中小房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的特點和差異性

孫 海 龍

(山東齊魯盛華房地產(chǎn)有限責任公司，山東 淄博 255400)

·房地產(chǎn)開發(fā)·

中小房地產(chǎn)企業(yè)項目管理的特點和差異性

孫 海 龍

(山東齊魯盛華房地產(chǎn)有限責任公司，山東 淄博 255400)

分析了中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程，結合目前中小房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)的模式和特點，研究了項目管理過程中存在的差異性，提出了幾條適合中小房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的途徑，以提升中小企業(yè)的房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)水平。

房地產(chǎn)，企業(yè)，項目，管理

與大型的房地產(chǎn)企業(yè)相比，中小型的房地產(chǎn)公司在全國范圍內(nèi)分布最廣、企業(yè)數(shù)量巨大，占據(jù)了當?shù)胤康禺a(chǎn)業(yè)的主要份額，其項目實施水平的高低對當?shù)爻鞘械陌l(fā)展有著舉足輕重的影響。研究探討中小房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理特點和差異性，對提升中小企業(yè)的房地產(chǎn)的產(chǎn)品水平具有一定的現(xiàn)實意義。

1 中小房地產(chǎn)企業(yè)的發(fā)展歷程和目前的期望

20世紀90年代末、21世紀初，全國房地產(chǎn)市場的升溫催生了眾多的中小型房地產(chǎn)企業(yè)，有從國有企業(yè)改制形成的；有從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型升級形成的；也有從其他行業(yè)轉(zhuǎn)型而來的。這些企業(yè)的普遍特點是資金實力并不雄厚，基本都是以該行業(yè)要求的最低注冊資本金進入了該行業(yè)。年銷售額基本維持在幾千萬元的水平，發(fā)展到今天也不過10個億，大多維持在幾個億的年銷售額水平。隨著各地地價的不斷攀升，每年的項目儲備不過幾十萬平方米的規(guī)模。它們既缺乏大型國有房地產(chǎn)企業(yè)雄厚的資金實力，又沒有深厚的人脈資源。同時達到了一定的規(guī)模和發(fā)展了一些有關聯(lián)業(yè)務的分公司、子公司，有一定的生存和發(fā)展需求。隨著近幾年房地產(chǎn)的逐步穩(wěn)定，快進快出的模式逐步淡出，產(chǎn)品品質(zhì)的提高和品牌的建立正逐步成為這些企業(yè)的內(nèi)在需求，以期得到越來越挑剔、逐步理性的購房戶的認可，從而使自己能在這個行業(yè)有長足發(fā)展。

2 目前中小房地產(chǎn)企業(yè)項目開發(fā)模式和特點

縱觀國內(nèi)大型房地產(chǎn)企業(yè)的管理模式，均由公司總部制定一系列嚴格的制度和執(zhí)行程序，通過分工細致的各部門之間的精誠合作來實現(xiàn)公司目標，基本遵循了C-PMBOK的項目管理模式。與他們不同，我們采取的是由公司總經(jīng)理負責前期項目運作，開發(fā)合同、造價、銷售、資金調(diào)度、大型物資(如鋼筋等)的采購均由公司統(tǒng)管。項目部負責設計、監(jiān)理、施工單位的協(xié)調(diào)和管理，尚不具備區(qū)域獨立運作的權限和能力。這種模式?jīng)Q定了項目部承擔的工作內(nèi)容相對單一，雖可以更好地完成項目的質(zhì)量、進度、安全控制，但因?qū)举Y源配置能力的欠缺，項目經(jīng)理對合作單位的控制力度也相對削弱，其弊端也非常明顯。

3 項目管理的特點和差異性

大型房地產(chǎn)企業(yè)因財大氣粗，故協(xié)調(diào)政府的能力和外部資源配置的能力均具有明顯的優(yōu)勢。尤其前幾年，在GDP的增長作為唯一考核地方政府執(zhí)政能力的背景下，其優(yōu)勢更加明顯，從拿地到建設手續(xù)辦理幾乎是一路綠燈，作為中小企業(yè)確實是望塵莫及。其二，在選擇合作單位方面更是處于強勢地位，從設計單位、監(jiān)理單位到施工單位及部品、部件供應商的選擇等等，均為長期合作且是國內(nèi)或省內(nèi)較為知名的合作商。相比之下，中小企業(yè)在拿地及手續(xù)辦理等諸多環(huán)節(jié)，則很難得到地方政府強力的支持。在合作企業(yè)的選擇上，因資金的原因更愿意選擇在報價上更加優(yōu)惠和能夠墊資的企業(yè)，因此給后期的項目管理帶來了一定的難度。

雖然面對一定的尷尬，但中小企業(yè)的項目管理人員也絕非毫無作為，仍有許多發(fā)揮的空間，否則項目的實施就會失控。我們采取的措施主要有以下幾個方面：

1)明確項目實施的關鍵點及其作用。

和其他房地產(chǎn)企業(yè)相同，要想做大做強，資金的回籠期越短越好。查閱相關資料表明：凡是發(fā)展好的企業(yè)，從拿地到預售所需的時間短的在6個月左右、最長的也不過1年的時間；而我們的項目資金回籠期最短的也需18個月，一般在2年左右。雖然如此，作為中小房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理人員仍有必要樹立全局觀念，抓好公司層面的四個關鍵點：a.取得施工許可證的時間越早越好，以盡快滿足公司能夠辦理開發(fā)貸款的條件；b.協(xié)調(diào)好各方資源，盡量提前開工，諸如土方開挖、基坑支護、文物發(fā)掘等工作可在保證安全的前提下提前進行，以期盡量縮短總工期和給潛在的客戶建立信心；c.協(xié)調(diào)施工企業(yè)和公司內(nèi)部資金保障，加快主體施工進度，盡快達到辦理預售所需的施工進度，滿足辦理預售許可證的條件；d.交付使用，這個也必須保證，因為涉及公司信譽和避免因延遲交付而發(fā)生的索賠。

2)圍繞關鍵點應采取的措施。

a.選擇好的合作伙伴。選擇一個信譽好、實力強的合作伙伴是每一個開發(fā)企業(yè)的美好愿景，就中小房地產(chǎn)企業(yè)而言，在實際操作中往往事與愿違。因為在市場經(jīng)濟條件下企業(yè)之間的合作是雙向的，因我們企業(yè)自身實力不足，所以實力強、信譽好的合作企業(yè)通常也不會輕易選擇你，這是中小企業(yè)面臨的尷尬。因此只能退而求其次，盡量選擇當?shù)匦抛u較好又有一定發(fā)展需求的企業(yè)作為自己的合作伙伴，在相互的融合中逐步形成戰(zhàn)略合作關系。

b.細化合同條款，強化合同約束。合同在所有經(jīng)濟關系中的重要性已為大家熟知，不必贅述。有一點經(jīng)驗供大家分享，即在合同中一定要明確合同雙方各自的職責，能細化的盡量細化。我更強調(diào)的是合同的履行，作為房地產(chǎn)項目的管理者必須時時清楚合同中約定的自己的職責，并不遺余力地去執(zhí)行，以免給對方造成違約的借口。這是最低級的錯誤堅決不能犯。當然作為一個合格的項目管理者，除了做好自己份內(nèi)的事情外，還應主動地幫助對方及時地解決一些實際問題，通過自己的實際行動感動對方，使大家的目標一致。

c.制定切實可行的計劃并堅決的執(zhí)行。實踐證明，凡是實施好的項目都伴隨著一個符合實際的、切實可行的計劃。要制定一個好的計劃，要求項目管理人員應具有豐富的房地產(chǎn)從業(yè)經(jīng)驗以及與政府、周邊鄉(xiāng)鎮(zhèn)、各主管部門及合作伙伴之間良好的溝通能力，同時對建設項目的建設程序及驗收程序和要求十分熟悉。只有這樣，制定的項目實施計劃才具有可操作性。為了計劃的實施，從業(yè)人員良好的心理素質(zhì)也十分重要。在項目實施過程中，突發(fā)事件時有發(fā)生，在事件發(fā)生后如何及時妥善的解決，最能考驗項目經(jīng)理的水平。有四點經(jīng)驗與大家分享：一是信心，不能被突發(fā)事件打倒，相信問題總會得到解決；二是責任心，一定要從公司大局出發(fā)敢于承擔責任和由此帶來的一切后果，否則你絕不是一個合格的項目經(jīng)理；第三要用心，認真分析問題產(chǎn)生的根源，找出問題的關鍵，不遺余力的去協(xié)調(diào)解決；最后要講究方式方法，懂得利益平衡、懂得取舍和合理退讓。

d.從業(yè)者需不斷提升各方面的能力，敢于決策。作為中小房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理團隊往往不同于大型房企的項目管理團隊。因公司規(guī)模尚未達到一定的程度，機構設置和專業(yè)化合作并不十分健全，甚至沒有專門的技術管理部門和質(zhì)量控制部門，因此所有與項目有關的管控工作幾乎全部落到了項目部，從而導致項目部的工作內(nèi)容龐雜而繁多，要求從業(yè)人員既要懂相關專業(yè)又要善于協(xié)調(diào)，同時還得有造價控制的意識并懂得相關知識，還要懂得施工組織方面的知識和經(jīng)驗等等，不一而舉。

e.工程管理要有全局觀，懂得首尾照應。目前我國房地產(chǎn)開發(fā)項目的驗收多實行的是備案制(包括單體竣工驗收備案和綜合驗收備案)，未辦理備案的房地產(chǎn)開發(fā)項目不得交付使用。這項制度被地方政府嚴格執(zhí)行，規(guī)范房地產(chǎn)市場的同時，也給房地產(chǎn)業(yè)的項目管理人員提出了更高的要求。以前基于我國住宅產(chǎn)業(yè)化并不完善的現(xiàn)狀和行業(yè)內(nèi)外的普遍認識，對建設項目尤其是房地產(chǎn)的精細化管理并不看好，曾有“土大爺”的說法，建筑工程也因其工期長、參與人員多且流動性強、從業(yè)人員素質(zhì)普遍不高、建筑材料質(zhì)量參差不齊、急功近利等等因素的影響，大家對建筑工程的質(zhì)量普遍存有一種寬容的態(tài)度，認為難免有建筑質(zhì)量通病的產(chǎn)生，只要不是重大的事故，人們普遍給予了一種諒解。這也從另一個方面導致了建筑工程項目從業(yè)人員素質(zhì)不高和質(zhì)量意識不強的現(xiàn)狀。隨著地價的不斷攀升、房價的持續(xù)增長和物權法的實施，購房者的質(zhì)量意識和維權意識逐步增強，個別地方甚至出現(xiàn)了專業(yè)的質(zhì)量驗評師，這無疑對建筑工程的品質(zhì)提升起到了醍醐灌頂?shù)淖饔?，使有信用的房地產(chǎn)企業(yè)和從業(yè)人員不得不重新審視自己的產(chǎn)品和自己的行為。所有這一切，使得項目管理人員在進行每一項決策時必須慎重，即這項決策雖然解決了當前的燃眉之急，但是否會對造價有較大影響、是否會產(chǎn)生新的安全隱患、是否違反強制性條文等等，必須組織相關人員進行充分的評估，重要的是會不會影響將來的竣工驗收。

4 結語

中小型房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理和其他企業(yè)的項目管理在終極目標上是一致的，即最大程度地實現(xiàn)質(zhì)量、投資、安全和進度四大控制，但因企業(yè)規(guī)模和開發(fā)理念上的不同，決定了中小型房地產(chǎn)企業(yè)的項目管理必須和企業(yè)的實際狀況相匹配，以期通過有效的管理實現(xiàn)企業(yè)的目標。

Project management properties and differences of small-medium real estate enterprises

SUN Hai-long

(ShandongQiluShenghuaRealEstateCo.,Ltd,Zibo255400,China)

The paper analyzes the development history of small-medium real estate enterprises, studies the project management differences by combining with current small-medium real estate enterprises project developing modes and features, and finally puts forward some ways fitting small-medium real estate enterprises development, so as to improve the small-medium real estate enterprise quality.

real estate, enterprise, project, management

1009-6825(2014)11-0258-02

2014-02-05

孫海龍(1965- )，男，工程師

TU712

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