農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑研究

李東衛(wèi)

（中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會陽泉監(jiān)管分局，山西陽泉 045000）

農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑研究

李東衛(wèi)

（中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會陽泉監(jiān)管分局，山西陽泉 045000）

目前，我國部分農(nóng)村信用社改制成農(nóng)村股份制商業(yè)銀行，據(jù)銀監(jiān)會數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2013年底，全國共改制組建并開業(yè)的農(nóng)村商業(yè)銀行共計590家(其中農(nóng)村商業(yè)銀行468家，農(nóng)村合作銀行122家)。農(nóng)村商業(yè)銀行(農(nóng)村合作銀行)各項(xiàng)業(yè)務(wù)已占據(jù)全國的半壁江山。但隨著金融改革與利率市場化進(jìn)程的加快，農(nóng)村商業(yè)銀行在體制、機(jī)制、金融創(chuàng)新及全面風(fēng)險管理等方面面臨前所未有的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。在新形勢下農(nóng)村商業(yè)銀行要加快轉(zhuǎn)型發(fā)展，穩(wěn)步提升農(nóng)村金融市場競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。本文揭示了農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)，提出農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的建議。

農(nóng)村商業(yè)銀行；轉(zhuǎn)型發(fā)展；難點(diǎn)；建議

一、國際商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功經(jīng)驗(yàn)

銀行戰(zhàn)略的制定與實(shí)施是一項(xiàng)全局性、系統(tǒng)性的工程，牽一發(fā)而動全身。富國銀行、豐隆銀行是國際商業(yè)銀行成功轉(zhuǎn)型的典型代表。富國銀行堅守核心業(yè)務(wù)，精耕細(xì)作社區(qū)銀行和批發(fā)銀行等傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)，以客戶為中心研發(fā)了近百種業(yè)務(wù)模式，放貸方式靈活多樣，小微業(yè)務(wù)獨(dú)具特色，逐步從區(qū)域小銀行發(fā)展成全球市值最大的銀行。富國銀行的發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明傳統(tǒng)業(yè)務(wù)遵循深耕細(xì)作理念，一樣可以達(dá)到極致和產(chǎn)生創(chuàng)新效果。馬來西亞豐隆銀行已發(fā)展為馬來西亞的第四大銀行，成功經(jīng)驗(yàn)包括透明的定價機(jī)制、打造獨(dú)特的分銷渠道、采用專門針對大眾市場的信貸模式和專業(yè)技術(shù)手段控制風(fēng)險、具有高度激勵作用的薪酬機(jī)制。

二、農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的難點(diǎn)

（一）業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略模糊

在當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行背景下，已改制農(nóng)村商業(yè)銀行支農(nóng)支小的市場定位有所弱化，戰(zhàn)略定位與本地大中型銀行有所趨同，“抓大放小”、“壘大戶”現(xiàn)象比較普遍。信貸管理存在誤區(qū)，出現(xiàn)了信貸投放大額化、長期化、脫農(nóng)化、風(fēng)險化傾向，風(fēng)險集中度有所提高。尤其近年貸款多投向煤炭、房地產(chǎn)、商業(yè)貿(mào)易等非農(nóng)產(chǎn)業(yè)，已有不少貸款露出風(fēng)險端倪。此外，農(nóng)村商業(yè)銀行對內(nèi)外部環(huán)境和自身優(yōu)劣勢缺乏全方位和系統(tǒng)性診斷分析，自身風(fēng)險偏好不明確，戰(zhàn)略規(guī)劃能力薄弱。

（二）缺乏差異化轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略

已改制農(nóng)村商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的內(nèi)生動力不足，同質(zhì)化競爭問題比較突出。內(nèi)部管理制度及相關(guān)業(yè)務(wù)操作規(guī)章依然沿用農(nóng)村信用社相關(guān)做法：資本管理、資產(chǎn)負(fù)債管理制度缺失，精細(xì)化經(jīng)營管理理念尚未根本建立，經(jīng)營發(fā)展方式依然粗放，以規(guī)模、份額、速度論英雄和大干快上的模式還沒有徹底改變，經(jīng)營行為短期化問題依然存在。

（三）金融創(chuàng)新動力不足

隨著電子商務(wù)及互聯(lián)網(wǎng)金融的迅猛發(fā)展，銀行傳統(tǒng)經(jīng)營模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，大型銀行及股份制銀行紛紛加快手機(jī)銀行、網(wǎng)上銀行等電子銀行建設(shè)，在產(chǎn)品、機(jī)制及渠道建設(shè)等方面加大創(chuàng)新力度，金融創(chuàng)新層出不窮，而農(nóng)村商業(yè)銀行受制于體制、創(chuàng)新能力、IT系統(tǒng)、財務(wù)成本及人才等多方面因素，在此輪金融創(chuàng)新競爭中被拉開了差距。目前農(nóng)村商業(yè)銀行的信息科技核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)仍然依托于省農(nóng)村信用聯(lián)社，該系統(tǒng)已難以滿足農(nóng)村商業(yè)銀行日益發(fā)展的經(jīng)營與風(fēng)險管理需要，嚴(yán)重制約了農(nóng)村商業(yè)銀行的健康發(fā)展。

（四）流程銀行建設(shè)緩慢

已改制農(nóng)村商業(yè)銀行各業(yè)務(wù)條線垂直運(yùn)作及部門職責(zé)分工存在空白區(qū)域，農(nóng)村商業(yè)銀行內(nèi)部組織架構(gòu)、關(guān)鍵流程、部門溝通合作路線、風(fēng)險管控模式和績效考核、激勵機(jī)制等方面還比較落后，沒有通過整合和專業(yè)集中使資源在“條”、“塊”之間達(dá)到科學(xué)合理調(diào)配和高效運(yùn)用。此外，從事流程銀行管理專業(yè)人才缺乏，現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)平臺支撐滯后，內(nèi)控執(zhí)行不力，內(nèi)部稽核審計部門地位不超脫，職能不獨(dú)立，風(fēng)險排查涵蓋面難以貫穿業(yè)務(wù)全流程。

（五）農(nóng)村金融法制不健全

已改制農(nóng)村商業(yè)銀行所處社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境、尤其是農(nóng)村金融法治環(huán)境沒有根本改觀，涉及經(jīng)營重大原則，如“建立服務(wù)‘三農(nóng)＇和小微企業(yè)的差異化發(fā)展模式”以及“支農(nóng)支小”等監(jiān)管要求僅屬部門規(guī)章和指導(dǎo)文件，缺乏法律支撐，縣域農(nóng)村商業(yè)銀行的法律地位不明確；難以擺脫來自各方面的行政干擾，不利于農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營自主權(quán)的發(fā)揮。

（六）企業(yè)文化建設(shè)滯后

企業(yè)文化反映干部員工的共同信念和價值觀，是企業(yè)的向心力和核心。農(nóng)村商業(yè)銀行在企業(yè)文化建設(shè)上相對滯后，沒有培育和構(gòu)建具有自身特色的鮮明的企業(yè)文化，在人才培養(yǎng)、引進(jìn)等方面投入不足。

三、農(nóng)村商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的路徑

（一）建立健全法人治理架構(gòu)

董事會對商業(yè)銀行經(jīng)營管理承擔(dān)最終責(zé)任，主要任務(wù)是謀劃發(fā)展方向、經(jīng)營戰(zhàn)略，要清晰界定董事會職責(zé)邊界，防止出現(xiàn)“經(jīng)營型董事會”和“會議型董事會”；監(jiān)事會對股東大會負(fù)責(zé)，全程監(jiān)督董事會、高管層的工作表現(xiàn)；高管層全方位執(zhí)行董事會決策和意圖，把思路變成行動，要賦予高級管理層相應(yīng)的經(jīng)營管理職責(zé)權(quán)限，建立科學(xué)合理的績效考評體系。同時，應(yīng)按《公司法》要求，完善內(nèi)部職能機(jī)構(gòu)，把準(zhǔn)履職盡責(zé)關(guān)；把好獨(dú)立董事和外部監(jiān)事的準(zhǔn)入關(guān)，讓高素質(zhì)者充任，真正行使監(jiān)督管理權(quán)；嚴(yán)格按《商業(yè)銀行法》要求，規(guī)范股東貸款業(yè)務(wù)，不得向關(guān)系人發(fā)放信用貸款，其擔(dān)保貸款發(fā)放條件不得優(yōu)于其他借款人同類貸款條件。

（二）確立差異化的戰(zhàn)略目標(biāo)

在堅持“立足地方、服務(wù)三農(nóng)、服務(wù)小微”的市場定位前提下，圍繞“做優(yōu)、做精、做?！鞭D(zhuǎn)型發(fā)展目標(biāo)，繼續(xù)深耕縣域及農(nóng)村金融市場，深度挖掘農(nóng)村改革發(fā)展及消費(fèi)金融領(lǐng)域潛在發(fā)展空間，進(jìn)一步細(xì)化市場定位，尋找并培育主導(dǎo)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，以特色行業(yè)、特色產(chǎn)業(yè)、特色領(lǐng)域、特色產(chǎn)品、特色經(jīng)營等為突破口，充分利用本土資源和錯位競爭優(yōu)勢，形成品牌特色，實(shí)現(xiàn)差異化發(fā)展。一要堅持自身特色和專業(yè)化發(fā)展，把握零售銀行業(yè)務(wù)市場快速發(fā)展的機(jī)遇，將社區(qū)銀行和零售業(yè)務(wù)作為發(fā)展方向。二要堅持“三農(nóng)”經(jīng)營方向不動搖，大力創(chuàng)新助農(nóng)信貸產(chǎn)品，提高農(nóng)貸易得性、降低貸款成本，有效改變農(nóng)村信貸供給不足現(xiàn)狀。三要開辟“資扶”與“智扶”相結(jié)合的信貸新路，促進(jìn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；娃r(nóng)民合作社發(fā)展，提高科技與市場信息反饋能力，推動農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)高效發(fā)展。四要在風(fēng)險可控、管理到位、偏離集中度情況下，適當(dāng)提高商業(yè)化貸款比重，確保商業(yè)貸款穩(wěn)妥可靠。同時，提高產(chǎn)品自主研發(fā)能力，提供差異化金融服務(wù)，為客戶創(chuàng)造良好服務(wù)體驗(yàn)，打造特色品牌。

（三）加快金融創(chuàng)新步伐

農(nóng)村商業(yè)銀行要形成核心競爭力，最大程度降低利率市場化帶來的沖擊，一要加強(qiáng)渠道建設(shè)，增強(qiáng)服務(wù)的便利性。加快在農(nóng)村地區(qū)及城鎮(zhèn)社區(qū)布設(shè)自助銀行設(shè)備、pos終端設(shè)備、便民服務(wù)點(diǎn)進(jìn)度，加強(qiáng)服務(wù)渠道建設(shè)，全面提升農(nóng)村金融服務(wù)的便利性。二要深挖客戶需求，增強(qiáng)服務(wù)的支持性。圍繞廣大農(nóng)民、城鎮(zhèn)居民及小微企業(yè)等核心客戶群體，在風(fēng)險可控的前提下，大膽創(chuàng)新涉農(nóng)信貸特色品種，并通過理財、投行、代銷基金、資金托管等產(chǎn)品創(chuàng)新幫助客戶實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值，在增強(qiáng)服務(wù)支持性的同時，實(shí)現(xiàn)收入結(jié)構(gòu)多元化。三要強(qiáng)化業(yè)務(wù)合作，實(shí)現(xiàn)資源集成。引導(dǎo)農(nóng)村商業(yè)銀行與各類金融機(jī)構(gòu)、電商企業(yè)及信息科技企業(yè)等達(dá)成全方位的戰(zhàn)略合作協(xié)議，包括引進(jìn)戰(zhàn)投、戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)合作、業(yè)務(wù)外包等各種形式，整合金融資源、節(jié)約技術(shù)成本，實(shí)現(xiàn)地區(qū)性或區(qū)域性、業(yè)務(wù)性互補(bǔ)和產(chǎn)品交叉銷售，全面改進(jìn)經(jīng)營理念，完善管理方法，提升品牌形象。

（四）強(qiáng)化資本約束

農(nóng)村商業(yè)銀行應(yīng)以新資本管理辦法的實(shí)施為契機(jī)，提升各類主要風(fēng)險資本量化水平，完善全面風(fēng)險管理體系。一是實(shí)施精細(xì)化的資本管理，建立以經(jīng)濟(jì)資本為核心的績效考核體系，強(qiáng)化資本的剛性約束，加強(qiáng)貸款、債券投資、同業(yè)資產(chǎn)等各類資產(chǎn)合理配置，引導(dǎo)大力發(fā)展輕資本型業(yè)務(wù)，促進(jìn)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整和資本的節(jié)約使用。二是實(shí)行精細(xì)化的定價管理和成本管理。作為中小農(nóng)村商業(yè)銀行，應(yīng)借助外力加快IT系統(tǒng)支撐及風(fēng)險量化技術(shù)開發(fā)運(yùn)用，加強(qiáng)利率風(fēng)險研究和管理，強(qiáng)化主動負(fù)債管理和成本控制，按照收益覆蓋風(fēng)險原則，建立差異化的資產(chǎn)定價體系，提高風(fēng)險定價水平。三是用好政策紅利。中國人民銀行從2014年4月25日起下調(diào)縣域農(nóng)村商業(yè)銀行人民幣存款準(zhǔn)備金率2個百分點(diǎn)，下調(diào)縣域農(nóng)村合作銀行人民幣存款準(zhǔn)備金率0.5個百分點(diǎn)。此次縣域農(nóng)村金融機(jī)構(gòu)準(zhǔn)備金率結(jié)構(gòu)性調(diào)整，可為農(nóng)村商業(yè)銀行釋放更多的資金，對次，在強(qiáng)化資本約束的同時，進(jìn)一步加強(qiáng)小微企業(yè)和“三農(nóng)”信貸服務(wù)、促進(jìn)縣域經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（五）加快流程銀行建設(shè)

一是全面梳理內(nèi)控管理制度，積極轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，由過去金字塔式經(jīng)營管理模式向以客戶為中心的經(jīng)營管理模式轉(zhuǎn)變。二是推動全國農(nóng)村商業(yè)銀行相互交流和借鑒，創(chuàng)新流程銀行建設(shè)模式，使流程銀行建設(shè)與全面風(fēng)險機(jī)制建設(shè)和完善公司治理相結(jié)合，提高組織架構(gòu)、流程設(shè)置、績效考核、風(fēng)險管理機(jī)制、內(nèi)部控制效率和績效考核機(jī)制等支持體系與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃的匹配度，確保戰(zhàn)略規(guī)劃多方面突破。三是加強(qiáng)垂直化、集約化的條線管理，同時增進(jìn)各條線之間的橫向協(xié)同配合，提高整體運(yùn)營管理水平和資源利用效率。四是加快網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，結(jié)合自身現(xiàn)狀提高統(tǒng)籌規(guī)劃和管理網(wǎng)點(diǎn)的能力，加快網(wǎng)點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)。五是盡快構(gòu)建自身企業(yè)文化，加快人才培養(yǎng)步伐，建立人才引進(jìn)和梯度培養(yǎng)計劃，以文化力激活創(chuàng)新力，形成共同愿景，激發(fā)員工參與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的動力與執(zhí)行力。同時，設(shè)計靈活的薪酬政策，加大優(yōu)秀人才的引進(jìn)力度。

（六）強(qiáng)化發(fā)起人資質(zhì)審核

監(jiān)管部門要強(qiáng)化農(nóng)村商業(yè)銀行發(fā)起人資質(zhì)審核。一是嚴(yán)把發(fā)起人資質(zhì)關(guān)。要求發(fā)起人須有良好社會聲譽(yù)、誠信記錄、納稅記錄和盈利能力，凈資產(chǎn)不低于資產(chǎn)30%，對外權(quán)益性投資不高于凈資產(chǎn)50%。二是嚴(yán)把股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)。關(guān)聯(lián)法人持股比例不超10%（高風(fēng)險機(jī)構(gòu)可適當(dāng)放寬至20%），單一自然人持股比例不高于2%，法人持股總比例不低于35%；行業(yè)集中度不超20%。三是嚴(yán)把資金來源關(guān)。從主營業(yè)務(wù)盈利情況、貸款狀況、納稅情況及承諾等方面認(rèn)真核實(shí)發(fā)起人入股資金及購買不良貸款資金的真實(shí)性及合法性。四是注重發(fā)揮上下聯(lián)動監(jiān)管作用。加強(qiáng)與各級監(jiān)管部門的溝通，提前介入，全程參與，指導(dǎo)改制農(nóng)村信用社少走彎路。

（七）推進(jìn)金融法制建設(shè)

一是借鑒國外對農(nóng)村商業(yè)銀行專門立法的經(jīng)驗(yàn)，在《商業(yè)銀行法》基礎(chǔ)上，分類建立農(nóng)村商業(yè)銀行監(jiān)管的法律制度框架，以法律形式明確農(nóng)村商業(yè)銀行經(jīng)營性質(zhì)、組織形式、權(quán)利義務(wù)及服務(wù)“三農(nóng)”的市場定位等。二是盡快組建由銀監(jiān)會、農(nóng)業(yè)部、財政部、人民銀行、稅務(wù)總局、證監(jiān)會、保監(jiān)會等部門參加的工作協(xié)調(diào)機(jī)制，系統(tǒng)梳理農(nóng)村金融方面的法律法規(guī)政策，加快農(nóng)村金融法律法規(guī)配套建設(shè)，使縣域農(nóng)村商業(yè)銀行能依法安全經(jīng)營。

[1]華 夏.農(nóng)商銀行發(fā)展聯(lián)盟成立.開啟“聯(lián)合 共贏 發(fā)展”[Z]，新華網(wǎng)2014.04.18

[2]孫思磊.農(nóng)商行的轉(zhuǎn)型發(fā)展之路[J].中國農(nóng)村金融2012.12

[3]金 煜.對中小銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展的思考[J].中國金融2013.06

The Path of the Rural Commercial Bank Strategy Transformation

LI Dongwei

At present, Part of the rural credit cooperatives has changed to rural commercial banks. The business of Rural commercial bank has occupied half of the country. But with the speeding up of fi nancial reform and marketization of interest rate, the rural commercial bank fi nancial innovation in system and mechanism, and the comprehensive risk management is facing unprecedented severe challenges. To realize sustainable development, Rural commercial Banks need to speed up the transformation development and steadily promote the competitiveness of the rural fi nancial market under the new situation, This paper reveals the diffi culties of the rural commercial bank strategy transformation and puts forward Suggestions for the development of rural commercial bank transformation.

Rural Commercial Bank; Transformation Development;Diffi culty; Supervise

F830

A

1009 - 3109（2014）07-0028-03

（責(zé)任編輯：石 磊）

李東衛(wèi)，男，漢族，本科，中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會陽泉監(jiān)管分局，高級經(jīng)濟(jì)師。