大型醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備采購流程精細化管理的探討

楊 坤,邵 蕾

上海市同濟醫(yī)院設(shè)備物資處(上海, 200065)

大型醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備采購流程精細化管理的探討

楊 坤,邵 蕾

上海市同濟醫(yī)院設(shè)備物資處(上海, 200065)

醫(yī)療設(shè)備采購工作由于環(huán)節(jié)眾多，過程復(fù)雜，且工作性質(zhì)的特殊性、敏感性關(guān)系，很多的審批、監(jiān)督環(huán)節(jié)無法省略，對工作速度造成了嚴重影響。該文探討了一種基于項目團隊模式的醫(yī)療設(shè)備采購管理新模式。打破了采購工作各相關(guān)部門的職能壁壘，按精細化管理的原則，構(gòu)建了一個跨部門的醫(yī)療設(shè)備采購工作職能團隊，快速、準確、高效地完成大型醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備購置工作，提高醫(yī)療設(shè)備采購工作的效率和質(zhì)量，以充分發(fā)掘采購工作的效益。

大型醫(yī)院；醫(yī)療器械；采購流程；精細化管理

隨著科學技術(shù)的進步，醫(yī)療設(shè)備日益成為醫(yī)療技術(shù)發(fā)展的重要支柱，成為醫(yī)院的醫(yī)教研工作開展的必備條件。據(jù)統(tǒng)計，目前上海市各三級以上醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備資產(chǎn)均超過醫(yī)院總資產(chǎn)的70%。醫(yī)療設(shè)備的采購管理已成為醫(yī)院管理的重要課題。隨著上海市醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革的不斷推進，醫(yī)療市場競爭的日益加劇，對醫(yī)療衛(wèi)生機構(gòu)的成本控制提取了更高的要求。醫(yī)學裝備部門在醫(yī)療設(shè)備的采購工作中不僅要建立完善的制度和流程規(guī)范，更需要通過采購管理工作，不斷提高采購工作的效率和質(zhì)量，以創(chuàng)造更大的效益。這需要我們通過對部門組織形式、采購流程的精細化管理等方面的改進，進行應(yīng)對。

1 當前醫(yī)療設(shè)備采購流程、及其特點

當前大部分醫(yī)院的醫(yī)療設(shè)備采購流程一般有以下幾個步驟：科室提出申請，院內(nèi)審批通過后交醫(yī)學裝備部門執(zhí)行；醫(yī)學裝備部門根據(jù)輕重緩急、效益優(yōu)先的原則制定采購計劃、組織論證與市場調(diào)研。然后，根據(jù)現(xiàn)有采購政策進行公開招標、競爭性談判等招標采購工作，最后，簽訂合同、驗收、付款。此外，甲乙類醫(yī)療設(shè)備、干保高端設(shè)備項目、申康資本金項目還分別需要衛(wèi)生局、干保局、申康中心審批后，再下達醫(yī)院執(zhí)行。

在整個采購流程中，從提出采購申請到項目立項、招標采購的商務(wù)流程再到安裝驗收、貨款支付等環(huán)節(jié)，需要多個部門甚至單位的密切協(xié)同配合。這些部門不僅包括醫(yī)學裝備部門內(nèi)部的采購、維修、庫房等子部門，醫(yī)院內(nèi)部的臨床、醫(yī)務(wù)、財務(wù)、審計等部門，還包括醫(yī)院外部的供應(yīng)商。免稅項目和政府資金支持的采購項目甚至還需要申康中心，政府采購中心，干保管理部門，醫(yī)院所屬大學及第三方招標公司的支持與協(xié)作。在這個過程中，不同階段的任務(wù)要由來自這些不同部門的人員來完成。只有依靠大家的積極配合，采購流程才能順利進行。在整個流程中，信息傳遞必須及時、準確。因為每個環(huán)節(jié)都有等待發(fā)生，一旦信息停滯，錯誤就容易發(fā)生。

2 當前醫(yī)學裝備部門的組織形式

近年來，各大型醫(yī)院醫(yī)學裝備部門依托下屬的采購、維修、固定資產(chǎn)管理、庫房、計量等班組，建立起覆蓋醫(yī)療設(shè)備從需求論證、購置、保修維護、質(zhì)量檢測直至淘汰報廢整個過程的醫(yī)療設(shè)備全程質(zhì)量管理體系。而醫(yī)療設(shè)備采購管理是醫(yī)療設(shè)備應(yīng)用安全與質(zhì)量管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。通常，采購部門牽頭進行醫(yī)療設(shè)備采購的計劃、審批工作，并負責采購流程的管理；醫(yī)療設(shè)備維修部門負責處理隨后的安裝驗收環(huán)節(jié)。

這種組織模式是傳統(tǒng)的職能模式，它把相近專業(yè)技能和思維模式的人聚集到了一起，有利于專業(yè)知識的積累，能提高運作效率。但由于各部門的工作性質(zhì)不同，容易造成各部門之間的信息溝通不暢，無法有效協(xié)同，從而引起工作過程的拖沓，容易引發(fā)各種錯誤。

3 采購工作組織形式和流程的優(yōu)化

醫(yī)療設(shè)備采購工作由于環(huán)節(jié)眾多，過程復(fù)雜，且由于工作性質(zhì)的關(guān)系，很多的審批、監(jiān)督環(huán)節(jié)無法省略，對工作速度造成了嚴重的影響。而醫(yī)院的醫(yī)療工作又對采購工作的速度和質(zhì)量提出了非常高的要求。為保證采購工作的效率和質(zhì)量，有必要對采購工作的組織形式和工作流程進行優(yōu)化。

鑒于采購工作的過程內(nèi)部的相互依存度非常高的特點，我們建議打破現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)壁壘，由醫(yī)學裝備部門牽頭，聯(lián)合院內(nèi)醫(yī)務(wù)、財務(wù)、審計、干保等部門，構(gòu)建一個跨部門的醫(yī)療設(shè)備采購工作職能團隊，以便于工作中的溝通和協(xié)調(diào)。同時，我們要將醫(yī)療設(shè)備采購工作的流程標準化、細分化，管理模式轉(zhuǎn)化為分布式平行網(wǎng)絡(luò)的管理結(jié)構(gòu)，提高采購流程的效率，增加發(fā)現(xiàn)問題與解決處理問題的響應(yīng)速度。在采購工作的業(yè)務(wù)流程上，我們建議采用流水線作業(yè)的方式，細化采購工作的各個階段，建立標準化作業(yè)程序(SOP)，規(guī)定每個階段的執(zhí)行時間，責任人和執(zhí)行目標，并強化對每一環(huán)節(jié)的監(jiān)督管理。由此，我們將整個設(shè)備采購流程分為以下八個階段。

3.1采購計劃申報

該階段責任人為科室指定文員。責任人根據(jù)不同的醫(yī)療設(shè)備申報節(jié)點，組織并指導(dǎo)各使用科室填寫的相應(yīng)的醫(yī)療設(shè)備采購申請表。申報階段結(jié)束后，應(yīng)有責任人匯總所有的醫(yī)療設(shè)備購置申請，提交給下一階段責任人。

3.2采購計劃審批

采購計劃審批根據(jù)資金來源和設(shè)備分類可分為院內(nèi)審批和院外審批。醫(yī)院使用自籌資金進行采購的申請計劃須進行院內(nèi)審批；國家控制的甲乙類設(shè)備，申康資本金項目和干保高端設(shè)備采購項目，在院內(nèi)審批完成后，須提交相應(yīng)的上級主管部門進行院外審批。

該階段責任人為醫(yī)學裝備部門主管。責任人將上一階段匯總的醫(yī)療設(shè)備購置申請進行初步評估、分類后提交醫(yī)學裝備管理委員會進行審議。審議結(jié)果經(jīng)院黨政聯(lián)系會議通過后，形成醫(yī)院決議。需進行院外審批的項目，提請上級主管部門審批。院內(nèi)外審批的結(jié)果存檔并交給下一階段落實。

3.3采購工作計劃的制定

該階段責任人為醫(yī)學裝備部門主管。責任人在年初拿到上級審議通過后的年度設(shè)備采購清單后，制定年度采購工作計劃：按照臨床科室設(shè)備需求的輕重緩急，采購項目的復(fù)雜程度，合理制定操作時間表，委派項目責任人；按項目預(yù)算金額大小，合理選擇操作方式；政府資金支持的采購項目，需根據(jù)項目要求的時間節(jié)點，及時完成。

3.4采購項目的論證

該階段的責任人為采購項目經(jīng)辦人。責任人拿到采購工作計劃表后，需在規(guī)定的時間點，組織項目論證小組，完成項目論證工作。論證小組成員包括：相關(guān)設(shè)備的專職工程師、各相關(guān)臨床科室聯(lián)系人和設(shè)備采購主管以及相關(guān)的醫(yī)務(wù)、防保、護理部門負責人。論證工作包括：對醫(yī)療設(shè)備的型號、品牌、性能、配置和參考價格等內(nèi)容進行調(diào)研，收集各品牌產(chǎn)品的樣本、技術(shù)資料進行比較和分析。包括技術(shù)先進性的評估，安全性、可靠性的評估，可維護性的評估，醫(yī)療設(shè)備選型的評估等。還要對設(shè)備使用后的效益、收費標準，消耗品等情況進行調(diào)研。

論證階段結(jié)束后，責任人應(yīng)根據(jù)論證結(jié)果，完成該項目的《采購技術(shù)參數(shù)》，并與臨床科室負責人共同簽字確認后，提交給下一階段。

3.5采購項目的招標采購

該階段責任人為對外聯(lián)絡(luò)員。責任人在拿到相關(guān)設(shè)項目的《采購技術(shù)參數(shù)》后，按采購工作制度和計劃的要求，組織院內(nèi)外招標工作。院內(nèi)招標須安排時間、場地，按工作制度規(guī)定，組織招標工作小組進行招標采購工作。特別在院外招標工作中，責任人需密切關(guān)注并參與發(fā)布、招標、開標、評標和公示的全過程。

招標采購階段結(jié)束后，責任人應(yīng)整理好相應(yīng)的招標文件、會議記錄并與中標通知書復(fù)印件一起提交給下一階段。

3.6采購項目的商務(wù)談判與合同審批

該階段責任人為醫(yī)學裝備部門主管。責任人收到上一階段的文件資料后，在規(guī)定的時間內(nèi)組織使用科室聯(lián)系人、論證階段責任人以及醫(yī)務(wù)、財務(wù)、審計部門負責人與中標公司進行商務(wù)談判，明確最終合同的細節(jié)，如產(chǎn)品最終價格、配置清單、保修期、使用培訓、臨床支持、耗材供應(yīng)價格等未盡事宜。同時醫(yī)務(wù)、財務(wù)、審計部門的參與，既加強了院方的談判力量，也為接下來的合同審批工作帶來了便利。

本階段結(jié)束的標志是設(shè)備采購合同的完成。責任人須將生效的合同分別遞交給檔案管理員和設(shè)備供應(yīng)商。檔案管理員需匯總之前所有資料，并將設(shè)備的技術(shù)要求、配置清單及合同備忘錄復(fù)印并注明到貨期限后，交給下一階段的責任人。

3.7采購設(shè)備的安裝、驗收和使用培訓

該階段的責任人為各科相應(yīng)設(shè)備的專職工程師。責任人在設(shè)備到貨后按院內(nèi)設(shè)備安裝驗收管理制度要求，依據(jù)合同條款，組織相應(yīng)的開箱、安裝、驗收及使用培訓工作，并完成開箱驗收單和培訓考核記錄。

本階段結(jié)束時，責任人應(yīng)將開箱驗收單和培訓考核記錄交給下一階段責任人。

3.8采購貨款的支付

本階段責任人為醫(yī)學裝備部門會計員。責任人收到上一階段的資料后，通知供應(yīng)商提供發(fā)票。責任人在按照合同要求支付貨款后，需完成醫(yī)療設(shè)備固定資產(chǎn)的建檔工作，并將檔案卡及發(fā)票復(fù)印件轉(zhuǎn)交檔案管理員存檔，同時向采購主管報告該采購項目完成。半年后如無臨床部門和維修部門的不良狀況報告，責任人再按合同要求支付剩余質(zhì)量保證金。

4 討論與改進

本文討論的是一種基于項目團隊模式的醫(yī)療設(shè)備采購管理模式。該模式打破了采購工作各相關(guān)部門的職能壁壘，按精細化管理的原則，構(gòu)建了一個跨部門的醫(yī)療設(shè)備采購工作職能團隊，快速、準確、高效的的完成大型醫(yī)院醫(yī)療設(shè)備購置工作，以充分發(fā)掘采購工作的效益。

精細化管理是一套完整的體系，是一個封閉的管理系統(tǒng)，由“制定——實施——監(jiān)督”三大必不可少的環(huán)節(jié)構(gòu)成。在本文設(shè)計的系統(tǒng)中，監(jiān)督環(huán)節(jié)主要通過以下幾個方面來實現(xiàn)：首先，項目的每個階段既有責任人，也有其它參與的工作人員，以進行互相監(jiān)督，確保不存在暗箱操作的可能；其次，在項目實施的每個階段，責任人都必須對上一環(huán)節(jié)所提供的資料進行核查，確保沒有錯誤后才能進行下一步工作，把出現(xiàn)人為錯誤的可能降到了最低；最后，還可通過對相關(guān)工作檔案的管理，對整個采購流程的每一步進行充分監(jiān)督和糾錯。

檔案管理是整個采購流程管理的重要環(huán)節(jié)，貫穿整個采購工作流程。由于整個流程環(huán)節(jié)眾多，且每個環(huán)節(jié)都有多人參與，團隊所執(zhí)行項目過程中形成的關(guān)于過程的記錄就容易丟失。有必要通過細化整個流程的信息管理，以及加強部門之間的銜接等方式，克服這種模式的不足。因此，在整個流程的每一個階段結(jié)束時，相關(guān)責任人在將工作結(jié)果向下一階段移交的同時，還必須將本階段所有的重要文件轉(zhuǎn)交給檔案管理員進行歸檔。檔案管理員和下一階段的責任人可從不同的方面對該階段的相關(guān)文件進行審查，既保證了檔案的準確完整，也強化了對各個階段的監(jiān)督檢查。

在實際的工作中，我們正從信息化方向著手，努力實現(xiàn)整個采購管理流程的網(wǎng)絡(luò)化和可視化，以進一步提高工作的效率和可操作性：

在設(shè)備申請階段，就由申請科室進行網(wǎng)上申報，整個審批的過程，都可由各職能科室網(wǎng)上完成；審批完成后，獲批的申請項目能直接轉(zhuǎn)化為年度的設(shè)備采購項目，并直接建立相應(yīng)的電子檔案；此后的采購計劃制定，項目論證、招標、和商務(wù)談判的所有流程，相關(guān)責任人都必須及時將信息通過管理軟件進行發(fā)布并保存相關(guān)檔案資料；合同完成后，系統(tǒng)能自動對相關(guān)設(shè)備進行預(yù)入庫操作；設(shè)備安裝、驗收、培訓階段，責任工程師可直接通過系統(tǒng)打印安裝驗收單、培訓考核記錄以及固定資產(chǎn)標貼等材料；貨款支付階段，會計師可直接通過系統(tǒng)獲悉設(shè)備的安裝、驗收、培訓情況，支付尾款時也能通過系統(tǒng)及時得到相關(guān)信息支持。完全的網(wǎng)絡(luò)化、可視化的管理，可大大增強部門領(lǐng)導(dǎo)對采購工作的管控力度，大大減少各環(huán)節(jié)銜接時產(chǎn)生的失誤，同時也有利于相關(guān)各科室及時獲取相關(guān)信息，協(xié)調(diào)各自工作。

5 結(jié)束語

采購工作創(chuàng)造的效益，不僅僅體現(xiàn)在通過完善的論證工作，選擇最合適的產(chǎn)品，節(jié)省采購資金，減少維護維修成本，還可以通過合理的規(guī)劃，大幅度縮短采購周期，為臨床工作增加效益。優(yōu)化設(shè)備采購流程，加強采購管理技術(shù)的信息化建設(shè)，挖掘“第三利潤源泉”，提高醫(yī)院的核心競爭力，有效控制采購成本，縮短采購周期轉(zhuǎn)而創(chuàng)造價值，合理實現(xiàn)利潤的最大化就成為很自然的事情。

[1] 趙沖，胡登利，吳多奇.廣州軍區(qū)醫(yī)療設(shè)備集中招標采購的做法及體會[J].醫(yī)療衛(wèi)生裝備，2012，33(4)：119-120.

[2] 湯黎明，吳敏.醫(yī)院醫(yī)學工程科技術(shù)管理規(guī)范專題——醫(yī)療器械采購技術(shù)管理規(guī)范探討[J].醫(yī)療衛(wèi)生裝備，2009，30(2)：84-87.

[3] 金海燕. 實施閉環(huán)管理提高對醫(yī)療器械采購監(jiān)察的有效性[J].醫(yī)療裝備，2010，24(10)：42-43.

[3] 李樹豐. 某三級甲等教學醫(yī)院大型醫(yī)療設(shè)備采購管理與績效評價[D].山東大學，2009.

超聲醫(yī)學與工程新技術(shù)研討會召開

由上海市生物醫(yī)學工程學會超聲醫(yī)學工程專業(yè)委員會、復(fù)旦大學超聲醫(yī)學與工程研究所和上海市超聲質(zhì)量控制中心共同主辦“2014年上海市超聲醫(yī)學與工程新技術(shù)研討會”于2014年3月29日在上海西藏大廈萬怡酒店隆重召開。來自上海市各級醫(yī)院及復(fù)旦大學等百余名超聲醫(yī)學工作者和生物醫(yī)學工程專業(yè)的研究人員參加了會議。中國工程院院士王威琪、超聲元老徐智章教授等超聲界前輩出席了會議并致詞，復(fù)旦大學附屬腫瘤醫(yī)院超聲科常才主任主持會議。

學術(shù)會議內(nèi)容豐富，充分體現(xiàn)了臨床超聲醫(yī)學與生物醫(yī)學工程相結(jié)合的研究發(fā)展熱點。來自復(fù)旦大學電子工程系、同濟大學醫(yī)學電子系的余錦華和程茜博士分別作了關(guān)于醫(yī)學超聲圖像處理新方法及聲治療和聲檢測方面的演講；復(fù)旦大學附屬中山醫(yī)院、腫瘤醫(yī)院和華山醫(yī)院、上海交通大學附屬新華醫(yī)院、龍華醫(yī)院等超聲醫(yī)學專家作了有關(guān)彈性成像在甲狀腺、乳腺和前列腺疾病等方面的應(yīng)用報告。專家們的精彩演講和新技術(shù)介紹引起了代表們的強烈興趣，提問和討論熱烈踴躍，就超聲彈性成像領(lǐng)域的熱點、難點問題進行了探討，充分展現(xiàn)了生物醫(yī)學工程與臨床超聲醫(yī)學相結(jié)合的優(yōu)勢。

會議期間還召開了上海市生物醫(yī)學工程學會超聲醫(yī)學工程分會委員會會議，總結(jié)上一年度的學會工作和討論今年的工作安排?？倳櫚亓置貢L介紹了總會的指導(dǎo)思想、工作開展和會員吸納等情況。

(本刊訊)

StudyofLargeHospitalMedicalEquipmentPurchasingandManagement

Yang Kun ，Shao Lei

Shanghai City Tongji Hospital Equipment Materials Division (Shanghai, 200065)

The process of medical equipment procurement is complex. Because of the nature of their work, vetting and supervision can not be neglected, causing serious impact on the operating speed. This paper discusses a new model for the management of medical equipment procurement, project-based team mode. With this mode, barriers of procurement function among different departments are broken, an inter-departmental team for the procurement of medical equipments is established according to the principle of meticulous management. Thus the procurement of the medical equipments in large hospitals can be performed efficiently, quickly and of high quality.

large hospital, medical devices, procurement process, fine management

10.3969/j.issn.1674-1242.2014.02.015

邵蕾，主任，高級工程師，E-mail:1lei_shao1@163.com

TH77

A

1674-1242(2014)02-0108-04

2013-07-01)