從文化差異角度談海外基建項目的合同管理

李 敏

(中國土木工程集團有限公司，北京 100038)

0 引言

筆者接觸國際工程項目管理近10年，參與過不同國家、不同規(guī)模(鐵路)項目的建設，在工程施工、質量管理和商務合同管理方面有一定見聞，特別對于各類施工分包的管理多有接觸和思考。在項目實施過程中所遇到的大多數問題，均直接與合同管理有關，因而，把控好合同管理是讓項目順利實施的首要任務。

而在解決與合同相關問題的過程中，包括簽訂和動態(tài)執(zhí)行兩個階段，均易出現(xiàn)“人治”的情況，所采取的措施多為治標不治本，達不到既定效果。筆者認為:文化(或者說思維模式)才是根本原因，這是本文的討論內容。從文化層面考慮出發(fā)，挖掘原因，再對癥下藥。目前，研究項目合同管理的方向多集中于合同本身的性質和應用，F(xiàn)IDIC類合同的案例研究，或企業(yè)自身文化建設的研究等幾大領域，均比較注重事后策略，是經驗的積累，但不是思維的改變，因而很難從根本解決合同管理的問題。

努力把文化差異方面不匹配的因素消除，能非常有助于中國企業(yè)簽署好、執(zhí)行好各類合同，從而讓(鐵路)項目盈利并發(fā)揮既定的社會和經濟效益，提升中國鐵路總包企業(yè)在國際舞臺上的地位，對中國鐵路“走出去”有積極的意義(說明:為使語言簡練，若無其他說明，本文中的“中國企業(yè)”，主要指承攬和修建海外(鐵路)基建項目的中國總承包企業(yè);“分包”，均指與這些中國企業(yè)有分包合同關系的施工隊伍;“項目”，主要指海外(鐵路)基建方面的項目)。

1 關于海外項目的合同管理

要做好海外鐵路項目的管控，首先應該談合同管理。合同是雙(多)方的契約，是“上層建筑”，講依法而治，多法治而少人治，起框架作用，統(tǒng)領全局。項目的合同管理包括幾大方面:進度、成本、質量、安全、風險控制、計量計價、延期和罰款、變更與索賠等等。若沒有內容全面、約定明確的合同，會使總包方“名不正言不順”“像小貓永遠追不著自己的尾巴”一樣，顧此失彼，項目越管越難，問題越來越多，舉步維艱;而有了好的合同而實施不力，結果也一樣。

本文所談及的合同管理意在達到一種比較理想的狀態(tài)，即:在合同簽訂后，總包方能完全按照既定的工期和施工組織，發(fā)出任何指示和要求，只要是不超出合同范圍內的，施工分包就要遵守和實施。這樣探討合同管理的出發(fā)點是:1)在項目管理中，遇到了制約性問題就必須要解決，否則項目或企業(yè)會遭受經濟上或名譽上意想不到的損失。若不思考、總結和提升管理，那今后的每個項目都干得一個樣，那就沒有必要提管理，企業(yè)的發(fā)展和進化也就無從說起;2)事物的發(fā)展總是從低級階段向高級階段過渡。在中國經歷改革開放30多年后，在加入WTO近13年后，在中國企業(yè)接觸到國際上各類標準合同30多年后，如果不尊重和重視這個規(guī)律，人或企業(yè)就會跟不上市場的腳步，被“物競天擇”。

2 中國企業(yè)在海外使用分包的現(xiàn)狀

在海外市場上，如果一家中國企業(yè)沒有經歷過在當地的長期發(fā)展，很難在當地有一支“管理到位，技術過關”的管理團隊和施工隊伍。以下兩個原因可以解釋選擇使用施工分包的好處:1)項目所在國的當地勞務數量一般比較多，但技術水平也較低，出力不出活兒，1名熟練的中國工人能抵2個～4個當地工人不過分;2)剛進入國外市場，政治和經濟情況完全與國內不同，對前景無法準確判斷，不敢貿然投入大量資金和設備，只好采取轉嫁風險的方式，使用分包。因此，大多數中國企業(yè)在剛進入國外市場時，若能拿到合同額在數億美元以上的項目，要在短時間內全憑自身力量來組織完成，基本上是不可能的。這就意味著，要迅速把工程切割打包，尋找合適的分包商來啃這塊蛋糕。

當總承包商，既“好當”也“不好當”。所謂“好當”，是具體的施工不用去做，做好管理即可;所謂“不好當”，畢竟和分包在同一條船上，活兒不是自己在干，但時刻得面對國外業(yè)主，如果管控能力不強，很容易陷入被動，給項目實施造成危害，達不到既定的經濟和社會效益。

來自國內外的分包商多如牛毛，參差不齊。要找到分包商比較容易，但要找到好的分包商卻很不容易。這里說的“好”，主要指報價合理，能較好履約，在滿足進度要求的情況下，能確保工程質量達標。分包的經濟、技術、管理實力的強弱，會直接影響到總包對項目的管理。因此，總包商要慧眼識珠，實行準入制，選合適的分包商，切勿來者不拒。

3 中國企業(yè)管理合同的現(xiàn)狀

在提及世行、非洲發(fā)展銀行等的貸款項目時，第一個進入人們頭腦的會是FIDIC，ICE等詞匯，而在說到國內工程項目或中國企業(yè)之間在海外的合作項目時，大家一定首先會想到進度、技術和利潤之類，甚至會把合同管理一事忘掉，這說明從潛意識里，合同管理還沒有被大家理解和認可，沒有形成習慣。

其實，中國自接觸國際上的一些通用合同后，如FIDIC，ICE，在態(tài)度上還是比較重視的，已充分認識到在合同管理方面與國際接軌的必要性。例如，中國于2001年年末加入WTO，在2003年就頒布了《建設工程施工合同示范文本》。但在海外鐵路項目的具體實施中，卻鮮有看到中國企業(yè)用類似的合同對分包商進行管理。另外，中國企業(yè)對項目合同部門人員的數量配置一般不足，且人員的素質也有待提高。

但是，以上這些情況不構成沒有合同管理習慣的真正理由。

4 中國企業(yè)沒有養(yǎng)成良好的合同管理習慣之根源

歸結起來，其根本原因應該是:文化差異。就現(xiàn)代意義的合同來講，它是個外來物，屬西方文化范疇。如西方推行工程承包合同制已有100多年，而我國大約是改革開放之后。確切說來，合同的思維模式中有與中國傳統(tǒng)文化相沖突的地方，因而導致總是不能把合同簽訂或執(zhí)行到位。

舉例來說，中國人講中庸，特征之一是“和為貴”，“和”就是終極目標，這本來也沒有錯。但在合同管理的思維模式中，基本是直線邏輯，“和”不是合同管理的目的，項目盈利、發(fā)揮社會公眾效益才是目的，兩者出發(fā)點不同。在之前很多FIDIC合同框架下的項目案例中，除了知識和經驗因素外，中國承包商因為這種思維模式而吃虧的情況數不勝數。例如，有一個項目的英籍咨詢工程師在其向業(yè)主遞交的《竣工報告》中寫道:“中國承包商似乎給當地市場帶來了一股新鮮空氣，他們只關心工程本身，缺乏合同、工程法知識，合同觀念淡漠，可能附加成本巨大，但又不進行有力的索賠，同時確實具有實施任何一個項目的財力和實力，這對于業(yè)主確實是極佳的選擇?！?/p>

中國傳統(tǒng)文化側重于定性描述，而對實證不太關心。一位現(xiàn)代歷史學家黃仁宇寫了《萬歷十五年》，他看了明朝國家檔案《明史錄》后，有一個驚人的發(fā)現(xiàn)，凡是提到數字的地方都是一片混亂，按照他的說法，中國歷史缺少數字管理，用我們現(xiàn)在的說法就是缺少實證。而說到與合同管理有關的數字時，容易讓人聯(lián)想到的現(xiàn)象是:普遍重視施工預算，項目實施過程中的成本核算不注重。成本核算的目的除了控制成本外，還有一個重要的功能是通過數據找出最優(yōu)的施工方案、組織模式，提高整體管理水平，從而取得更大的經濟效益。施工預算屬于開源，成本核算更偏向節(jié)流，如果習慣于“定性”來看，項目是不會虧，“定量”也就沒有多大吸引力了。這大概也是在20世紀90年代后會積極推行責任成本制的原因之一。

其實合同在中國的起源可以追溯到黃帝，之后各個朝代都以不同的名稱和不同的內容出現(xiàn)，如“契、券、契券、券契、券書”等，又如《商君書》載:“是父兄、昆弟、知識、婚姻、合同者”。但在幾千年封建帝制的農業(yè)社會中，法治進程緩慢，也沒有現(xiàn)代的、大規(guī)模商業(yè)，合同概念比較局限，不成系統(tǒng)，得不到真正的發(fā)展。建國之后至改革開放前，(鐵路)建設系統(tǒng)主要實施計劃經濟體制，(鐵路)項目的建設主要依靠行政手段，合同管理也自然沒有用武之地。而中國真正開始重視并運用現(xiàn)代意義的合同，是在改革開放之后，即從計劃經濟向社會主義市場經濟轉型時期。

合同不像物理、化學這類人類共通的學科，中國在18世紀中葉前也幾乎沒有系統(tǒng)性地發(fā)展過，但之后卻能很快地吸收和消化。合同體現(xiàn)一種文化，是一種思維模式，其思想根源是契約和法治。如果沒有這種思維和習慣，不管采取什么管理措施，項目出問題時都只能頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。目前，中國社會法治的情況已大大改善，且法制化進程正在穩(wěn)步向前推進。如《合同法》在1999年3月15日頒布，這就為規(guī)范運用合同提供了法治基礎和宏觀環(huán)境。

可喜的是，在筆者目前參與的鐵路項目中，已清晰可見中國企業(yè)在合同管理方面的全面提升和進步。例如，由于業(yè)主方面原因，導致與一車站相沖突的既有公路改移工作始終無法開展，因此項目上下已做好決定，當改移真觸碰到工期節(jié)點時，就要做好工期索賠的準備。同樣的，很多中國企業(yè)已經走上了這條道路，而且走得很遠很好。

5 關于做好合同管理的幾點想法

一個民族無法、也不能完全脫離其民族性，也不能完全沉溺、自戀于其民族性。完全脫離民族性的民族，會迷失自我，會被其他民族瞧不起，難以立足于世界民族之林;完全沉溺于民族性的民族，會止步不前，難以進步。從這個角度來說，傳統(tǒng)文化對中國人思維和生活習慣影響之深遠，在短時間內是不可能改變的。要搞好合同管理，并不是去中國化，沒有必要為了改變而改變，而是努力做到“取其精華，去其糟粕”，把理想和現(xiàn)實結合好就可以了。

對待項目管理中的一些具體問題，如果“看得太長遠，太講大智慧”，就失去了固定和明確的目標，失去處理具體問題的最佳時機，找不到合適的方式方法;若太冷酷和死板，會影響人際關系，引起人之間的敵對情緒，也會對項目實施不利。

做好總包商取得項目的勝利須先從合同管理入手，以下幾點是可以實踐或嘗試的:

1)企業(yè)對員工進行中西方文化的自我教育，轉變思維，實事求是。將中國文化、西方文化進行普及，教育或者自我學習，讓員工充分理解不同時代、不同歷史條件、不同項目環(huán)境中文化所代表的不同含義，對合同管理會有怎樣的影響。這并不是去批判或抨擊任何一種文化，只是將要做好現(xiàn)代合同管理所需要的文化元素搜集起來，融會貫通，形成一種現(xiàn)實、適用的思維模式加以運用。這種思維模式并非是西方的，就像中國也可以有中國特色的社會主義，做到毛澤東思想精髓之一的“實事求是”就是第一也是最重要的一步。

一旦思維能改變，做好事情就有了前提。在文化沖突的時代，能“東”能“西”是較高的水平，東西融合是最高境界。

2)機構的建立?？梢钥紤]在企業(yè)層面建立諸如“合同管理研究委員會”之類的機構，在具體的項目上成立諸如“合同管理研究小組”，分級確立明確的工作目標、計劃和程序，這樣可以從上到下使每個成員參與進來，行動起來，把合同管理的觀念融入人心，轉為習慣。

3)推行、制定和使用標準合同。根據項目的具體情況，以《建設工程施工合同示范文本》，或FIDIC/NEC系施工合同等為藍本，企業(yè)層面來制定滿足項目需求的分包合同，將進度、技術、商務、成本、質量等各個方面的要求提得明確和具體。

這項工作其實并不簡單，是要耗費一定人力和時間的。因為國外鐵路項目從簽約到實施的時間一般較短，從國內組織各類資源和與分包商談判都會耗費主要精力。企業(yè)層面有必要立項，當作一個課題來做，提前召集有不同項目管理經驗的人員共同完成。

4)選擇理想對象來嚴格實施合同，相當于試點的概念。這個是實踐的關鍵步驟。例如，對于鐵路項目來說，可選取某一段做試點，約30 km～50 km，公開招標，邀請(在海外經營的)中國民營(私)企、當地企業(yè)或外國企業(yè)參與。鑒于這類企業(yè)的所有制和經營機制情況，主要比較注重自身的經濟利益，有加強自身管理來提高利潤的動力，與總包方主要是經濟方面的關系。

在實施過程中，要以規(guī)范、嚴格但不失彈性的方法來執(zhí)行合同，讓“法治”來發(fā)揮作用，讓“人治”的成分少些。如果這些企業(yè)的能力被發(fā)現(xiàn)有問題或者合作效果不好，且對項目實施造成影響，那總包方可以對分包進行懲罰和索賠，甚至終止合同。通過摸索，積累經驗，鍛煉人才，形成案例，進行推廣。

當然，在準備走這條路之前，還得有預案，即在極端情況下終止合同時，必須能找到另外一家企業(yè)或總包自行組織施工。否則，這樣做沒有任何意義。

5)企業(yè)增強培養(yǎng)人才的意識。隨著中國政府主導中國鐵路“走出去”的戰(zhàn)略進一步深化和擴展，中國企業(yè)有更多的機會在國際舞臺上表演。這種舞臺會搭建在不同的國家，如非洲、美洲國家，發(fā)達國家和不發(fā)達國家。中國企業(yè)從來不畏懼諸如技術、施工方面的難題，這體現(xiàn)了中華民族的勤勞和智慧一面;但對于合同管理，卻是“既不陌生，也不熟悉，但就是搞不順”。因此，還得盡快培養(yǎng)這類既懂法律又懂工程項目合同管理的人才。

可以考慮請專家或有經驗的人給予現(xiàn)場指導或培訓，學習相關知識，啟發(fā)合同管理方面的思考和靈感，激發(fā)搞好合同管理的熱情。另外，還可設立獎項，對于做出成績或論文的，給予重獎，從物質上給予激勵。

6 結語

隨著中國國力的大幅增強，世界經濟全球化的加深、加快，今后，中國企業(yè)將有更多的需求參與到國際項目的實施。而這些中國企業(yè)將不再滿足于做勞務輸出、小分包等層次的業(yè)務，會更愿意做堂堂正正的總承包商。因此，改變思維，實事求是，做好一切準備搞好合同管理是取得項目勝利的重要一步，是讓中國企業(yè)增強實力、得到國際上充分認可和尊重的關鍵一步。