國企接班實(shí)際上是“到點(diǎn)下班”

國務(wù)院國資委研究中心一位專家曾經(jīng)說過：“不要從表面去看待國有企業(yè)的人事任免，大型國有企業(yè)的管理層變動總是有它背后的原因?！?/p>

有位國企領(lǐng)導(dǎo)人這樣說過：國企老板就像是下象棋的人，無論是“走卒出車”，還是“跳馬飛相”，都不是你一個人說了算，周圍還有一大堆指揮的人，這些人有充分的指揮權(quán)，但是對下棋輸贏結(jié)果不負(fù)責(zé)。因此能夠勝任國企老板的人，一定既要能接受別人的意見，又要具備應(yīng)變能力。

不同于政治接班，成熟的官場有明確的交接班規(guī)則，因此接班問題相對可能簡單；不同于民企接班，因?yàn)槊駹I企業(yè)由于產(chǎn)權(quán)明晰，在接班人的培養(yǎng)方面也不遺余力，所以暫無接班危機(jī)。國有企業(yè)卻面臨著嚴(yán)重的接班危機(jī)，因?yàn)閲鵂I企業(yè)產(chǎn)權(quán)模糊，第一代企業(yè)家們往往是白手起家，一沒資金、二沒技術(shù)，硬生生地把一個個半死不活的企業(yè)救活、壯大。這些國企的創(chuàng)始英雄，潛意識里認(rèn)為，“沒有我就沒有企業(yè)”，時間一長誤認(rèn)為企業(yè)是自己的，不愿交班，希望活到老干到老。

歸根到底，國有企業(yè)最終所有權(quán)屬于國家，拒不退休不行，傳給兒子也不行。榮事達(dá)董事長陳榮珍曾希望將企業(yè)大權(quán)交到兒子手中，但最終等來的卻是合肥市政府的一紙《關(guān)于陳榮珍同志退休的通知》，合肥市政府安排的接班人就任。

既然無法傳位給自己的子女，自己的個人利益在退休后也得不到保證；于是一些國有企業(yè)的創(chuàng)始老板們便千方百計延長自己在位的時間。

國企內(nèi)部，“行政任免”式接班和“內(nèi)部更替”式接班運(yùn)用得更多一些，不可避免地受到外界因素的影響。

比如，長虹集團(tuán)原董事長倪潤峰當(dāng)初退出“江湖”的時候，對外宣稱是為了理順關(guān)系，按照現(xiàn)代企業(yè)制度建立企業(yè)的人事制度和運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，將董事長和總經(jīng)理職務(wù)分開。他復(fù)出的理由又是“組織創(chuàng)新或體制創(chuàng)新”，是根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度的要求和企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略來進(jìn)行的。而倪潤峰徹底退休，是因?yàn)槠湓?999年沒有向政府交上一份滿意的答卷。如此看來，兩次都是以體制創(chuàng)新為旗幟的人事調(diào)整，事實(shí)上卻都是游離在企業(yè)體制之外的行政干預(yù)。

由于國有企業(yè)治理結(jié)構(gòu)本身不健全以及所有權(quán)模糊，沒有實(shí)行嚴(yán)格的現(xiàn)代企業(yè)制度，導(dǎo)致國企接班問題層出不窮。國企的創(chuàng)業(yè)元老與企業(yè)共同成長，把一個小企業(yè)逐步做大，為企業(yè)發(fā)展立下了汗馬功勞，但是現(xiàn)有條件下，國家卻無法給予他們相應(yīng)回報。這個時候?qū)嵭袊笠回灥摹暗近c(diǎn)下班”政策，就會讓這些創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)在心理上感覺不平衡。

國有企業(yè)歸全民所有，但全民所有人實(shí)際上都是虛位，第一代國企創(chuàng)始人往往容易產(chǎn)生“企業(yè)是自己的”這樣的心理幻覺。實(shí)際上國企的接班人選擇受諸多因素影響，國企老板的“老大”地位并不像私企老板那樣受法律保護(hù)，因此國企的領(lǐng)導(dǎo)一般不會培養(yǎng)強(qiáng)勢的副手。“接班”在國有企業(yè)是第一難題。

有戲言稱國企老板“干得好進(jìn)醫(yī)院，干不好進(jìn)法院”，國企的這種問題，實(shí)質(zhì)上是產(chǎn)權(quán)缺位造成的，因?yàn)槠髽I(yè)的所有人不是自己。如若國企能夠順利實(shí)現(xiàn)世代交替，保證企業(yè)能夠在下一任手里依然高速發(fā)展，那么這無疑是中國經(jīng)濟(jì)最大的幸事。

（作者系華盛智業(yè)·李光斗品牌營銷機(jī)構(gòu)創(chuàng)始人）endprint