事業(yè)部制監(jiān)理公司績效考核的方案設計

曹紅艷，陳 蓉

（1.武漢威仕工程監(jiān)理有限公司， 湖北 武漢 430077；2.中國地質大學江城學院， 湖北 武漢 430200）

0 引 言

隨著建筑行業(yè)的蓬勃發(fā)展，監(jiān)理公司的發(fā)展也日益壯大。許多監(jiān)理公司為了適應市場的發(fā)展，形成了多個自主經營、獨立核算的事業(yè)部。對事業(yè)部制進行績效考核，成為實行事業(yè)部制的監(jiān)理公司面臨的一個重大問題。

1 目前監(jiān)理行業(yè)在績效考核中主要存在的問題

就筆者所調查和了解的同行業(yè)的監(jiān)理公司來說，普遍存在績效管理方面比較薄弱，沒有形成制度化的績效管理體系的問題。一是績效考核流于形式。多數(shù)監(jiān)理公司沿用 360° 考核方式，以述職評價作為考核的唯一依據(jù)。不僅打擊了員工的士氣，也扭曲了考核的真實目的，造成員工內部“以人際關系為導向”的氛圍。二是主觀隨意性大。直線經理人或是相關考核人員往往只是看到了員工的某個片面的表現(xiàn)，甚至出于個人恩怨，從而就對該員工的整個工作表現(xiàn)進行評價。主觀性、片面性太大，影響了績效考核的可信度。三是缺乏具體的考核目標和考核指標。沒有崗位考核具體目標，考核指標沿用多年不變，所有人員的考核指標和考核方式一樣，不足以衡量每個崗位的具體價值和實際貢獻。

2 建立良好的績效考核方案的必要性

績效考核是企業(yè)經營管理工作中的一項重要任務，是保障并促進企業(yè)內部管理機制有序運轉、實現(xiàn)企業(yè)各項經營管理目標所必需的一種管理工具。其作用主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

2.1 分解壓力

通過績效考核，使公司戰(zhàn)略目標層層分解和傳遞，落實為考核指標，將個人目標與公司戰(zhàn)略目標統(tǒng)一起來，引導全體員工為公司目標的實現(xiàn)作貢獻?？冃墙M織期望的結果，是組織為實現(xiàn)其目標而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出。它包括個人績效和組織績效兩個方面。組織績效是建立在個人績效基礎之上的。如果組織績效目標按一定的邏輯關系被層層分解到每一個工作崗位，只要每個崗位都達到了組織的要求，組織績效就實現(xiàn)了。

2.2 強化責任

向部門和員工清晰地傳達目標、指標及期望，引導職工行為，使公司每個員工，特別是各級領導，能夠自覺有效地承擔起各自的責任，更加盡職盡責地完成任務。

2.3 挖掘問題

通過持續(xù)的績效管理循環(huán)，及時發(fā)現(xiàn)公司管理模式中存在的問題，有利于改進管理方法，消除管理漏洞，提高管理績效。

2.4 公正評價

科學和公正地評價員工的績效，為薪資調整、績效薪資發(fā)放、職務晉升等人事決策提供依據(jù)，激發(fā)員工士氣。有效的績效考核，不但能確定每位員工對組織的貢獻或不足，并且在整體上可以對人力資源的管理提供決定性的評估資料，從而可以改善組織的反饋機能，提高員工的工作績效、激勵士氣，也可作為公平合理地酬賞員工的依據(jù)。

2.5 改進績效

績效考核是一個不斷制訂計劃、執(zhí)行、檢查、處理的PDCA 循環(huán)過程。通過員工績效評價和溝通反饋，為員工的績效改進、培訓計劃的制定提供依據(jù)，同時強化管理者指導、幫助、約束與激勵下屬的責任，不斷提升員工的價值。

3 對事業(yè)部制監(jiān)理公司的考核方案設計

3.1 對事業(yè)部的考核內容

對事業(yè)部的業(yè)績考核指標包括：部門指標和崗位考核指標。考核指標分為定量指標和定性指標。對于定性的指標，從理論上講,評價標準的等級越多，評價精度就越高；評價標準的等級越多,操作難度也就越大。在兼顧評價精度與操作難度的前提下，建議評價標準的等次設定在 4 個～5 個。對于各個事業(yè)部部門的考核指標，主要是與經營相關的定量指標為主，定性指標為輔；對于部門的各個崗位，以定性指標為主，定量指標為輔。

在公司的年度戰(zhàn)略目標分析會議中，公司領導層應確定公司整體發(fā)展的目標，形成《年度戰(zhàn)略發(fā)展目標計劃》。根據(jù)公司戰(zhàn)略及部門的相關性，將該目標計劃進行逐層分解，形成《公司年度戰(zhàn)略發(fā)展目標部門相關性分析表》以及《部門級 KPI 指標分析表》，并由此確定各個部門的關鍵業(yè)績指標(KPI)和工作目標設定(GS)，直至分解到各個崗位成為考核指標。

3.1.1 事業(yè)部的部門考核指標

事業(yè)部的部門業(yè)績考核內容包括：關鍵業(yè)績指標(KPI)、工作目標設定(GS)和“一票否決”指標。關鍵業(yè)績指標(KPI)的權重根據(jù)重要度設定。工作目標設定(GS)根據(jù)年度方針目標、專項計劃與部門職能的職責來設定，同時實行目標計劃、目標跟蹤和目標管理?！耙黄狈駴Q”指標根據(jù)生產經營過程中嚴重影響公司運營和聲譽的重大事項來確定。

3.1.2 事業(yè)部員工崗位考核內容

崗位考核內容包括關鍵業(yè)績指標(KPI)和工作目標設定(GS)；年度綜合考核除上述兩項外，增加能力指標和態(tài)度指標。KPI 單個指標的權重根據(jù)重要度進行設定；GS 根據(jù)專項計劃與崗位職能職責設定目標；態(tài)度指標和能力指標根據(jù)本公司的考核需求自行設定，原則是“要什么就考核什么”。

3.2 考核形式

部門業(yè)績考核與崗位考核分別采用根據(jù)部門考核指標形成的部門業(yè)績考核表。具體應包含合同額、收費額、成本控制、利潤額、質量和安全控制等 5 個方面的內容。崗位考核以崗位業(yè)績考核表的形式進行。考核表包含：崗位關鍵業(yè)績指標、崗位目標、能力和態(tài)度指標等內容。

3.3 考核周期

部門季度考核于每季度結束后 10 個工作日內完成，年度考核在年度結束后 15 個工作日內完成。

崗位考核周期根據(jù)崗位性質分為月度考核、季度考核和年度考核。各項目部現(xiàn)場作業(yè)人員實施月度考核與年度考核，其他人員實施季度考核與年度考核。崗位月度考核及第1 季度～第 3 季度考核分別于每月/季結束后 10 個工作日內完成，第 4 季度考核于季度結束后 5 個工作日內完成；能力考核于每年 11 月～12 月間完成。年度考核于年度結束后 10個工作日內完成。

3.4 考核評分

3.4.1 部門業(yè)績考核評分

部門業(yè)績考核采取定量和定性即 KPI、GS 與一票否決指標相結合的方式，采取部門業(yè)績考核表的形式進行。

(1)KPI 考核得分計算方式為完成值與目標值的比例。當KPI 完成值優(yōu)于或等于 KPI 目標值時，則按滿分計算。

(2)GS 考核得分計算為：GS 得分=目標實際考核得分×重要度系數(shù)×難易系數(shù)。

按重要程度，公司年度主要任務目標確定為Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ 3 個等級；各部門主要任務等級限定在Ⅱ、Ⅲ等級內。同時，各項 GS 指標按外部環(huán)境負影響、人均工作量、內部條件成熟度、進度等影響要素與效果，采取“5 分制”的方法進行評分，確定難易系數(shù)。GS 考核主要評估各部門專項計劃、重點工作及其他項目的完成情況。完成情況分完成、基本完成、未完成與未開展 4 個等級，得分按考核評價等級確定。

(3)“一票否決”指標。對于對質量問題或突發(fā)性危機事件未及時采取有效措施，使公司利益造成重大損失，或對重大安全事故負有直接責任的，實行“一票否決”。重大事故或事件所發(fā)生的季度及年度績效考核得分均為零。

(4)部門考核得分計算：①部門季度考核得分=∑(單項KPI 考核得分×單項 KPI 權重)+∑(單項 GS 考核得分×重要度系數(shù)×難易度系數(shù)×單項 GS 權重)；②部門年度考核得分=∑本部門季度考核得分÷4×40%+[∑(單項 KPI 考核得分×單項 KPI 權重)+∑(單項 GS 考核得分×重要度系數(shù)×難易度系數(shù)×單項 GS 權重)]×60%。

3.4.2 崗位考核評分

崗位 KPI 考核評分與部門 KPI 考核得分的計算方法相同；GS 則根據(jù)專項計劃與崗位職能職責設定目標，GS 指標評價等級根據(jù)完成情況分 6 級，依次取分 10、9、8、7、6、4；態(tài)度和能力指標固定權重均為 20%，考核采取按年度進行，經過部門負責人評價取值。

崗位考核得分計算。項目現(xiàn)場人員考核得分計算：崗位年度考核得分=∑(崗位月度考核得分)/12×100%。職能部門其他人員的崗位考核得分計算：崗位季度考核得分=∑(單項 KPI 考核得分×單項 KPI 權重×單項 KPI 綜合調節(jié)系數(shù))+∑(單項 GS 考核得分×單項 GS 權重×單項 GS 綜合調節(jié)系數(shù))；崗位年度考核得分=∑(4 個季度崗位考核得分)/4；能力考核得分＝∑(上級評價得分×權重)；個人年度綜合考評得分=崗位年度考核得分×90%+能力考核得分×10%。

事業(yè)部經理及經理助理、部門負責人、總監(jiān)(總代)項目負責人的崗位考核得分計算：崗位季度考核得分=所負責模塊季度業(yè)績考核得分；崗位年度考核得分=∑(前 3 個季度崗位考核得分)/3×60%＋第 4 季度崗位考核得分×40%；能力和態(tài)度考核得分＝直接上級評價得分；個人年度綜合考評得分=崗位年度考核得分×60%+本部門年度考核得分×30%+(能力+態(tài)度)考核得分×10% 綜合調節(jié)系數(shù)的確定：各項指標根據(jù)工作重要度、工作難度、工作量等工作過程的影響要素，采用“5 分制”進行評分；根據(jù)各項指標工作過程綜合得分的不同分值，設置不同的綜合調節(jié)系數(shù)。

3.5 考核監(jiān)督

在績效考核實施過程中，各職能部門對考核對象的工作進度加以監(jiān)督，收集必要的考核數(shù)據(jù)；若發(fā)現(xiàn)問題，及時溝通處理。因外部環(huán)境的重大變化或不可抗力原因，導致階段實際業(yè)績明顯高于或低于目標時，考核對象須詳細陳述偏差原因；績效考核委員會在充分調查分析的基礎上，根據(jù)外部環(huán)境趨勢預測，與考核對象磋商確定業(yè)績目標的調整建議；調整結果最終需經績效考核委員會批準。

3.6 考核應用

3.6.1 部門業(yè)績考核結果應用

各部門年度考核的得分作為各部門參加公司評優(yōu)評先的依據(jù)。根據(jù)考核得分從高到低，按比例強制分布為 A、B、C、D 4 個等級，具體比例分別為 15%，70%，10%，5%。

3.6.2 崗位考核結果應用

(1)考核評級。根據(jù)考核結果，對現(xiàn)場作業(yè)人員實施的月度考核并不進行強制分布評級，年度綜合考核得分則按強制分布比例進行員工評級；對部門負責人及領導層級以上人員的季度考核作為年度考核的參考，年度考核的結果則作為年終績效獎的計算依據(jù)；對其他人員依據(jù)崗位季度考核得分和個人年度綜合考評得分，按強制分布比例對員工評級，并且分別作為季度績效工資和年終績效獎的計算依據(jù)，考核結果原則上按同層級并綜合考慮員工的在崗相應時間等因素，按比例強制分布為 A、B、C、D 4 個等級，比例分別為 15%，70%，10%，5%。

(2)員工優(yōu)化。年度考核評級為“A”的員工，通過了解員工職業(yè)發(fā)展意向，列入后備人才儲備；考核評級為“C”或者“D”的員工，由部門負責人提出績效整改計劃，實行換崗或提供培訓機會，并實行季度業(yè)績改善跟蹤管理。

3.7 績效溝通

3.7.1 績效面談

考核結束后，考核人須與被考核人展開績效面談，分析被考核者工作的績效與存在不足，討論制定雙方都能接受的書面績效改進計劃；同時對考核結果進行確認。與績效考核結果為 D 者的反饋面談每季度開展 1 次。年度績效考核結束后，直接領導須與本部門全部被考核者面談。

3.7.2 績效申訴

考核結束后，部門或員工如認為考核結果未能真實反映其工作績效，可在考核結束后 3 個工作日內，以書面形式向本部門負責人提出績效考核申訴；未能與本部門負責人達成一致的，于考核結束后 5 個工作日內，向績效考核委員會提交績效考核申訴表。績效考核委員會對申訴內容展開調查核實，在收到申訴報告后 7 個工作日內，將處理意見反饋給申訴方。

4 做好績效考核的相關問題

4.1 進行科學的工作分析，是績效考核的基礎

對事業(yè)部的考核，實際上也是對組成事業(yè)部的多個崗位的考核。要進行有效的績效考核，發(fā)揮績效考核的作用，事先必須開展有效的工作分析，即明確崗位職責及對崗位員工的要求，確定完成工作的績效要素。

4.2 加強員工的參與度和對績效考核人員的考核培訓

彼得·杜拉克說過：“組織的目的是通過工人力量的結合取得協(xié)同效應，并避開他們的不足?！边@也正是績效考核的目的。因此,考核者和被考核者都應事先了解績效考核的標準?？己藰藴蕬斒枪芾碚吆拖聦僦g相互交流、協(xié)調溝通后共同制定的，并且經過雙方同意的考核過程。通過實施考核評價，一方面使上級了解員工的業(yè)績和要求，進行激勵和指導；另一方面使被考核者知道組織對自己的評價和期望，根據(jù)要求不斷改進和提高。這樣，績效考核才能真正達到效果。

4.3 營造績效考核文化氛圍，提高員工的績效積極性

首先，通過宣傳績效考核的理念，爭取員工對績效考核的認同。實施績效管理，通過績效計劃、績效目標監(jiān)控和績效結果評價，達成組織目標的完成。其目的是幫助員工、部門及企業(yè)提高績效。其次，績效考核在關注績效不佳的狀況的同時，也可以加強管理者對績效計劃實施的監(jiān)控，促成企業(yè)目標的實現(xiàn)。

5 結 語

任何績效考核都不是十全十美的。對于任何公司來說，沒有最好的績效考核方法，只有最適合的績效考核的方法。企業(yè)要根據(jù)自身的發(fā)展規(guī)模、企業(yè)文化以及發(fā)展階段等的變化，適時調整適合自身的績效考核的方式。

[1]付亞和,許玉林編著.績效考核與績效管理[M].北京：電子工業(yè)出版社,2003.

[2]余澤忠.績效考核與薪酬管理[M].武漢：武漢大學出版社,2006.

[3]王軍宏.企業(yè)人力資源管理中員工考核的十大誤區(qū)[J].甘肅社會科學,2001(1).