企業(yè)集團(tuán)資金統(tǒng)一集中管理研究

袁浩

摘要：資金是企業(yè)發(fā)展壯大的基石，對于企業(yè)的重要性不言而喻。管理好企業(yè)的資金成為企業(yè)管理的重要部分，加強(qiáng)企業(yè)資金的管理關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)行效率。本文通過闡述資金管理的內(nèi)涵、必要性和管理模式，提出有針對性的幾點(diǎn)意見。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團(tuán) 資金 集中管理

一、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，是指將整個(gè)企業(yè)的資金集中起來， 由一個(gè)部門集中調(diào)配和運(yùn)用。通過統(tǒng)一集中管理資金， 企業(yè)集團(tuán)可以提高資金的利用率，節(jié)約融資成本，實(shí)現(xiàn)資源的合理配置，提升企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行效率。

二、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的必要性

（一）加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理

資金集中管理對于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)自身管理必不可少，不僅有助于企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)對員工的管理和控制，還可以合理配置資金，提高資金的使用效率。除此之外，企業(yè)集團(tuán)加強(qiáng)資金的集中管理，實(shí)現(xiàn)資金的統(tǒng)一管理，減少內(nèi)部資金外流，降低資金使用風(fēng)險(xiǎn)。對于企業(yè)自身而言，實(shí)施資金的集中管理，統(tǒng)一調(diào)配、合理使用，降低資金運(yùn)用成本，提高資金利用率，避免融資風(fēng)險(xiǎn)，追求企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部利益的最大化。

（二）提高資金使用效率

實(shí)施企業(yè)資金的統(tǒng)一集中管理，有利于將企業(yè)內(nèi)部分散、閑置的資金集中起來，合理規(guī)劃，將資金分配到需要的部門，平衡各部門的資金總量，使得資金能發(fā)揮最大效能。同時(shí)，也可以將本企集團(tuán)的資金分配給其他需要資金的企業(yè)，解決其他企業(yè)的資金問題，使其他企業(yè)把握住機(jī)遇，從而使得企業(yè)集團(tuán)的資金得到充分運(yùn)用，提高資金的使用效率。

（三）減少資金配置成本

通過過統(tǒng)一集中管理資金，一方面可以大大減少外部融資，省去了不必要的各種手續(xù)費(fèi)，節(jié)約一筆不小資金配置成本。另一方面企業(yè)內(nèi)部集中配置資金，通過存款貸款業(yè)務(wù)，形成存貸款利息差，可以獲得一筆可觀的收入，從側(cè)面降低了企業(yè)的融資成本，為企業(yè)帶來收益的同時(shí)，提高了企業(yè)集團(tuán)的運(yùn)行效率。

（四）提升企業(yè)融資能力

企業(yè)集團(tuán)將分散的資金集中到總部，無形中擴(kuò)大了自己的資金實(shí)力，比一般的企業(yè)公司擁有更加雄厚的實(shí)力。另外，資金的集中管理，可以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的償債負(fù)債能力，增加企業(yè)集團(tuán)的信譽(yù)，大大提升企業(yè)的融資能力。各個(gè)子公司不必要直接與銀行發(fā)生業(yè)務(wù)關(guān)系，而是經(jīng)過企業(yè)集團(tuán)統(tǒng)一辦理，減少了違約的風(fēng)險(xiǎn)，提高了企業(yè)的信用，從而提升了企業(yè)的籌資和融資能力，增加企業(yè)的效益。

三、企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式

根據(jù)集團(tuán)公司與子公司的特點(diǎn)，可以將企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式分為收支統(tǒng)一模式、結(jié)算中心模式、集中監(jiān)督模式、財(cái)務(wù)公司模式等。

（一）收支統(tǒng)一模式

收支統(tǒng)一指企業(yè)集團(tuán)的分公司不另開賬戶，一切現(xiàn)金收入和支出均由集團(tuán)公司總部統(tǒng)一集中管理，實(shí)行收支平行制度，不允許現(xiàn)收現(xiàn)付。這種統(tǒng)一集中的資金管理體制，不僅可以大大降低違約風(fēng)險(xiǎn)，節(jié)約融資成本，也可以提高資金的使用效率。

基于這種模式，資金的使用權(quán)、讓渡權(quán)和處理權(quán)都由企業(yè)集團(tuán)控制，便于集團(tuán)公司及時(shí)掌握公司資金的動(dòng)態(tài)，平衡各子公司的資金量，提高資金的使用效率，合理調(diào)控資金流量，但是與此同時(shí)，不利于調(diào)動(dòng)各個(gè)子公司的積極性，也大大降低了集團(tuán)企業(yè)運(yùn)用資金的靈活性，不利于處理突發(fā)事件。

（二）結(jié)算中心模式

資金結(jié)算中心的功能是辦理集團(tuán)附屬的子公司資金往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機(jī)構(gòu)，它的設(shè)立往往限于集團(tuán)總部財(cái)務(wù)部門內(nèi)，主要負(fù)責(zé)資金管理和調(diào)配，不具有法律意義上的效力。通過結(jié)算中心，企業(yè)集團(tuán)可以合理配置資金流向，有針對性地安排資金的用途；同時(shí)還可以統(tǒng)一集中企業(yè)集團(tuán)的資金，減少資源浪費(fèi)現(xiàn)象，發(fā)揮資金最大的效用；降低融資風(fēng)險(xiǎn)，提高資金使用效率和資金利用率。

（三）集中監(jiān)督模式

集中監(jiān)控模式是指企業(yè)集團(tuán)不對附屬的子公司的資金管理進(jìn)行干預(yù)，在資金使用和用途上給各子公司較大的自主權(quán)，自主進(jìn)行資金的用途分配，自主進(jìn)行相關(guān)的業(yè)務(wù)往來。企業(yè)集團(tuán)的職責(zé)是對各個(gè)子公司進(jìn)行集中監(jiān)督，嚴(yán)格控制各個(gè)子公司資金的適用范圍和借貸規(guī)模，以免出現(xiàn)資金短缺，從而減少市場風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)，增加公司的信用等級，提升企業(yè)集團(tuán)的融資能力。

（四）財(cái)務(wù)公司模式

財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍比較廣，是企業(yè)集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，僅限于企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營。財(cái)務(wù)公司的資金主要來源于企業(yè)集團(tuán)，為企業(yè)集團(tuán)的各個(gè)成員服務(wù)。財(cái)務(wù)公司的主要業(yè)務(wù)包括一般的銀行存款、貸款業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)賬、提現(xiàn)業(yè)務(wù)。在得到相關(guān)部門的批準(zhǔn)后，也可以從事證券投資業(yè)務(wù)。但是財(cái)務(wù)公司不能完全對外開放，職能依附于企業(yè)集團(tuán)，為企業(yè)集團(tuán)控制，受到企業(yè)集團(tuán)的統(tǒng)一管理。

同時(shí)，財(cái)務(wù)公司接受中國人民銀行和企業(yè)集團(tuán)的雙重監(jiān)督。財(cái)務(wù)公司是企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部機(jī)構(gòu)，依附于企業(yè)集團(tuán)，其經(jīng)營活動(dòng)必然需要接受企業(yè)集團(tuán)的監(jiān)督。與此同時(shí)，財(cái)務(wù)公司從事的主要是金融方面的業(yè)務(wù)，同樣也需要接受中國人民銀行的監(jiān)督。

四、加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的建議

（一）確定資金管理目標(biāo)

資金管理目標(biāo)是進(jìn)行資金集中管理的前提，是實(shí)施統(tǒng)一管理的基礎(chǔ)。企業(yè)集團(tuán)在合理配置資金時(shí)，要根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的基本規(guī)劃、各個(gè)子公司的實(shí)際情況，科學(xué)、有效地分配資金，編制資金管理計(jì)劃，確定管理目標(biāo)。資金管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)集團(tuán)的終極目標(biāo)息息相關(guān)，并且是具體的、細(xì)化的、可操作性強(qiáng)的。資金管理計(jì)劃要完整、具體，涵蓋資金管理的方方面面，包括方法、手段和指標(biāo)體系等。

（二）完善資金管理法規(guī)

由于傳統(tǒng)觀念的影響，不少企業(yè)集團(tuán)的資金管理大多注重表面形式，往往沒有科學(xué)有效的政策性指導(dǎo)。究其原因，一是資金的統(tǒng)一集中管理尚未得到企業(yè)集團(tuán)管理者的重視。二是由于缺乏統(tǒng)一的評估體系，在實(shí)施過程中沒有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。因此，需要不斷完善相關(guān)的法律法規(guī)，突破資金統(tǒng)一集中管理中的瓶頸，虛心聽取不同的意見，有則改之無則加勉，不斷改進(jìn)自身的薄弱環(huán)節(jié)，完善相關(guān)法律法規(guī)，提升企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)自身的經(jīng)營能力。endprint

（三）細(xì)化資金管理評價(jià)指標(biāo)

資金用途的績效評價(jià)是企業(yè)集團(tuán)資金管理的關(guān)鍵步驟。計(jì)劃執(zhí)行結(jié)束后，要及時(shí)對資金的效益進(jìn)行績效評價(jià)，著重分析結(jié)果的科學(xué)性和有效性。實(shí)施績效評價(jià)首先要確定目標(biāo)，撰寫計(jì)劃，選擇評價(jià)工具，確定評價(jià)方法，建立指標(biāo)體系。企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)部門要對資金執(zhí)行情況進(jìn)行內(nèi)部評估，編寫資金管理的績效報(bào)告，要將已經(jīng)取得的成果與績效目標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩者之間的差距。企業(yè)集團(tuán)開展資金管理績效評價(jià)工作時(shí)要提交績效評價(jià)報(bào)告，認(rèn)真分析評價(jià)結(jié)果所反映的問題，在此基礎(chǔ)上找出造成問題的原因，并提出相應(yīng)的改進(jìn)措施。財(cái)政部門對績效評價(jià)工作進(jìn)行全面監(jiān)督和控制，并對其上交的績效評價(jià)報(bào)告進(jìn)行檢查，并提出完善資金統(tǒng)一集中管理、提高管理效率的措施。

（四）健全資金管理反饋機(jī)制

完善資金管理績效評價(jià)結(jié)果的反饋制度，將績效評估結(jié)果及時(shí)反饋給相關(guān)的職能部門，并根據(jù)績效評估的結(jié)果，不斷健全管理制度，改進(jìn)管理措施，提高管理水平，節(jié)約支出成本，強(qiáng)化責(zé)任意識；將績效評價(jià)結(jié)果作為安排以后資金分配的重要依據(jù)，優(yōu)化資源配置；將績效評價(jià)結(jié)果提交給相關(guān)政府部門，為政府決策提供依據(jù)和理論基礎(chǔ)。保證績效評價(jià)結(jié)果的公開透明，及時(shí)將企業(yè)集團(tuán)資金效益評估的結(jié)果向各個(gè)子公司公開，接受各個(gè)子公司以及中國人民銀行的監(jiān)督，積極聽取不同的意見，虛心接受各方意見，認(rèn)真采納其中可取之處，不斷改進(jìn)不足之處，完善相關(guān)資金管理制度，提升企業(yè)集團(tuán)自身的經(jīng)營能力。

五、結(jié)束語

總之，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該要拋棄傳統(tǒng)觀念，強(qiáng)化資金集中統(tǒng)一管理的意識；完善相關(guān)制度，改進(jìn)資金管理基礎(chǔ)；不斷建立健全反饋制度，優(yōu)化管理流程；擴(kuò)大信息公開，保證信息透明；合理運(yùn)用結(jié)果，強(qiáng)化績效監(jiān)督。在實(shí)踐中建立以資金管理目標(biāo)為基礎(chǔ)，以資金用途的績效評估為工具，以評估結(jié)果為目的，不斷優(yōu)化企業(yè)集團(tuán)的資金配置、合理建立指標(biāo)體系、節(jié)約企業(yè)成本、完善企業(yè)集團(tuán)資金管理的過程和相關(guān)制度，進(jìn)一步提高企業(yè)集團(tuán)資金管理的效率，增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)的信用等級，提升自身的籌資和融資能力，擴(kuò)大企業(yè)本身和各個(gè)子公司企業(yè)的經(jīng)營效益，進(jìn)而為提升整個(gè)社會(huì)的效益做出貢獻(xiàn)，從而促進(jìn)整個(gè)社會(huì)的和諧發(fā)展和國家的長治久安。

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