軍隊中小醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

朱孟軍,李玉超，孫金海

(1.解放軍第206醫(yī)院，通化 134001；2.第二軍醫(yī)大學衛(wèi)生勤務學系軍隊健康管理學教研室，上海 200433)

軍隊中小醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略SWOT分析

朱孟軍1,李玉超1，孫金海2*

(1.解放軍第206醫(yī)院，通化 134001；2.第二軍醫(yī)大學衛(wèi)生勤務學系軍隊健康管理學教研室，上海 200433)

本文運用SWOT理論對某區(qū)域中小醫(yī)院建設發(fā)展戰(zhàn)略分析，明確醫(yī)院發(fā)展的目標與思路，提出創(chuàng)新管理理念、強化人才梯隊建設、創(chuàng)建學習型組織、構建醫(yī)院核心競爭力、推進優(yōu)勢學科群建設、合理開展合作等對策。

中小醫(yī)院；發(fā)展戰(zhàn)略；SWOT分析

Hosp Admin J Chin PLA，2014，21(2)：106-107,119.

隨著國家醫(yī)療衛(wèi)生體制改革的不斷深化，醫(yī)療服務競爭越來越激烈。軍隊中小醫(yī)院要想在激烈的服務競爭中取得長遠發(fā)展，必須清醒認識面臨的嚴峻形勢，積極全面研究對策，制定符合醫(yī)院長遠發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃?！癝WOT 分析”指通過分析對象所處的內部優(yōu)勢與劣勢以及外部機會與威脅，運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配分析，得出一系列帶有決策性的結論[1]。本部區(qū)域內5所中心醫(yī)院均為中小醫(yī)院，面臨管理模式粗獷落后、學科發(fā)展不均衡、人才梯次結構不合理等多方面問題，一些特色學科的優(yōu)勢逐漸減弱，自身核心競爭力難以持續(xù)發(fā)展。

1 醫(yī)院發(fā)展SWOT分析

1.1內部優(yōu)勢分析一是技術過硬、作風優(yōu)良。軍隊醫(yī)院有艱苦奮斗、吃苦耐勞、聽指揮、守紀律的光榮傳統(tǒng)和優(yōu)秀品質。軍事化管理和不間斷的政治教育，打造出一支專業(yè)技術過硬、醫(yī)德醫(yī)風優(yōu)良的親民愛民醫(yī)療隊伍，在駐地具有良好社會聲譽。二是具有一些?？苾?yōu)勢。所屬醫(yī)院在駐地均有較為突出的優(yōu)勢?？?，有些?？粕踔猎谌　⑷娪幸欢ㄓ绊?。三是機動應急保障能力強。所屬醫(yī)院均抽組野戰(zhàn)醫(yī)療分隊，為戰(zhàn)時衛(wèi)勤保障提供有力支撐，平時在處理各種急救搶救尤其是公共衛(wèi)生事件時有突出優(yōu)勢。

1.2內部劣勢分析一是高技術人才缺乏。一方面，受體制編制調整、轉業(yè)等因素影響，人才隊伍穩(wěn)定性差，成長型人才流失較多，難以形成結構合理的人才梯隊；另一方面，聘用人員待遇低，且進修、培訓等繼續(xù)教育的機會少，發(fā)展受限，聘用人員工作積極性不高，人才引進保留困難；一些年輕聘用人員把軍隊醫(yī)院當跳板，完成實習期或工作一段時間后跳槽到地方醫(yī)院謀求發(fā)展。二是學科發(fā)展不平衡。體制編制調整以后，各醫(yī)院還是綜合性醫(yī)院編制，但經過近十年的“大?？?、小綜合”式發(fā)展，重點科室與普通科室、特色科室與一般科室的建設差距越來越大，多數(shù)醫(yī)院已經很難實現(xiàn)完整的二級分科，部分專業(yè)萎縮嚴重，有的專業(yè)沒有展開。三是醫(yī)療設備老化。部分醫(yī)院家底薄弱，有的醫(yī)院剛還清負債，有的醫(yī)院嚴重虧空，醫(yī)院發(fā)展受限；有的醫(yī)院醫(yī)療設備老化，新技術開展困難，落后于地方醫(yī)院發(fā)展步伐；醫(yī)院自籌自建模式為主，在基礎設施改善，信息化建設以及戰(zhàn)備建設、為兵服務建設等方面力不從心。四是管理理念落后?？茖W發(fā)展的理念、以人為本的理念、市場競爭的理念還沒內化到醫(yī)院的日常管理中，管理效益不明顯。五是科研能力不強。醫(yī)院硬件條件較差，科研條件比較簡陋，還未形成濃厚的科研氛圍。

1.3外部機會分析一是醫(yī)療需求增加。隨著民眾生活水平的不斷提高，健康意識也逐漸提高，醫(yī)療市場的潛在需求不斷增加。二是管理理念更新。隨著醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷深化，辦醫(yī)體制多元化，醫(yī)療市場競爭加劇的同時，也帶來了先進的管理理念。三是救援處突發(fā)揮關鍵作用。軍隊在各種自然災害、突發(fā)公共事件救援中發(fā)揮了重要作用，越來越多的地方政府將處置各種突發(fā)公共衛(wèi)生事件的任務交給軍隊醫(yī)院，軍隊醫(yī)院在衛(wèi)勤保障能力建設上面臨新機遇。

1.4外部威脅分析一是地方公立醫(yī)院得到政府大力投入，發(fā)展迅速?；貧w公益性是公立醫(yī)院改革的一個主要目的[2]。地方政府投入不斷增大，醫(yī)院基礎設施明顯改善，醫(yī)療設備更新?lián)Q代及時，新技術、新業(yè)務開展領先。二是人才爭奪加劇。憑借雄厚的經濟實力和先進的用人理念，地方醫(yī)院吸引了大量人才，一定程度上加劇了軍隊醫(yī)院人才流失、人才缺乏的現(xiàn)狀。三是辦醫(yī)體制多元化，醫(yī)療市場競爭加劇。隨著醫(yī)改的不斷深化，非公立醫(yī)療機構蓬勃發(fā)展，外資醫(yī)院和民營醫(yī)院異軍突起，多元化的辦醫(yī)體制正在逐漸形成，軍隊醫(yī)院將面臨更為激烈的競爭局面。

2 制定軍隊中小醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的原則

堅持“著眼使命任務，全面貫徹落實上級指示精神，堅持以科學發(fā)展為主題，以衛(wèi)生戰(zhàn)備建設和為部隊服務為主線，按照‘統(tǒng)籌規(guī)劃建設、形成各自特色、保持適度規(guī)模、講究質量效益、推行科學管理、深化軍民融合’的總體思路，抓重點、破難點、創(chuàng)亮點、補弱點，走全面、協(xié)調、可持續(xù)發(fā)展之路”的指導思想。通過廣泛調研、集體討論、專家研究論證等方法，結合分部醫(yī)院發(fā)展實際確定了制定發(fā)展戰(zhàn)略的四項總體原則。一是平衡原則。平衡好近期需要與長遠發(fā)展的關系，平衡好醫(yī)院發(fā)展利益與員工個人利益的關系，只顧當前不顧長遠不利于醫(yī)院可持續(xù)發(fā)展，只顧長遠不管當前勢必挫傷員工的積極性。醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的表述應充分體現(xiàn)共同利益，激發(fā)員工的工怍熱情和獻身精神。二是可行性原則。醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須建立在實事求是對內外環(huán)境分折、預測的基礎上，發(fā)展目標既要富有挑戰(zhàn)性，又要保證經過艱苦的努力能夠實現(xiàn)。三是量化原則。戰(zhàn)略規(guī)劃目標應盡可能量化，使其具有可衡量性，以便對目標最終是否實現(xiàn)進行比較客觀的檢驗。四是權變原則。醫(yī)院的戰(zhàn)略規(guī)劃一經確定，應該保持相對穩(wěn)定，尤其是對一些實踐證明是正確的發(fā)展戰(zhàn)略，切忌因其他因素干擾而發(fā)生改變。同時，也應注意市場環(huán)境瞬息萬變，醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略應保持一定彈性。

3 軍隊中小醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略的內容

3.1目標“十二五”末，實現(xiàn)院有重點、科有特色、人有專長、具備較強衛(wèi)勤保障能力和市場競爭能力，所屬醫(yī)院全部跨入軍區(qū)醫(yī)院中等以上行列。主要表現(xiàn)在五個方面：一是規(guī)模定位合理：各醫(yī)院嚴格控制床位規(guī)模，區(qū)域內醫(yī)院總計展開床位不超過3 400張。醫(yī)療總收入總量較“十一五”末翻一番。二是人才梯次合理：引進學科帶頭人15～20人，培養(yǎng)4～6名軍內外知名專家；人才結構明顯改善，碩士以上學歷達到16%以上，博士不少于50人。三是學科發(fā)展迅速：實現(xiàn)編制內學科協(xié)調發(fā)展，鞏固現(xiàn)有“中心”優(yōu)勢，力爭新增1個全軍、2～3個軍區(qū)優(yōu)勢專科。四是設施設備先進：投資改造醫(yī)療基礎設施，達到駐地先進水平；引進大型骨干設備，完成基礎醫(yī)療設備的更新?lián)Q代，醫(yī)療設備總值較“十一五”末翻一番。五是管理科學高效：全面運行綜合績效管理機制，逐步推行全成本核算管理。醫(yī)療成本占總成本比例不低于80%，藥占比不高于45%，總收益率不低于22%。

3.2途徑根據(jù)SWOT矩陣分析，利用內部優(yōu)勢和外部機會，減少和消除組織的外來威脅，彌補組織的主要劣勢。從四個方面研究制定醫(yī)院發(fā)展戰(zhàn)略。一是SO 戰(zhàn)略，又稱增長型戰(zhàn)略。在學科建設上，依靠醫(yī)院各自的?？苾?yōu)勢，大力推進優(yōu)勢學科群建設，積極轉變學科發(fā)展不平衡的態(tài)勢；利用當?shù)孛癖娽t(yī)療需求增加的機遇，深入解讀醫(yī)改政策，積極參與地方醫(yī)改逐步擴大醫(yī)療市場影響，增大醫(yī)療市場份額。二是WO戰(zhàn)略，又稱扭轉型戰(zhàn)略。在管理理念上，積極引進外部先進管理理念，彌補自身管理弱勢，積極推進理念革新。三是ST 戰(zhàn)略，又稱多種經營戰(zhàn)略。整合自身資源，全面分析醫(yī)院現(xiàn)狀，實施歸核化戰(zhàn)略，規(guī)避外部威脅。四是 WT戰(zhàn)略，又稱防御型戰(zhàn)略。在人才培養(yǎng)上，客觀面對自身劣勢，通過制度革新努力扭轉人才流失局面，著力推進人才梯隊建設；在科研、學習上，改變自身科研能力不強， 學習意識淡薄的局面，合理開展對外合作，創(chuàng)建學習型組織。

3.3措施

3.3.1 引進先進理念 改變管理效益低下局面 積極引進先進管理經驗，提高管理意識，向管理要效益。建立定期參觀見學機制，分業(yè)務組織各部門管理人員，分層次組織科室領導、機關干部、醫(yī)院首長等到相關醫(yī)院學習，積極引進先進管理經驗，轉變傳統(tǒng)落后觀念，狠抓制度落實，逐步提高醫(yī)院整體管理水平。

3.3.2 完善人才成長機制 扭轉人才流失局面 樹立“贏得人才等于贏得發(fā)展先機”的理念[3]。一是抓好內部人才培養(yǎng)。面向不同層次的醫(yī)務人員群體，建立相應的培養(yǎng)機制，如面向青年醫(yī)務人員設立“醫(yī)院青年醫(yī)務人員成長基金”，資助鼓勵青年醫(yī)務人員開展科研；面向專家教授層面設立“醫(yī)院重點項目專項基金”等。同時，創(chuàng)造更多的外出學習、進修的機會，促進內部人才培養(yǎng)。二是建立健全人才引進機制。制定完善相關配套政策，注重從物質待遇、科研環(huán)境等方面提供良好條件，積極為其搭建干事創(chuàng)業(yè)的平臺。三是完善公平競爭機制，暢通人才成長渠道。破除論資排輩的落后觀念，強化績效考核，營造公平、公正的成長氛圍。

3.3.3 創(chuàng)建學習型組織 提升醫(yī)院發(fā)展的動力 以學習型組織作為醫(yī)院實現(xiàn)發(fā)展的重要途徑[4]。一是建立共同愿景。醫(yī)院的長遠規(guī)劃要體現(xiàn)員工共有的目的、愿景與價值，讓每一名員工享受到醫(yī)院發(fā)展給自己帶來的益處，激發(fā)內生能量，使大家緊緊圍繞在組織周圍，為實現(xiàn)共同的目標而奮斗。二是倡導團隊學習。以科室為小組，組織科室人員，開展以提升業(yè)務能力為主的團隊學習；以課題研究為紐帶，組織相關科室，相關專業(yè)人員開展以某個課題研究為主的團隊學習等。三是改善心智模式，堅持系統(tǒng)的觀點，不斷自我超越。在心智模式上，逐漸擺脫舊思維定勢，建立開放創(chuàng)新的思維模式；把握問題時，能以全局的眼光在雜亂的信息中發(fā)現(xiàn)問題癥結并找出有效對策。在工作學習中，把共同愿景內化為引導自己不斷前進的強大動力，不斷超越自我。

3.3.4 構建核心競爭力 帶動學科全面發(fā)展 結合中小醫(yī)院特點，制定切實可行的發(fā)展措施。一是實施歸核化戰(zhàn)略。采取以退為進的策略，暫停或取消效益低下的發(fā)展項目，集中資源大力開展核心主業(yè)，走集約化道路，把主業(yè)做大做精做強。在形成核心技術和核心能力后，利用核心競爭力的延展性發(fā)展與核心業(yè)務相關的其他業(yè)務，建立在核心競爭力基礎上的多元化經營。二是推進優(yōu)勢學科群建設。醫(yī)院在經歷歸核化戰(zhàn)略后，積極依靠自身核心競爭力，以重點學科為龍頭，以高新技術為依托，以疾病診治鏈為紐帶，以重大基礎性研究項目為切入點，打造優(yōu)勢學科群，進一步提升醫(yī)院核心競爭力[4]。優(yōu)勢學科群使重點學科強勢更強，帶動一般學科在發(fā)展，提高醫(yī)院綜合實力。

3.3.5 合理開展合作 提升服務與科研能力 在嚴格遵守各項管理規(guī)定，維護醫(yī)院的長遠利益的基礎上合理開展醫(yī)療合作可以充分利用地方資金、提升醫(yī)院技術層次、拓展醫(yī)療市場[5]。同時，積極與醫(yī)學院校、科研機構等開展科研合作，培育濃厚學術氛圍，提高醫(yī)院整體科研能力。

3.3.6 參與地方醫(yī)改 不斷拓展醫(yī)療市場 憑借醫(yī)改的有利時機，積極與駐地政府溝通，將部隊醫(yī)院納入地方區(qū)域衛(wèi)生規(guī)劃和醫(yī)療機構設置規(guī)劃。醫(yī)院醫(yī)保辦要做好院首長的參謀助理，既要保住原有市場，又要不斷積極拓展新的服務范圍，大力協(xié)調開通地方醫(yī)保，拓寬病源渠道。

[1] 戴淑芬.管理學教程[M]，北京：北京大學出版社，2000:31-32.

[2] 趙 云.公立醫(yī)院改革中公益性和積極性均衡的客觀必然與實現(xiàn)路徑[J].中國醫(yī)院管理， 2011,31(3)：1-4.

[3] 李久香，王 衡，黃優(yōu)杰.提高認識強化滲透搞好學科群的建設[J]. 中華醫(yī)學科研管理雜志，1997，10(2)：104-103.

[4] 李 靜.打造優(yōu)勢學科群提升核心競爭力[J].解放軍醫(yī)院管理雜志，2004,11(4)：348-350.

[5] 潘雪琴，鄭秀蘭.淺議醫(yī)院開展的醫(yī)療合作項目[J].中國醫(yī)院管理，2002, 22(12):44.

(2013-07-30收稿 2013-12-20修回)

(本文編輯 戴志鑫)

SWOTAnalysisontheDevelopmentStrategyoftheMilitarySmall-medium-sizedHospital

ZHU Meng-jun1,LI Yu-chao1, SUN Jin-hai2*

(1. No.206 Hospital of PLA, Tonghua 134001; 2. Department of Military Health Administration, Faculty of Health Service, Second Military Medical University, Shanghai 200433)

The SWOT analysis theory was used to analyze the construction and development strategies of regional small-medium-sized hospitals, then the development measures were stated as to clear the objectives and ideas of the hospital development, to innovate management ideas，advance the construction of hospital staff, establish research-oriented organization，construct hospital core competence，promote the construction of discipline groups and carry out medical cooperation items legitimately.

small-medium-sized hospital；development strategy；SWOT analysis

朱孟軍，男，院長;電話：0435-3436001

孫金海，電話：021-81871455

R 197.32

A

1008-9985(2014)02-0106-03