我們應(yīng)該適當?shù)卦黾庸珓?wù)員的職務(wù)級別。

再次,要不斷優(yōu)化公務(wù)員隊伍。公務(wù)員隊伍中,不同的崗位有著不同的要求,我們要健全公務(wù)員管理的各種規(guī)章制度,要從入職、任職、升職、降職、免職、辭職等制度中,疏通自“上”而“下”和自“下”而“上”的通道,要改變那種只能“上”不能“下”的現(xiàn)狀,要嚴格執(zhí)行優(yōu)勝劣汰的規(guī)則,讓不能勝任工作崗位的公務(wù)員調(diào)離或者降職,讓那些業(yè)績突出的優(yōu)秀公務(wù)員能夠憑借自身才華和本領(lǐng)得到應(yīng)有的獎勵或晉升,以此來激發(fā)公務(wù)員的工作積極性和創(chuàng)造性。

(三) 強化人才培育機制

海爾集團之所以能夠成功,主要是擁有大量的人才資源,而要擁有人才資源就需要建立有效的人才培育機制。

要想實現(xiàn)組織與個人的全面發(fā)展目標,首先,政府部門要加大對人才培育的投入,要吸收更多優(yōu)秀的人才加入公務(wù)員隊伍,建立起有效的人才培育機制,創(chuàng)造適合團隊工作的舒適環(huán)境,營造一種積極向上的文化氛圍,從而使這些優(yōu)秀人才在政府部門能得到充分地使用和發(fā)展。其次,政府部門要注重加強對公務(wù)員的各類能力培訓(xùn),著力于提高公務(wù)員的知識水平和綜合素質(zhì)。再次,我們要在公務(wù)員相關(guān)政策和制度的允許下,讓公務(wù)員能夠更多地接受一些新的知識教育,讓他們的知識結(jié)構(gòu)也能隨著社會的發(fā)展而得到更新,以提升我國公務(wù)員隊伍的綜合素質(zhì)和能力。最后,我們要使更多的公務(wù)員能夠得到掛職鍛煉和輪崗的工作機會,而這主要有兩方面的好處,一是公務(wù)員通過在不同崗位上的工作和學(xué)習(xí),能夠激發(fā)他們的工作潛能,使他們能夠有機會展示自己不同方面的才智,更好地實現(xiàn)個人價值;二是公務(wù)員通過在不同崗位上的鍛煉和實踐,能夠改善公務(wù)員長期在一個崗位上工作的厭倦和懈怠情緒,可以增強公務(wù)員的工作活力,激發(fā)他們的工作創(chuàng)新力。

(四) 創(chuàng)造條件留住技術(shù)類公務(wù)員

政府機構(gòu)需要合理開發(fā)使用并留住人才,尤其是涉及到一些技術(shù)型崗位,管理人員需具備一定的專業(yè)技術(shù)水平,才能更好地履行這個崗位的職能。我國目前的公務(wù)員隊伍中,如食品藥品監(jiān)督管理部門就需要大量的從事食品檢驗、食品審查、食品安全認證的公務(wù)員;農(nóng)業(yè)管理部門則需要從事農(nóng)林經(jīng)濟管理、植物保護、畜牧獸醫(yī)、種子管理工作的公務(wù)員。這些業(yè)務(wù)部門和技術(shù)型崗位就需要一些專業(yè)型、技術(shù)型的公務(wù)員,這就需要我們在懂得選才、育才、用才的同時,還要學(xué)會如何創(chuàng)造條件留住這些優(yōu)秀的技術(shù)型公務(wù)員。

第一,政府部門領(lǐng)導(dǎo)要在工作上充分信任自己的下屬,要讓每一個公務(wù)員的聰明才智都能夠得到應(yīng)有的發(fā)揮。第二,要圍繞如何激發(fā)公務(wù)員隊伍的活力,積極創(chuàng)造各種有利的工作條件,給予每一個公務(wù)員在工作中更多的參與權(quán)和發(fā)言權(quán),對于他們在工作中出現(xiàn)的一些問題和失誤,不能一味地批評指責(zé),應(yīng)該在了解實際情況后,幫助他們解決實際困難,以提高他們對組織的歸屬感和凝聚力。第三,要建立完善的獎罰機制,對于有突出政績和表現(xiàn)突出的公務(wù)員,政府部門應(yīng)給予積極的表揚和獎勵。只有公務(wù)員隊伍穩(wěn)定了,公務(wù)員隊伍的素質(zhì)和能力提高了,政府公共管理的水平才能提高。

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