煤礦集團(tuán)大型坑口電廠工程項目管理模式選擇

王炯

（山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司趙莊電廠項目籌建處，山西晉城048006）

煤礦集團(tuán)大型坑口電廠工程項目管理模式選擇

王炯

（山西晉城無煙煤礦業(yè)集團(tuán)有限責(zé)任公司趙莊電廠項目籌建處，山西晉城048006）

通過對傳統(tǒng)工程項目管理模式和工程總承包項目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)詳細(xì)對比分析，并對工程總承包項目管理模式的五種模式（交鑰匙工程總承包、設(shè)計—施工總承包、設(shè)計—管理總承包、設(shè)計—采購總承包和采購—施工總承包）進(jìn)行了闡述，又結(jié)合山西五大煤礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略、設(shè)計資質(zhì)、施工資質(zhì)、建設(shè)電廠經(jīng)驗教訓(xùn)綜合分析，闡明設(shè)計單位牽頭的交鑰匙工程總承包模式和設(shè)計—管理總承包模式是煤礦集團(tuán)建設(shè)大型坑口電廠較好的選擇。

火電廠；工程項目管理模式；煤礦集團(tuán)；交鑰匙工程總承包；設(shè)計—管理總承包

0 引言

十一五期間，煤礦集團(tuán)紛紛制訂多元化發(fā)展戰(zhàn)略，投資電廠是其中一個重要的發(fā)展方向。以山西為例，目前山西五大煤礦集團(tuán)都有自己的電廠，而同煤和焦煤集團(tuán)還有單機(jī)600 MW的大型坑口電廠。十二五期間，國家鼓勵低熱值煤發(fā)電，全國將新增低熱值煤發(fā)電裝機(jī)5 000萬kW，其中山西約1 900萬kW。山西五大煤礦集團(tuán)都計劃投資建設(shè)大型坑口電廠，但選擇什么樣的工程項目管理模式更適合煤礦集團(tuán)的實際情況一直是研究的焦點(diǎn)。

1 工程項目管理模式分析

工程項目的管理模式確定了工程項目管理的總體框架、項目參與各方的的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，在很大程度上決定了項目的合同管理方式以及建設(shè)速度、工程質(zhì)量和造價。

大型火電廠工程項目的管理模式一般分為傳統(tǒng)項目管理模式和工程總承包項目管理模式兩種。

1.1 傳統(tǒng)項目管理模式

傳統(tǒng)項目管理模式即線性順序法“設(shè)計—招投標(biāo)—建造”DBB（Design—Bid—Build）模式，其特點(diǎn)是明確劃分工程項目設(shè)計、招標(biāo)采購與施工過程，在完成前一項工作后，再進(jìn)行下一步工作，將設(shè)計、施工分別委托不同單位承擔(dān)。設(shè)計基本完成后通過招標(biāo)選擇承包商，業(yè)主和承包商簽定工程施工合同和設(shè)備供應(yīng)合同，由承包商與分包商和供應(yīng)商單獨(dú)訂立分包及材料的供應(yīng)合同并組織實施。業(yè)主單位一般指派業(yè)主代表（可由本單位選派，或從其他公司聘用）與咨詢方和承包商聯(lián)系，負(fù)責(zé)有關(guān)的項目管理工作。施工階段的質(zhì)量控制和安全控制等工作一般授權(quán)監(jiān)理工程師進(jìn)行。

對于業(yè)主，傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)缺點(diǎn)如下。

1.1.1 傳統(tǒng)項目管理模式的優(yōu)點(diǎn)

a）管理方法成熟，各方對有關(guān)程序熟悉。

b）業(yè)主可自由選擇設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求，施工階段也比較容易提出設(shè)計變更。

c）可采用各方均熟悉的標(biāo)準(zhǔn)合同文本，有利于合同管理和風(fēng)險管理。

1.1.2 傳統(tǒng)項目管理模式的缺點(diǎn)

a）設(shè)計—招投標(biāo)—建造的周期長，項目的工期不易控制。

b）管理和協(xié)調(diào)工作量大、復(fù)雜，業(yè)主管理費(fèi)較高，前期投入較高。

c）工程總投資不易控制，特別在設(shè)計過程中對“可施工性”考慮不夠時，容易產(chǎn)生變更，從而引起較多的索賠。

d）出現(xiàn)質(zhì)量事故時，設(shè)計和施工雙方容易互相推委責(zé)任。

傳統(tǒng)項目管理模式業(yè)主承擔(dān)了工程項目的管理工作和風(fēng)險，需要配備足夠的專業(yè)素養(yǎng)較高、經(jīng)驗豐富的工程管理人員。

1.2 工程總承包項目管理模式

工程總承包是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行（竣工驗收）等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包企業(yè)可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包企業(yè)，分包企業(yè)按照分包合同的約定對總承包企業(yè)負(fù)責(zé)。工程總承包的具體方式、工作內(nèi)容和責(zé)任等，由業(yè)主與工程總承包企業(yè)在合同中約定。工程總承包主要有如下方式：交鑰匙工程總承包EPC（Engineering Procurement Construction）、設(shè)計—施工總承包（Design—Build）、設(shè)計—管理總承包（Design—Manage）、設(shè)計—采購總承包（E—P）、采購—施工總承包（P—C）等方式[1]。

1.2.1 E P C總承包

EPC總承包又稱交鑰匙工程總承包，即工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目的設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)行服務(wù)等工作，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。交鑰匙工程總承包是設(shè)計采購施工總承包業(yè)務(wù)和責(zé)任的延伸，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目[2]。

EPC模式的重要特點(diǎn)是充分發(fā)揮市場機(jī)制的作用，促使承包商、設(shè)計師、建筑師共同尋求最經(jīng)濟(jì)、最有效的方法實施工程項目。通過EPC工程項目公司的總承包，可以比較容易地解決設(shè)計、采購、施工、試運(yùn)轉(zhuǎn)整個過程的不同環(huán)節(jié)中存在的突出矛盾，使工程項目實施獲得優(yōu)質(zhì)、高效、低成本的效果。

1.2.1.1 EPC模式的優(yōu)點(diǎn)

a）對于業(yè)主來說，合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，工程管理人員少。

b）EPC合同通常為總價包干合同，有利于控制工程造價，業(yè)主轉(zhuǎn)移了投資增加的風(fēng)險。EPC模式由于減少了設(shè)計與施工方在合同上的工作界面，從而解除了承包商因招標(biāo)圖紙出現(xiàn)錯誤進(jìn)行索賠的權(quán)利，同時排除了承包商在進(jìn)度管理上與業(yè)主及咨詢公司可能產(chǎn)生的糾紛，因而在包干總費(fèi)用上和總工期上非常確定。

c）有利于質(zhì)量和工期控制。EPC模式便于充分發(fā)揮承包商所具有的較強(qiáng)技術(shù)力量、管理能力和豐富經(jīng)驗的優(yōu)勢。同時，由于各建設(shè)環(huán)節(jié)均置于總承包商的指揮下，因此各環(huán)節(jié)的綜合協(xié)調(diào)余地大大增強(qiáng)，這對于確保工程質(zhì)量和進(jìn)度目標(biāo)是十分有利的。

1.2.1.2 EPC模式的不足之處

a）在運(yùn)用方面受到較大的專業(yè)與行業(yè)局限，一般多限于大型工業(yè)與基礎(chǔ)設(shè)施工程建設(shè)項目[3]。其中大型火電廠就較適合采用EPC模式。

b）EPC模式中由于設(shè)備采購合同由EPC承包商與設(shè)備供貨商簽定，業(yè)主沒有選擇設(shè)備承包商的最終決定權(quán)，容易出現(xiàn)價格低、質(zhì)量差的設(shè)備，從而影響工程總體質(zhì)量和電廠的長期穩(wěn)定運(yùn)行。在實際操作過程中，有的EPC總承包商提出了可調(diào)總價合同：只收取總承包管理費(fèi)和總承包單位自己承擔(dān)的工程內(nèi)容相關(guān)費(fèi)用，而其他設(shè)備等按照實際招標(biāo)價格結(jié)算。這種可調(diào)總價合同并沒有改變造成上述不足現(xiàn)象的根本原因，僅僅是EPC總承包商為了承攬工程做出放棄利潤的一種表示。在EPC總承包商“放棄利潤”的同時，又把造價提高的風(fēng)險還給了業(yè)主。

EPC總承包根據(jù)牽頭方的不同又可以分為設(shè)計單位牽頭的EPC總承包、施工單位牽頭的EPC總承包、設(shè)備單位牽頭的EPC總承包以及由其中兩方或幾方組成的聯(lián)合體進(jìn)行的EPC總承包等多種方式。

1.2.2 設(shè)計—施工總承包（D es ig n—B u i l d）

設(shè)計—施工總承包是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程項目設(shè)計和施工，并對承包工程的質(zhì)量、安全、工期、造價全面負(fù)責(zé)。因設(shè)計由承包商負(fù)責(zé)，減少了索賠；施工經(jīng)驗?zāi)軌蛉谌嗽O(shè)計過程中，有利于提高可建造性；對投資和完工日期有實質(zhì)的保障。但是，如果業(yè)主提出變更，代價非常大。

由于社會專業(yè)化分工和長期的工程管理體制影響，國內(nèi)設(shè)計單位和施工單位分屬不同的行業(yè)，一般設(shè)計單位沒有施工資質(zhì)和經(jīng)驗，而施工企業(yè)也沒有設(shè)計資質(zhì)和經(jīng)驗。2011年9月29日，國家實施了電力企業(yè)的重大改革方案，將電力設(shè)計、施工企業(yè)從國家電網(wǎng)公司分離出來，重組成立了兩個電力建設(shè)集團(tuán)公司：中國能源建設(shè)集團(tuán)有限公司和中國電力建設(shè)集團(tuán)有限公司，順應(yīng)了國際總承包經(jīng)營模式發(fā)展要求。由于成立時間短，兩個集團(tuán)公司并不直接對外承攬工程，也沒有把其所屬設(shè)計單位、施工單位合并為一個工程管理公司，其所屬設(shè)計單位、施工單位仍然是分別具有獨(dú)立法人資格的單位，沒有充分融合到一起。

1.2.3 設(shè)計—管理總承包（D es ig n—Ma n a g e）

設(shè)計—管理總承包模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行工程管理咨詢服務(wù)的工程管理方式。

設(shè)計—管理總承包模式有代理型和風(fēng)險型兩種責(zé)任方式[3]。這種模式與EPC模式最大的不同是業(yè)主與各承包商簽定合同，掌握著選擇各承包商的最終決定權(quán)。同時，業(yè)主也承擔(dān)了由于資金不到位、項目管理中的各種糾紛等原因引發(fā)的各種合同風(fēng)險。在實際操作過程中，業(yè)主可以根據(jù)實際情況把全部或部分工程項目管理工作委托給設(shè)計—管理承包商代理，要求設(shè)計—管理承包商具備電力工程總承包一級資質(zhì)，按照EPC模式進(jìn)行管理，只是合同由業(yè)主與各承包商簽訂，并在合同中設(shè)立提前竣工和節(jié)省造價、獲得中國電力優(yōu)秀工程獎、安全無事故等的獎懲激勵機(jī)制，充分激發(fā)設(shè)計—管理承包商的管理積極性和潛力。從而最大限度地把業(yè)主的合同風(fēng)險降到最低。

1.2.4 設(shè)計—采購總承包（E—P）

設(shè)計—采購總承包模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進(jìn)行采購服務(wù)的工程管理方式。該模式常用于國內(nèi)企業(yè)在國外承攬工程時使用，可回避由于不熟悉當(dāng)?shù)亟ㄔO(shè)政策、建材市場行情、工人往返成本、施工機(jī)械等因素引起的造價提高風(fēng)險。

1.2.5 采購—施工總承包（P-C）

采購—施工總承包模式通常是指由同一實體向業(yè)主提供施工，并進(jìn)行采購服務(wù)的工程管理方式。這種模式是業(yè)主出于對施工單位的信任，把采購任務(wù)也交給了施工單位，該模式應(yīng)用實例相對較少。

2 煤礦集團(tuán)資源分析

煤礦集團(tuán)都以煤礦為主業(yè)，進(jìn)行多元化發(fā)展：晉城煤業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為煤、氣、電、化、煤機(jī)、多經(jīng)；潞安礦業(yè)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為煤、電、油、化、硅；同煤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為煤、電、化、冶金、機(jī)械制造、建筑建材房地產(chǎn)、物流貿(mào)易、文化旅游；焦煤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為煤、焦、電、物流貿(mào)易、裝備制造；陽煤集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略為煤、化、鋁電、建筑建材房地產(chǎn)、裝備制造、貿(mào)易服務(wù)、多經(jīng)。山西的五大煤礦集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略都有“電”，同煤集團(tuán)和焦煤集團(tuán)到十二五末電力裝機(jī)規(guī)劃都超過了1 000萬千瓦。

煤礦集團(tuán)一般都有自己的設(shè)計院和施工企業(yè)，但設(shè)計院主要設(shè)計方向是煤礦，無大型電廠的設(shè)計資質(zhì)（工程設(shè)計電力行業(yè)甲級資質(zhì)）和經(jīng)驗，施工企業(yè)以礦建和房建專業(yè)為主，也無建設(shè)大型電廠的資質(zhì)（電力工程總承包一級）和經(jīng)驗。

同煤集團(tuán)和焦煤集團(tuán)的大型電廠已經(jīng)建成，其他煤礦集團(tuán)也都有小型電廠，在建設(shè)過程中積累了許多寶貴的經(jīng)驗，同時也有許多教訓(xùn)：有的電廠工期大大延長，有的電廠造價出現(xiàn)了嚴(yán)重“三超”、有的電廠工程建設(shè)質(zhì)量較差、設(shè)備質(zhì)量問題嚴(yán)重、有的電廠擅自修改經(jīng)批準(zhǔn)的設(shè)計造成環(huán)評無法通過驗收等，經(jīng)驗和教訓(xùn)表明專業(yè)的事需要專業(yè)的人用專業(yè)的方法才能做好。

3 煤礦集團(tuán)大型坑口電廠工程項目管理模式選擇分析

工程項目管理模式有多種，通過以上分析，可知對于缺少大型電廠建設(shè)資質(zhì)和經(jīng)驗的煤礦集團(tuán)，以下幾方面是可以借鑒的經(jīng)驗。

a）工程總承包項目管理模式優(yōu)于傳統(tǒng)項目管理模式。相比傳統(tǒng)項目管理模式，采用工程總承包項目管理模式，業(yè)主可以借用電力建設(shè)專業(yè)公司的經(jīng)驗，少走彎路，實現(xiàn)使用專業(yè)的人用專業(yè)的方法做事，可以節(jié)省工程造價、控制工程質(zhì)量和工期。對于缺少大型電廠建設(shè)資質(zhì)和經(jīng)驗的煤礦集團(tuán)，采用工程總承包項目管理模式比傳統(tǒng)項目管理模式可力半功倍，是較好的選擇。

b）設(shè)計單位牽頭的EPC總承包模式是較好的選擇。相比其他四種工程總承包項目管理模式，采用EPC總承包模式，對于業(yè)主來說，合同關(guān)系簡單，組織協(xié)調(diào)工作量小，工程管理人員少，可有效控制工程造價、質(zhì)量和工期。

EPC總承包根據(jù)牽頭方的不同又可以分為設(shè)計單位牽頭的EPC總承包、施工單位牽頭的EPC總承包、設(shè)備單位牽頭的EPC總承包以及由其中兩方或幾方組成的聯(lián)合體進(jìn)行的EPC總承包等多種方式。需要認(rèn)清工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)和核心以及設(shè)計單位、施工單位和設(shè)備單位在工程項目中的地位和作用。建設(shè)項目工程總承包的基本出發(fā)點(diǎn)是為了克服由于設(shè)計與施工的分離致使投資增加，以及克服由于設(shè)計與施工的不協(xié)調(diào)而影響建設(shè)進(jìn)度等弊病。建設(shè)項目工程總承包的意義并不在于總價包干和“交鑰匙”，其核心是通過設(shè)計與施工過程的組織集成，促進(jìn)設(shè)計與施工的緊密結(jié)合，以達(dá)到為建設(shè)項目增值的目的[4]。

設(shè)計是龍頭、設(shè)備是保證、施工是基礎(chǔ)?；疖嚺艿目欤珣{車頭帶。抓好設(shè)計這個龍頭，搞好工程項目管理，就能力半功倍。從這個角度考慮，設(shè)計單位牽頭的EPC總承包模式要優(yōu)于其他EPC總承包模式。例如以資源綜合利用發(fā)電為特色的神東電力公司采用設(shè)計單位牽頭的EPC總承包模式從2003年開始至今已建成了多座電廠，業(yè)主僅配備10至20人，就又好又快地完成了建設(shè)任務(wù)。

c）設(shè)計—管理總承包模式也是較好的選擇。設(shè)計—管理總承包模式既采納了總承包模式的優(yōu)點(diǎn)：使用專業(yè)的人用專業(yè)的方法做事，又使業(yè)主牢牢控制著工程項目的決定權(quán)，回避了EPC總承包模式的不足：業(yè)主無選擇設(shè)備等最終決定權(quán)。如果合理劃分業(yè)主與設(shè)計—管理總承包的職責(zé)、義務(wù)和風(fēng)險分擔(dān)，并充分激發(fā)設(shè)計—管理承包商的管理積極性和潛力，讓專業(yè)的人用心去做事，最終可以實現(xiàn)雙贏。

4 項目管理模式風(fēng)險分析

從煤礦集團(tuán)的角度來說，由于熟悉大型火電廠建設(shè)的專業(yè)工程管理人員少，建設(shè)大型火電廠的經(jīng)驗教少，采用傳統(tǒng)項目管理模式風(fēng)險最大，EPC總承包模式風(fēng)險最小，設(shè)計—管理總承包模式風(fēng)險居中。

5 總結(jié)

煤礦集團(tuán)由于熟悉大型火電廠建設(shè)的專業(yè)工程管理人員少，適合采用工程總承包項目管理模式建設(shè)大型坑口電廠，其中設(shè)計單位牽頭的EPC總承包模式和設(shè)計—管理總承包模式都是較好的選擇，煤礦集團(tuán)可根據(jù)自身實際情況和風(fēng)險喜好靈活選擇，讓專業(yè)的人用心去做專業(yè)的事，煤礦集團(tuán)一定會又快又好地把大型坑口電廠建好，創(chuàng)行優(yōu)，爭國優(yōu)。

［1］全國注冊咨詢師（投資）資格考試參考教材編寫委員會.工程項目組織與管理［M］.北京：中國計劃出版社，2007：15-17.

［2］中華人民共和國建設(shè)部.建設(shè)項目工程總承包管理規(guī)范［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2005：75.

［3］全國招標(biāo)師職業(yè)水平考試輔導(dǎo)教材指導(dǎo)委員會.項目管理與招標(biāo)采購［M］.北京：中國計劃出版社，2012：42.

［4］全國一級建造師執(zhí)業(yè)水平考試用書編寫委員會.建設(shè)工程項目管理［M］.北京：中國建筑工業(yè)出版社，2007：42.

Selective Analysis of Large-sized Pithead Power Plant Project M anagement M ode

WANG Jiong
（Zhaozhuang Power Plant Project Preparation O ffice，Shanxi Jincheng Anthracite CoalM ining Group Co.，Ltd.，Jincheng，Shanxi 048006，China）

This paper analyzes the advantages and disadvantages of traditional projectmanagementmode and general contracting projectmanagementmode,and elaborates five different projectgeneral contractingmodes，including turnkey general contractingmode，design-construction general contractingmode，design-management general contractingmode，design-procurement general contracting mode and procurement-construction general contractingmode.It comprehensively considers the development strategy，design quality，construction quality and experiences on power plant construction of the five coalmine groups,and it is concluded that turnkey general contractingmode led by designing institute and design-managementgeneral contractingmode are better choices for coalmine group in the construction of large-sized pithead powerplants.

powerplant；projectmanagementmode；coalminegroup；turnkey EPC；design-managementcontract

F213.2

A

1671-0320（2014）01-0057-04

2013-10-12，

2013-12-07

王炯（1974-），男，山西沁縣人，1996年畢業(yè)于中國礦業(yè)大學(xué)電力系統(tǒng)及其自動化專業(yè)，工程部部長，高級工程師，主要從事大型火電廠籌建、運(yùn)營管理工作。