淺談集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制系統(tǒng)

陳要武/黑龍江省社會(huì)信用辦公室

淺談集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制系統(tǒng)

陳要武/黑龍江省社會(huì)信用辦公室

隨著我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)和市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的健全，企業(yè)的發(fā)展越來越迅速，企業(yè)創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的重要來源之一。經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)使得企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，企業(yè)需要在完成生產(chǎn)計(jì)劃的同時(shí)合理控制預(yù)算，做到開源節(jié)流，才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最大效益。本文從集團(tuán)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)入手，分析了集團(tuán)企業(yè)預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)和管理方式，對(duì)集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算控制起到一定指導(dǎo)作用。

集團(tuán)企業(yè)；預(yù)算控制；系統(tǒng)管理

一、企業(yè)集團(tuán)概述

企業(yè)集團(tuán)是多層次的組織結(jié)構(gòu)，其通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系將各組織結(jié)構(gòu)連接在一起。企業(yè)集團(tuán)的股票分配程度決定了內(nèi)部成員的經(jīng)濟(jì)協(xié)作關(guān)系。企業(yè)集團(tuán)一般有以下幾個(gè)層次，松散型企業(yè)、半緊密型企業(yè)、緊密型企業(yè)、核心企業(yè)。

企業(yè)的層次不僅僅受制于企業(yè)發(fā)展的規(guī)模大小，還受制于企業(yè)的各組織控制系統(tǒng)，尤其是經(jīng)濟(jì)預(yù)算控制系統(tǒng)。企業(yè)集團(tuán)不具備法人資格，但卻是多法人組成的法人經(jīng)濟(jì)實(shí)體。每一個(gè)企業(yè)內(nèi)部，都需要有一個(gè)核心經(jīng)濟(jì)實(shí)體來引導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，這個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體就是集團(tuán)公司。企業(yè)集團(tuán)和集團(tuán)公司是兩個(gè)不一樣的概念，兩者不能混淆。集團(tuán)公司是獨(dú)立的法人，是整個(gè)企業(yè)的投資中心。所謂的集團(tuán)企業(yè)控制系統(tǒng)，實(shí)質(zhì)上是集團(tuán)員工實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的過程。

企業(yè)的管理部門對(duì)于企業(yè)的發(fā)展是非常重要的，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的經(jīng)濟(jì)市場(chǎng)中，企業(yè)要想保證實(shí)現(xiàn)發(fā)展目標(biāo)，就必須完善企業(yè)的管理系統(tǒng)，在預(yù)算控制系統(tǒng)上更需不斷創(chuàng)新與完善。集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展，使得企業(yè)的規(guī)模不斷擴(kuò)大，各行業(yè)各地區(qū)的界限也都不再明顯，這給企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理帶來了新的問題。集團(tuán)企業(yè)的管理系統(tǒng)主要有三大特點(diǎn)，其一是集團(tuán)核心層有不同的管理主體，集團(tuán)企業(yè)在自身管理的同時(shí)還管理其控股子公司。其二是集團(tuán)公司存在兩個(gè)管理體制。其三是企業(yè)管理模式向三個(gè)方向進(jìn)行轉(zhuǎn)變，封閉型轉(zhuǎn)向開放型，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)型轉(zhuǎn)向經(jīng)營(yíng)管理型，靜態(tài)管理轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)管理。

二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)的特點(diǎn)分析

企業(yè)集團(tuán)的管理系統(tǒng)有好多種模式，其中預(yù)算控制系統(tǒng)是最基本的模式之一。預(yù)算控制系統(tǒng)由7個(gè)子系統(tǒng)構(gòu)成，分別是預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)、預(yù)算組織系統(tǒng)、預(yù)算編制系統(tǒng)、預(yù)算報(bào)告系統(tǒng)、預(yù)算評(píng)價(jià)系統(tǒng)、預(yù)算激勵(lì)系統(tǒng)、預(yù)算監(jiān)控系統(tǒng)。

預(yù)算控制系統(tǒng)的每一個(gè)子系統(tǒng)都有不同的的特點(diǎn)，其子系統(tǒng)的特點(diǎn)決定了集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)的總特點(diǎn)。預(yù)算組織系統(tǒng)具有多層級(jí)性，從集團(tuán)公司到全資子公司，再到控股子公司和企業(yè)單位，形成的是多層級(jí)的預(yù)算組織。多樣性的預(yù)算責(zé)任單位也是預(yù)算組織系統(tǒng)的特點(diǎn)之一。集團(tuán)公司的每個(gè)部門的責(zé)任分配都是不同的，因此各個(gè)部門都會(huì)有獨(dú)立的責(zé)任中心。在投資部門會(huì)設(shè)有投資中心，收益部門會(huì)設(shè)立利潤(rùn)中心，成本核算部門會(huì)設(shè)立成本中心，這些都是各部門的責(zé)任單位。預(yù)算目標(biāo)系統(tǒng)具有多重性、統(tǒng)一性和系統(tǒng)性。企業(yè)集團(tuán)組織的分層性和多樣性，使得每個(gè)子公司和部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)不一樣，這樣也就造成了預(yù)算目標(biāo)的多重性。雖然企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算目標(biāo)具有多重性，但是每一個(gè)分目標(biāo)之間都具有系統(tǒng)的聯(lián)系，都是為了體現(xiàn)整體的集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算編制系統(tǒng)的程序和方法由于企業(yè)集團(tuán)的特性同樣非常復(fù)雜，具有多樣性。預(yù)算編制系統(tǒng)的多樣性造就了集團(tuán)預(yù)算報(bào)告系統(tǒng)的多元性，預(yù)算報(bào)告對(duì)執(zhí)行結(jié)果的分析比較，使得預(yù)算精度更高。集團(tuán)的預(yù)算評(píng)價(jià)需要結(jié)合其他六個(gè)子系統(tǒng)，在企業(yè)集團(tuán)的責(zé)任中心監(jiān)督下，對(duì)各個(gè)子系統(tǒng)的預(yù)算結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)。

三、集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理模式分析

1.構(gòu)建集團(tuán)企業(yè)全面預(yù)算管理的組織體系。集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算管理體系中的主導(dǎo)是預(yù)算目標(biāo)，同時(shí)預(yù)算目標(biāo)也推動(dòng)了預(yù)算管理模式的運(yùn)行。集團(tuán)企業(yè)通常會(huì)在母公司設(shè)立專門的委員會(huì)對(duì)預(yù)算進(jìn)行監(jiān)管，如預(yù)算委員管理會(huì)，這個(gè)部門擁有集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算方案的審批權(quán)，同時(shí)可以對(duì)預(yù)算編制進(jìn)行協(xié)調(diào)、分析和考核。集團(tuán)企業(yè)的控股公司都會(huì)有分層預(yù)算組織，獨(dú)立的預(yù)算控制部門由最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員，對(duì)預(yù)算方案和編制進(jìn)行考核和審批。由此可見，集團(tuán)企業(yè)的每一層組織都會(huì)設(shè)立對(duì)應(yīng)的預(yù)算控制機(jī)構(gòu)，以保證企業(yè)的整體預(yù)算管理。

2.建立預(yù)算的編制。預(yù)算管理需要先為預(yù)算建立編制，預(yù)算編制是進(jìn)行預(yù)算全面管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。集團(tuán)企業(yè)通常都會(huì)在核心財(cái)務(wù)上設(shè)立指標(biāo)值，該指標(biāo)值也就是集團(tuán)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)的制定通常是由上往下的，通過集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際情況制定各部門分層預(yù)算目標(biāo)，即集團(tuán)企業(yè)的總預(yù)算部門先根據(jù)企業(yè)的發(fā)展情況制定出合理的預(yù)算目標(biāo)，然后根據(jù)各部門的情況下發(fā)預(yù)算目標(biāo)。通常預(yù)算編制內(nèi)容會(huì)包括經(jīng)營(yíng)虧損和盈利預(yù)算、集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等等。這些預(yù)算編制內(nèi)容由總預(yù)算控制部門制定后，全面下達(dá)給子公司，再由子公司針對(duì)其實(shí)際發(fā)展情況進(jìn)行目標(biāo)分解，然后通過目標(biāo)備案向總公司進(jìn)行預(yù)算匯報(bào)，再由總公司將各分公司的預(yù)算備案制定成詳細(xì)的預(yù)算執(zhí)行方案下達(dá)到對(duì)應(yīng)子公司分解執(zhí)行。

3.不定期進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。子公司執(zhí)行預(yù)算時(shí)需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行不定期地調(diào)整。在預(yù)算執(zhí)行過程中，必須完善預(yù)算監(jiān)督體系，根據(jù)市場(chǎng)執(zhí)行的實(shí)際情況調(diào)整預(yù)算，保證投入產(chǎn)出的配置比，優(yōu)化企業(yè)資源配置，盡量保證預(yù)算目標(biāo)能夠?qū)崿F(xiàn)。預(yù)算調(diào)整前需要先進(jìn)行預(yù)算調(diào)整確定，即判斷是否需要進(jìn)行預(yù)算調(diào)整。這也就需要企業(yè)的預(yù)算管理部門聯(lián)合各分公司的企業(yè)負(fù)責(zé)人，詳細(xì)研讀總公司派達(dá)的預(yù)算目標(biāo)，明確應(yīng)遵循的責(zé)任要求，針對(duì)細(xì)節(jié)問題，需要進(jìn)行全方面、多層次、多環(huán)節(jié)地調(diào)整。這樣就能保證每一個(gè)層次的預(yù)算目標(biāo)具備可調(diào)性，預(yù)算目標(biāo)也更具可行性。當(dāng)然，在對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整時(shí)，預(yù)算控制管理委員會(huì)需要進(jìn)行監(jiān)督，分公司需要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行權(quán)限范圍內(nèi)的調(diào)整，如果超出權(quán)限需要按照相關(guān)規(guī)定向上一級(jí)匯報(bào)，得到審批權(quán)后方可進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，在一些比較重大的調(diào)整中，應(yīng)當(dāng)由各負(fù)責(zé)機(jī)構(gòu)進(jìn)行商討，制定出最科學(xué)的調(diào)整方案，這樣才能保證預(yù)算調(diào)整的準(zhǔn)確性。

4.預(yù)算的執(zhí)行和考核系統(tǒng)。作為集團(tuán)企業(yè)執(zhí)行分層預(yù)算目標(biāo)的子公司，必須通過預(yù)算控制中心的分機(jī)構(gòu)向總部匯報(bào)執(zhí)行進(jìn)度。預(yù)算管理委員會(huì)要先進(jìn)行預(yù)算編制，然后根據(jù)各分公司的預(yù)算編制進(jìn)行平衡修訂，對(duì)修訂后的預(yù)算編制進(jìn)行匯總，再由總預(yù)算控制委員會(huì)下達(dá)各預(yù)算編制單位，保證預(yù)算能夠得到有效執(zhí)行和全面控制。在執(zhí)行完預(yù)算后預(yù)算控制委員會(huì)也需要對(duì)預(yù)算進(jìn)行全面考核，并對(duì)執(zhí)行進(jìn)程加以分析?？荚u(píng)對(duì)象應(yīng)該包括各預(yù)算單位的負(fù)責(zé)人、企業(yè)高層管理者等，考評(píng)的方案應(yīng)結(jié)合各部門具體情況酌情擬定。從而可以提前做好各項(xiàng)控制措施，以保證各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)可以得到有效執(zhí)行。

[1]張先治.基于價(jià)值的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算控制系統(tǒng)--預(yù)算控制變量與預(yù)算控制標(biāo)準(zhǔn)確定[J].財(cái)經(jīng)問題研究，2008.

[2]山青.淺談集團(tuán)企業(yè)的財(cái)務(wù)控制體系的構(gòu)建[J].現(xiàn)代商業(yè)，2010.

[3]黃錫錢.淺談集團(tuán)企業(yè)的全面預(yù)算管理模式[J].財(cái)經(jīng)界，2010.