EPC工程項目管理模式在建筑企業(yè)管理中的應用

陜西省土木建筑學會建筑經(jīng)濟專業(yè)委員會 西安 710003

建筑工程中的項目管理指的是企業(yè)為確保工程建設的成本、進度和質(zhì)量這3 個目標能夠?qū)崿F(xiàn)，對建設全過程或分階段進行專業(yè)化管理和服務活動。隨著建筑行業(yè)的發(fā)展，以往的項目管理模式已無法適應新形勢下的項目管理需求，在一些方面產(chǎn)生很多問題和不足。EPC項目管理模式是一種全新的模式，它把設計和施工方面的優(yōu)勢結合在一起，能夠做到施工前有防范、施工中能夠控制、施工完后可以監(jiān)測，所以受到很多業(yè)主的認可，在國際工程的項目管理中有著更加廣泛的應用。

1 現(xiàn)階段國內(nèi)建筑工程項目管理中的問題

項目管理模式不適用。建筑工程中，項目的管理模式問題已經(jīng)是引起建筑企業(yè)效益降低的重要因素。以往的項目管理模式大多選擇設計、招標、建造的模式，也稱為DBB管理模式。這種管理模式比較成熟并且對合同管理和風險管理都很有幫助，但是一定程度上它延長了項目建設周期，管理和協(xié)調(diào)工作比較復雜，建設單位要在項目的建設前期投入很多資金，而且對控制管理造價很不方便，容易造成索賠糾紛。項目的管理制度和管理理念已經(jīng)遠遠落后于建筑行業(yè)的發(fā)展，當前在項目管理上，主要是把工程項目分成決策、設計、招投標、施工、竣工驗收等其他階段來分別處理，該管理模式不能在整體上對項目的建設需求與限制作出有效控制，全部管理流程沒有系統(tǒng)性特點，造成項目目標在實現(xiàn)過程中缺少強有力的保證。項目管理缺少系統(tǒng)性，其內(nèi)部也沒有做到較好的協(xié)調(diào)，在以往的項目管理模式中，參加項目建設的所有單位都是彼此獨立的，相對來說他們在利益上的訴求是不同的，這就造成在建設過程中因為目標不同而產(chǎn)生問題，參加建設的各個單位缺乏協(xié)調(diào)和溝通，造成項目在整體管理上的效果很差。傳統(tǒng)的項目管理模式會浪費很多資源，在以往的分階段管理中，各個建設單位因為運營和指導目標不同，所以很多情況下就會分開進行管理，這就引起了項目的各個建設單位之間信息孤島現(xiàn)象的發(fā)生，很多價值較高的信息數(shù)據(jù)不能被共享使用，對資源產(chǎn)生了較為嚴重的浪費。

2 優(yōu)化項目的管理模式所需措施[1-3]

選擇科學合理和實用性較強的項目管理模式。在選擇項目管理模式時，要結合項目的實際特點，可以選擇設計、采購、施工交鑰匙模式，也稱為EPC模式；管理型的承包模式；BOT模式等其他方式來做好項目管理。下面重點介紹EPC模式。

2.1 EPC管理模式特點

EPC指的是在工程項目中總承包商根據(jù)合同約定，進行設計、采購、施工和試運行等工作，使設計、采購和施工各階段進行合理交叉和緊密融合，同時對項目進度、質(zhì)量、造價與安全負責的項目管理模式。該模式自問世到現(xiàn)在，因為對整個過程實施總承包的優(yōu)勢獲得很多認可，它的綜合管理功能獲得很大程度上的發(fā)揮，尤其是在設計、采購和施工方面實現(xiàn)合理交叉，不但有助于縮短工期，還能對全過程在費用、質(zhì)量與進度上進行綜合控制。該管理模式被推廣應用后，對建筑企業(yè)轉(zhuǎn)變發(fā)展模式，提高效率、減少經(jīng)濟犯罪，不斷細化項目管理與施工的分工，培育跨國和國際上總承包與總集成有較大的引導作用。

從以往工程實踐來看，業(yè)主不斷重視承包商的綜合性服務能力。EPC模式把工程的設計、管理與施工有效結合起來，優(yōu)勢獨特，在項目管理中正被更多地應用。因為受到曾經(jīng)的計劃經(jīng)濟體制的影響，我國在工程的設計和施工方面還是處于2 個領域，設計任務被專門的設計院去完成，但是他們基本沒有施工資質(zhì)；對于施工單位，他們也沒有設計資質(zhì)，他們主要是施工任務。工程總承包起源于建設管理的改革。從建設部通過下發(fā)文件開展總承包試點以來，經(jīng)過這些年的實踐，工程總承包在我國已發(fā)展到一個新階段。

現(xiàn)在，基本項目尤其是工業(yè)項目的建設在高速發(fā)展，那些大型和超大型的工業(yè)項目不斷增多，在實踐中一直都在摸索總承包模式。這幾年例如三峽工程、西氣東輸?shù)戎卮箜椖勘幌群蠼ㄔO，這表示我國的建造和技術水平已進入世界上的先進行列：鳥巢、水立方、國家大劇院、世博中心等，因為獨特造型和意蘊吸引著中外游客的駐足。這些工程，都是運用EPC項目管理模式的成功例子，也代表了多種項目管理模式的主流。現(xiàn)在EPC管理模式在我國的發(fā)展和國際上發(fā)展情況比起來，在經(jīng)驗上還不夠，綜合素質(zhì)、合同執(zhí)行水平等方面和國際上的大公司比起來還有較大差距。

2.2 EPC管理模式的問題

因為受到外部大環(huán)境影響，客觀上對EPC管理模式發(fā)展有一定的制約。行業(yè)壟斷在我國還比較嚴重，因為歷史原因，計劃經(jīng)濟時代很多行業(yè)都有基建隊伍，尤其是比較重要的工程項目，很容易產(chǎn)生行業(yè)壟斷，對總承包模式的實施有很大阻力。另外，在現(xiàn)在的體制下，業(yè)主已經(jīng)發(fā)展成多種，例如個人投資、多方集資、國家投資和中外合資、外資等，不同的業(yè)主其建設目標也不同，在建筑法和招投標法上的運用與理解也不同，有些業(yè)主覺得實行總承包之后，自身權力會被削弱，所以不愿使用總承包模式進行工程建設。同時，人們對總承包的概念沒有全面認識清楚，存在不少誤解，例如有些人覺得總承包就是自行管理與施工，但是結構主體還要獨立完成，不會進行分包，這種理解對建設企業(yè)運用總承包管理產(chǎn)生了較大制約。此外，現(xiàn)在在國內(nèi)，和總承包模式能夠配合使用的法律法規(guī)比較少。例如對招投標的管理，國家相關部門制訂了有關在勘察設計和施工上的招投標辦法，但是沒有對于總承包的招投標辦法。這些制約了總承包模式在我國的發(fā)展。

2.3 企業(yè)軟環(huán)境產(chǎn)生的影響

基本功差勁是我國很多企業(yè)的軟肋，現(xiàn)在只有少數(shù)的建設集團已經(jīng)轉(zhuǎn)變成國際型公司，大部分的勘察設計與施工企業(yè)都沒有創(chuàng)設和總承包模式相應的組織。開展總承包過程中，還沿用以往的施工組織模式。所以在組織與服務功能上根本無法達到總承包要求，缺少和總承包相應的管理體制和管理目標系統(tǒng)。復合型人才缺少，現(xiàn)代社會，人才競爭是企業(yè)獲得生存與發(fā)展的重要問題，EPC總承包企業(yè)也是這樣的。國內(nèi)缺少能夠運用EPC總承包的高級管理人才。

3 EPC管理模式在建筑企業(yè)中的應用[5-8]

拓展EPC管理模式對于建筑市場上的競爭與發(fā)展能起到很大作用，對于建筑企業(yè)要實現(xiàn)更強發(fā)展也是較好的選擇。建筑企業(yè)要把EPC總承包核心水平提高到戰(zhàn)略高度，使盡可能多的建筑企業(yè)都適應該管理模式，提升建筑企業(yè)的競爭力。根據(jù)以往的工程實踐和管理經(jīng)驗來看，建筑企業(yè)需要調(diào)整結構、加快轉(zhuǎn)型，朝著管理和技術密集型建筑企業(yè)進行轉(zhuǎn)變，培養(yǎng)自身在資源調(diào)整、風險控制、人力、協(xié)調(diào)能力和信息化等方面的競爭力。

增強在調(diào)整結構上的能力。隨著全球經(jīng)濟在向一體化方向發(fā)展速度加快，建筑企業(yè)要在國內(nèi)甚至是全球競爭中獲得生存與發(fā)展，資源調(diào)整能力非常重要，建筑企業(yè)要獲得較好的經(jīng)營效果必須進行資源調(diào)整，除了通過對內(nèi)外資源、以往資源和新資源、個體和組織資源、橫向和縱向資源等進行整合，發(fā)揮其使用效能的同時，建筑企業(yè)還要開發(fā)出新資源，提高建筑企業(yè)的績效。在風險控制上提高能力，總承包項目在管理上有很多風險，有關調(diào)查顯示：在發(fā)達國家總承包企業(yè)中每年大概有14%破產(chǎn)，所以進行工程總承包時要深入考慮風險因素、準確估計風險大小，研究相應的控制措施，減少與避免風險帶來的危害，這是企業(yè)做強的重要問題。培育人才資源，對于建筑企業(yè)來說人才是動力之源，要認真學習國際上的先進經(jīng)驗，加大培養(yǎng)適合EPC管理模式的復合人才。在總承包項目的管理方面多多開展交流和合作，可以舉辦學術研討會，專題考察和交流，促進建筑企業(yè)高層人員和最新管理模式的接軌。還要組織對總承包經(jīng)理的培訓，培養(yǎng)更多本土的總承包經(jīng)理和擁有實踐經(jīng)驗的設計、設備采購、施工管理、質(zhì)量和投資控制等其他相關方面人才，以滿足國內(nèi)外的建設市場需求。提高綜合協(xié)調(diào)方面的能力，工程建設關系到多個領域和專業(yè)，所以要做好EPC管理，需要充分利用自己的綜合實力，在設計、采購和施工等方面進行有效管理與控制，盡可能降低自然環(huán)境與社會環(huán)境帶來的影響，確保工程能夠順利進行。拓展信息管理水平，在面對更加激烈的競爭環(huán)境時，把項目管理中所有主線都進行信息化管理，提升項目管理的水平與效率，提高項目管理水平對承包商發(fā)展也是必然選擇，信息化措施也是一條必須要走的路。在推進總承包管理過程中，總承包商要在宏觀角度上控制交付需求、質(zhì)量、方法與效益，要實現(xiàn)這個目的，就必須拋棄以往那種甲方和乙方關系，從根本上轉(zhuǎn)變?yōu)榛锇榕c合作關系。在現(xiàn)在情況下，總承包商要做到身體力行，監(jiān)控各個專業(yè)分包伙伴對工程實際設計與實現(xiàn)方法，就像那些大型工程的建設，在過程中蛻變?yōu)榇笮偷募缮?；同樣每個專業(yè)的分包商需要通過較多的磨合，慢慢成為較好的合作伙伴，這樣才能使項目資源與利益獲得高效的組合。

4 結語

對建筑工程的項目管理實施優(yōu)化和創(chuàng)新，對于提高社會效益和工程建設效益、管理能力有很大幫助，這成為現(xiàn)在工程管理改革的關鍵。EPC模式對工程建設單位在設計、采購和施工中進行全方位管理，簡化施工與合作組織，縮短工期，對降低項目建設風險很有利，主要適合用在大型工程和基礎工程的建設中。項目管理中的這種承包模式也可使用階段發(fā)包方式，有助于工程項目在設計和施工上達到統(tǒng)一和協(xié)調(diào)，同時有效減少工程變更的發(fā)生。國內(nèi)的建筑企業(yè)要積極借鑒國外在項目管理上的先進經(jīng)驗，不斷優(yōu)化和創(chuàng)新管理模式，最大程度發(fā)揮設計和監(jiān)理部門的職能作用。