中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理研究——基于戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效一體化框架

胡 挺，易雪飛，余馥佳

（1.廣州農(nóng)商銀行博士后科研工作站，廣東 廣州 510623；2.廣州農(nóng)商銀行，廣東 廣州 510623；3.廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，廣東 廣州 510520）

中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理研究
——基于戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效一體化框架

胡 挺1，2，易雪飛2，余馥佳3

（1.廣州農(nóng)商銀行博士后科研工作站，廣東 廣州 510623；2.廣州農(nóng)商銀行，廣東 廣州 510623；3.廣東工業(yè)大學(xué)管理學(xué)院，廣東 廣州 510520）

借助平衡計(jì)分卡，超越預(yù)算，ERP企業(yè)資源管理等思想，構(gòu)建一個(gè)包含戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、預(yù)算控制和績(jī)效考評(píng)三大循環(huán)的全面預(yù)算管理框架，并通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與控制、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評(píng)、預(yù)算基礎(chǔ)支持體系等流程的有效實(shí)施來(lái)保障銀行戰(zhàn)略、預(yù)算管理和績(jī)效考評(píng)有機(jī)融合、精細(xì)化管理得以落地實(shí)施。

中小商業(yè)銀行；全面預(yù)算管理；精細(xì)化管理；一體化

一、引言

目前我國(guó)銀行業(yè)正處于轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要時(shí)期，在政府行為模式改變、利率逐漸自由化、互聯(lián)網(wǎng)金融興起等巨大沖擊下，能否及時(shí)推進(jìn)機(jī)構(gòu)改革、提高應(yīng)變能力、加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管控決定一個(gè)銀行是否能夠獲得可持續(xù)發(fā)展。但是對(duì)于中小型的商業(yè)銀行來(lái)說(shuō)，資產(chǎn)規(guī)模小、吸儲(chǔ)能力弱、交易成本高等問(wèn)題使得它們?cè)谫Y源競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。為了有效抓住機(jī)遇，迎接挑戰(zhàn)，中小商業(yè)銀行應(yīng)該轉(zhuǎn)變粗放化的管理方式，往精細(xì)化、集約化、可控化發(fā)展,精細(xì)化管理模式通過(guò)量化管理對(duì)象有利于商業(yè)銀行建立比較優(yōu)勢(shì)和核心競(jìng)爭(zhēng)力（唐健[1]，2010）。其中“全面預(yù)算管理”正是中小商業(yè)銀行渡過(guò)難關(guān)的一大利器，它能通過(guò)細(xì)分目標(biāo)管理對(duì)象、量化管理標(biāo)準(zhǔn)、優(yōu)化管理措施來(lái)實(shí)現(xiàn)員工的自我管理、資源的最優(yōu)分配、銀行的價(jià)值創(chuàng)造。有關(guān)預(yù)算的研究也是學(xué)術(shù)界中的熱點(diǎn)問(wèn)題，哈佛大學(xué)教授Kaplan[2]（1996）通過(guò)平衡記分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略、與非財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)，將戰(zhàn)略分解成具體的預(yù)算指標(biāo)和其他指標(biāo)，形成Kaplan預(yù)算模式。國(guó)內(nèi)學(xué)者于增彪[3]（2004）則在借鑒上述模式的基礎(chǔ)上，將預(yù)算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、戰(zhàn)略、平衡記分卡、非財(cái)務(wù)指標(biāo)、獎(jiǎng)懲制度等因素集成為一個(gè)整體，提出中國(guó)式預(yù)算管理系統(tǒng)的框架，為接下來(lái)國(guó)內(nèi)預(yù)算管理研究提供了一個(gè)參考系。在具體實(shí)施方面，楊肖（2012）在其研究中指出了構(gòu)建基于戰(zhàn)略的全面預(yù)算管理體系應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注以戰(zhàn)略為核心、過(guò)程管理與目標(biāo)管理并重、財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)并存、短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)平衡、具有很強(qiáng)的環(huán)境適應(yīng)性等核心要素。楊志軍[4]（2013）在集團(tuán)企業(yè)中建立一種“預(yù)算機(jī)制”來(lái)代替一般的“預(yù)算管理”，將預(yù)算與公司治理結(jié)合以解決“預(yù)算松弛”問(wèn)題。馮巧根（2005）則吸收西方“超越預(yù)算”思想，認(rèn)為應(yīng)該將預(yù)算中的計(jì)劃制定和績(jī)效考評(píng)功能適當(dāng)分離，可減少與員工之間的博弈。而對(duì)于銀行業(yè)，陶能虹[5]（2009）探討了商業(yè)銀行預(yù)算管理的組織體系、方法體系、技術(shù)支持體系、指標(biāo)體系等預(yù)算管理基礎(chǔ)問(wèn)題，完整展現(xiàn)大型商業(yè)銀行集團(tuán)預(yù)算管理全過(guò)程，但是沒(méi)有考慮到中小商業(yè)銀行的實(shí)際情況。曹國(guó)強(qiáng)（2013）系統(tǒng)論述了商業(yè)銀行管理會(huì)計(jì)在支持戰(zhàn)略選擇、實(shí)施市場(chǎng)細(xì)分、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)、健全績(jī)效管理、優(yōu)化資源配置和強(qiáng)化成本控制方面的作用?？偨Y(jié)分析學(xué)者們的研究可知，現(xiàn)有研究中單獨(dú)針對(duì)商業(yè)銀行的研究較少，其中對(duì)于如何克服“預(yù)算松弛”以有效激勵(lì)員工行為，同時(shí)落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略這一問(wèn)題的研究更是不夠充分，缺乏能將兩個(gè)問(wèn)題一同解決的方案，少有的解決方案也是存在著“重編制、輕執(zhí)行、輕控制”等問(wèn)題。本文進(jìn)一步探討中小商業(yè)銀行的預(yù)算管理問(wèn)題，旨在通過(guò)構(gòu)建一個(gè)集戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效于一體的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，利用三者之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系，促進(jìn)系統(tǒng)的自動(dòng)循環(huán)和風(fēng)險(xiǎn)控制，最終實(shí)現(xiàn)管理目的。

二、中小商業(yè)銀行預(yù)算管理面臨挑戰(zhàn)

（一）預(yù)算與戰(zhàn)略的相關(guān)性不足

雖然商業(yè)銀行在進(jìn)行總體規(guī)劃時(shí)對(duì)銀行發(fā)展進(jìn)行了清晰的戰(zhàn)略部署，但是現(xiàn)實(shí)中往往是管理與戰(zhàn)略相脫節(jié)，商業(yè)銀行戰(zhàn)略只是“空洞化”的存在。預(yù)算作為一種戰(zhàn)略實(shí)行工具，應(yīng)將戰(zhàn)略有效分解成具體的目標(biāo)和行動(dòng)方案以便對(duì)員工進(jìn)行指導(dǎo)。尹嬋娟[6]（2011）研究發(fā)現(xiàn)大部分商業(yè)銀行的預(yù)算與戰(zhàn)略看起來(lái)像是兩個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的模塊，只是單一進(jìn)行經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、成本預(yù)算，缺乏對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展結(jié)構(gòu)、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品的展望，僅注重短期效益而忽略了長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造。

（二）預(yù)算管理未能體現(xiàn)人本管理思想

王桂萍[7]（2005）指出人本管理思想強(qiáng)調(diào)人在管理活動(dòng)中的主導(dǎo)地位，商業(yè)銀行進(jìn)行管理時(shí)應(yīng)注意調(diào)動(dòng)人的主觀能動(dòng)性。但是現(xiàn)實(shí)情況中，國(guó)內(nèi)中小商業(yè)銀行大多采用垂直的組織結(jié)構(gòu)，一層一層地往下管理，這樣的管理方式過(guò)于集權(quán)，下層員工就如同電腦般接受上一層傳達(dá)的指標(biāo)與任務(wù)，喪失了積極性和創(chuàng)造性。而且在績(jī)效考核上，過(guò)度的定量考核指標(biāo)忽略了員工的個(gè)人能力、經(jīng)驗(yàn)、學(xué)識(shí)等只能定性描述的標(biāo)準(zhǔn)，忽略了員工的其他個(gè)人追求。除此之外，大部分商業(yè)銀行還是未能及時(shí)變革管理理念，營(yíng)造新的企業(yè)文化，突出員工的自律性管理，表現(xiàn)出對(duì)員工自我管理的信任。

（三）預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向與考核評(píng)價(jià)功能難以并重

理論上，預(yù)算管理的兩大基本功能就是計(jì)劃與控制。其中預(yù)算計(jì)劃功能就是以企業(yè)戰(zhàn)略為依據(jù)對(duì)企業(yè)資源進(jìn)行最優(yōu)化配置，預(yù)算控制功能就是以預(yù)算目標(biāo)為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)企業(yè)人員及相應(yīng)的活動(dòng)進(jìn)行考核與約束。但是在現(xiàn)實(shí)中，若預(yù)算管理想同時(shí)發(fā)揮這兩大功能，就可能導(dǎo)致功能沖突和失靈，原因在于若預(yù)算目標(biāo)與績(jī)效考核掛鉤，產(chǎn)生預(yù)算松弛和博弈的可能性就很大，不利于銀行的整體價(jià)值增長(zhǎng)；若預(yù)算目標(biāo)不與績(jī)效考核相掛鉤，則無(wú)法發(fā)揮預(yù)算對(duì)員工的激勵(lì)作用，無(wú)法促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。所以在國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行中預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向與考核評(píng)價(jià)功能難以并重，存在著預(yù)算與考核各成一體的現(xiàn)象。

（四）預(yù)算對(duì)風(fēng)險(xiǎn)控制不強(qiáng)

預(yù)算管理系統(tǒng)除了滿足一般的資源配置功能外，還必須實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)所面臨各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行控制。但是國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的預(yù)算管理在控制風(fēng)險(xiǎn)這方面就存在著局限性，一方面，商業(yè)銀行雖然意識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算的重要作用，但是實(shí)際上只是在業(yè)務(wù)操作的時(shí)候警惕風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生而已，并沒(méi)有一套完整的風(fēng)險(xiǎn)控制體系(唐愛(ài)軍，2009)。另一方面，傳統(tǒng)商業(yè)銀行預(yù)算管理缺乏靈活性。它只根據(jù)往年的數(shù)據(jù)來(lái)分析市場(chǎng)規(guī)律和風(fēng)險(xiǎn)，無(wú)法有效測(cè)評(píng)銀行未來(lái)發(fā)展方向和風(fēng)險(xiǎn)，不利于對(duì)未來(lái)不確定性的控制。

三、中小商業(yè)銀行戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效為一體化全面預(yù)算管理框架

在銀行業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的重要背景下，本文針對(duì)我國(guó)中小商業(yè)銀行現(xiàn)時(shí)預(yù)算管理存在的問(wèn)題，構(gòu)建中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理框架（如圖1所示）。

圖1 中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理基本框架

該預(yù)算管理框架以卡普蘭預(yù)算管理模式和改進(jìn)的卡普蘭預(yù)算管理模式為原理并結(jié)合商業(yè)銀行自身特點(diǎn)而構(gòu)建的。其中卡普蘭預(yù)算管理模式是在保持原有預(yù)算的基礎(chǔ)上，通過(guò)平衡計(jì)分卡將預(yù)算與戰(zhàn)略及非財(cái)務(wù)指標(biāo)連接起來(lái)，使得預(yù)算能夠適應(yīng)新的環(huán)境。而改進(jìn)的卡普蘭預(yù)算管理模式（于增彪[3]，2004）則是在平衡計(jì)分卡四大維度下用關(guān)鍵性業(yè)績(jī)指標(biāo)代替單一的預(yù)算指標(biāo)，下文進(jìn)行具體的介紹。

（一）戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)

在預(yù)算控制循環(huán)之上增加了一個(gè)閉環(huán)式的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)。該戰(zhàn)略循環(huán)由戰(zhàn)略決策、戰(zhàn)略執(zhí)行和戰(zhàn)略調(diào)整組成。其中在戰(zhàn)略執(zhí)行方面容易存在著戰(zhàn)略空洞，流于形式，不被基層員工所理解等問(wèn)題。為此，該框架結(jié)合戰(zhàn)略地圖和平衡計(jì)分卡將銀行長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分解成在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程和學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四方面具體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，并通過(guò)關(guān)鍵性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)進(jìn)行衡量，將口號(hào)式的戰(zhàn)略具體化、形象化，有利于員工行為的戰(zhàn)略導(dǎo)向。此外，還能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)和預(yù)算控制循環(huán)有機(jī)銜接，這樣預(yù)算執(zhí)行信息就會(huì)反饋到戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)上，促進(jìn)戰(zhàn)略的不斷優(yōu)化。

（二）預(yù)算控制循環(huán)

預(yù)算控制循環(huán)是該框架上的主體環(huán)節(jié)。首先，根據(jù)與戰(zhàn)略學(xué)習(xí)循環(huán)相銜接的銀行戰(zhàn)略地圖得到商業(yè)銀行全行總的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和指標(biāo)、行動(dòng)方案，再完成預(yù)算編制和分解工作，將任務(wù)分配到各責(zé)任中心上。然后，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行與實(shí)施必要的監(jiān)控，以便于及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并解決問(wèn)題。在預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控后，就要根據(jù)反饋信息進(jìn)行預(yù)算考評(píng)，預(yù)算考評(píng)一方面對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行評(píng)價(jià)與差異分析，另一方面也作為員工業(yè)績(jī)考核標(biāo)準(zhǔn)。最后，對(duì)預(yù)算進(jìn)行調(diào)整，該環(huán)節(jié)應(yīng)以上一環(huán)節(jié)預(yù)算考評(píng)情況為基礎(chǔ)，并結(jié)合商業(yè)銀行內(nèi)外部環(huán)境的變化進(jìn)行調(diào)整。

（三）績(jī)效考評(píng)循環(huán)

績(jī)效考評(píng)循環(huán)通過(guò)預(yù)算考評(píng)模塊實(shí)現(xiàn)與預(yù)算控制循環(huán)相銜接，績(jī)效計(jì)劃應(yīng)選取上述戰(zhàn)略地圖中的關(guān)鍵性指標(biāo)作為標(biāo)準(zhǔn)，確定對(duì)各部門(mén)、各員工的績(jī)效期望，并作為員工行為的激勵(lì)手段。該過(guò)程強(qiáng)調(diào)上層管理者與下級(jí)員工之間的往復(fù)循環(huán)以確保指標(biāo)的有效性。制定好績(jī)效計(jì)劃之后，就進(jìn)行績(jī)效輔導(dǎo)，輔導(dǎo)就是對(duì)績(jī)效計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行監(jiān)控，分析期望與現(xiàn)實(shí)間的偏差。而績(jī)效評(píng)估就是對(duì)輔導(dǎo)后員工工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估以進(jìn)行考核，并將績(jī)效評(píng)估結(jié)果應(yīng)用于薪酬調(diào)整、崗位調(diào)配、員工激勵(lì)上。然后通過(guò)績(jī)效輔導(dǎo)和評(píng)估后，發(fā)現(xiàn)績(jī)效計(jì)劃中不符合實(shí)際要求的部分，再進(jìn)行調(diào)整更新。

四、中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理流程與實(shí)施機(jī)制

（一）全面預(yù)算編制：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效一體化

中小商業(yè)銀行全面預(yù)算管理體系中最為關(guān)鍵的就是預(yù)算編制環(huán)節(jié)。一方面，它利用指標(biāo)體系表明了實(shí)施預(yù)算管理的最終目的，也就是銀行的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。另一方面，為了達(dá)到預(yù)算管理的預(yù)計(jì)效果，預(yù)算編制時(shí)應(yīng)該將考核指標(biāo)作為預(yù)算指標(biāo)的一部分，實(shí)現(xiàn)預(yù)算的考核激勵(lì)功能?；谄胶庥?jì)分卡和戰(zhàn)略地圖、作業(yè)成本法等管理工具，利用指標(biāo)間的價(jià)值驅(qū)動(dòng)關(guān)系實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效的一體化以及資源的最優(yōu)化配置，以需求起點(diǎn)進(jìn)行資源配置，作業(yè)分析實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈優(yōu)化。基于戰(zhàn)略地圖的全面預(yù)算管理有利于體現(xiàn)全局思想，更好地實(shí)現(xiàn)預(yù)算管理的協(xié)調(diào)職能，并且能將財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合,以此作為績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，提高管理效率。另外，將資源分配到關(guān)鍵作業(yè)中實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)化配置，并進(jìn)行作業(yè)分析實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈優(yōu)化(鄭禮光，2009)。

（二）全面預(yù)算執(zhí)行與控制：實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與差異分析

預(yù)算執(zhí)行的動(dòng)態(tài)監(jiān)控應(yīng)該是通過(guò)預(yù)算對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程實(shí)施的實(shí)時(shí)監(jiān)控，是一種滲透到企業(yè)各個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)及經(jīng)營(yíng)部門(mén)和崗位的全方位的控制，而且該控制還必須是全過(guò)程的，分為事前的預(yù)警控制、事中過(guò)程控制、事后反饋控制，并及時(shí)對(duì)監(jiān)控結(jié)果進(jìn)行差異分析，及時(shí)調(diào)整。為實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)監(jiān)控與差異分析就應(yīng)借助信息系統(tǒng)來(lái)完成，具體如圖2所示：

圖2 預(yù)算動(dòng)態(tài)監(jiān)控流程

（三）全面預(yù)算考評(píng)：實(shí)現(xiàn)員工自律性管理

在預(yù)算考評(píng)這一流程，最重要的是能夠體現(xiàn)人本思想，促進(jìn)員工的自律性管理。具體作法可以從以下幾方面進(jìn)行改進(jìn)：第一，績(jī)效考核應(yīng)該將銀行整體、部門(mén)和個(gè)人捆綁起來(lái)作為考核對(duì)象。傳統(tǒng)僅以部門(mén)為單位進(jìn)行整體考核的方式存在著個(gè)人責(zé)任不清、員工積極性不高的問(wèn)題，新體系下應(yīng)該將銀行整體績(jī)效、部門(mén)績(jī)效和個(gè)人績(jī)效結(jié)合起來(lái)，賦予不同的權(quán)重，最后得出綜合得分來(lái)對(duì)個(gè)人進(jìn)行績(jī)效考核。第二，動(dòng)態(tài)預(yù)算考評(píng)，實(shí)現(xiàn)及時(shí)反饋、及時(shí)處理、即時(shí)考評(píng)。傳統(tǒng)的預(yù)算考評(píng)是結(jié)果考評(píng)，忽略了對(duì)過(guò)程的考評(píng)，這樣的方式不利于員工的自我分析和調(diào)整。新體系下要求銀行借助于信息技術(shù)，實(shí)現(xiàn)預(yù)算信息的即刻獲取，并及時(shí)生成預(yù)算評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行動(dòng)態(tài)績(jī)效考核。第三，將資源配置與預(yù)算目標(biāo)相掛鉤克服參與性預(yù)算帶來(lái)的預(yù)算松弛。參與預(yù)算對(duì)于克服預(yù)算目標(biāo)不符合基層員工實(shí)際情況、促進(jìn)員工積極性的同時(shí)也帶來(lái)預(yù)算松弛問(wèn)題，為此可以將資源配置與預(yù)算目標(biāo)相掛鉤，實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)最優(yōu)，資源最多”的效果，促進(jìn)基層員工主動(dòng)進(jìn)取。具體操作上，可以選擇信貸資源與不良貸款率、利潤(rùn)等指標(biāo)掛鉤，選擇營(yíng)業(yè)費(fèi)用與存貸利差、存貸比、定價(jià)等指標(biāo)掛鉤。

（四）全面預(yù)算調(diào)整：滾動(dòng)預(yù)算與分權(quán)調(diào)整

全面預(yù)算調(diào)整是通過(guò)對(duì)實(shí)際預(yù)算執(zhí)行情況和績(jī)效考評(píng)結(jié)果以及實(shí)際經(jīng)濟(jì)背景進(jìn)行分析后而決定的對(duì)整個(gè)預(yù)算系統(tǒng)進(jìn)行調(diào)整的措施。在該環(huán)節(jié)上要注意的問(wèn)題有兩個(gè)：第一，應(yīng)根據(jù)商業(yè)銀行所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化而及時(shí)調(diào)整預(yù)算，改變?cè)械墓潭A(yù)算方式為滾動(dòng)預(yù)算；第二，為實(shí)現(xiàn)預(yù)算調(diào)整的及時(shí)性，銀行預(yù)算調(diào)整應(yīng)該是適當(dāng)分權(quán)，實(shí)現(xiàn)集權(quán)調(diào)整與分權(quán)自主調(diào)整相結(jié)合。

（五）全面預(yù)算基礎(chǔ)支持體系：實(shí)行精細(xì)化管理

圖3 全面預(yù)算信息系統(tǒng)構(gòu)建設(shè)想

圖3所示全面預(yù)算信息系統(tǒng)，它是在ERP企業(yè)資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)上構(gòu)建，讓ERP系統(tǒng)作為預(yù)算系統(tǒng)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來(lái)源，以從ERP人力資源、會(huì)計(jì)核算、業(yè)務(wù)等模塊中獲取多維度數(shù)據(jù)，并實(shí)現(xiàn)分機(jī)構(gòu)、分部門(mén)、分產(chǎn)品的多維度預(yù)算。而預(yù)算目標(biāo)最終要以資產(chǎn)負(fù)債表、利潤(rùn)表的形式反映，所以必須借助會(huì)計(jì)核算與產(chǎn)品對(duì)應(yīng)系統(tǒng)將預(yù)算目標(biāo)表達(dá)為相應(yīng)的會(huì)計(jì)科目值。再考慮到預(yù)算的適時(shí)性，就應(yīng)結(jié)合宏觀參數(shù)變動(dòng)模型與預(yù)算目標(biāo)測(cè)算系統(tǒng)進(jìn)行預(yù)算編制，實(shí)現(xiàn)預(yù)算最大程度接近市場(chǎng)最新要求。內(nèi)部計(jì)價(jià)體系、成本歸集分?jǐn)傮w系、經(jīng)濟(jì)資本配置體系資產(chǎn)質(zhì)量與損失率估計(jì)則是為了促進(jìn)預(yù)算系統(tǒng)指標(biāo)的核算。

五、結(jié)論與建議

（一）結(jié)論

針對(duì)我國(guó)中小商業(yè)銀行在轉(zhuǎn)型升級(jí)上面臨的挑戰(zhàn)和現(xiàn)有預(yù)算管理的不足，構(gòu)建了一個(gè)集合戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效三者為一體的全面預(yù)算管理系統(tǒng)，利用戰(zhàn)略學(xué)習(xí)、預(yù)算管理、績(jī)效考評(píng)三大環(huán)節(jié)的往復(fù)循環(huán)關(guān)系，旨在從銀行戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)設(shè)定預(yù)算目標(biāo)，并以員工的真實(shí)需求和考評(píng)效果為依據(jù)對(duì)預(yù)算目標(biāo)不斷進(jìn)行更新，最終實(shí)現(xiàn)自律性管理、促進(jìn)戰(zhàn)略落實(shí)。在該框架的具體實(shí)施問(wèn)題上，主要是通過(guò)預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行與監(jiān)控、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考評(píng)等流程以及預(yù)算基礎(chǔ)支持體系來(lái)實(shí)現(xiàn)，其中特別強(qiáng)調(diào)通過(guò)指標(biāo)之間的驅(qū)動(dòng)關(guān)系來(lái)銜接戰(zhàn)略、預(yù)算、績(jī)效三大環(huán)節(jié)，接著對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行動(dòng)態(tài)監(jiān)控以分析差異并解決問(wèn)題。在績(jī)效考評(píng)上，旨在通過(guò)考核對(duì)象捆綁、動(dòng)態(tài)考評(píng)和資源配置與預(yù)算相掛鉤等方式來(lái)加強(qiáng)員工的自律性管理，并對(duì)考評(píng)效果進(jìn)行分析和調(diào)整，最后強(qiáng)調(diào)借助預(yù)算基礎(chǔ)支持體系來(lái)實(shí)現(xiàn)整個(gè)預(yù)算管理的信息化。未來(lái)需要加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè),強(qiáng)化員工的自律性管理，激發(fā)員工的內(nèi)在潛能，促進(jìn)組織內(nèi)部橫向協(xié)調(diào)，縱向聯(lián)動(dòng)，建設(shè)學(xué)習(xí)型銀行。

（二）建議

未來(lái)中小商業(yè)銀行預(yù)算管理精細(xì)化可以從以下幾個(gè)方面優(yōu)化：第一，在預(yù)算編制方面，以部門(mén)、作業(yè)以及個(gè)人為維度進(jìn)行多維度預(yù)算編制。將產(chǎn)品鏈上的作業(yè)分配到各部門(mén)內(nèi)，接著分解到個(gè)人上，再根據(jù)作業(yè)量計(jì)算出所耗資源量進(jìn)行預(yù)算編制，該編制方式下能夠通過(guò)作業(yè)鏈將戰(zhàn)略進(jìn)行具體分解，實(shí)現(xiàn)資源的最優(yōu)分配，各維度線上目標(biāo)和職責(zé)明確，實(shí)現(xiàn)矩陣式責(zé)任預(yù)算編制和“穿透式”績(jī)效考評(píng)。第二，在預(yù)算考評(píng)方面，吸取“超越預(yù)算”思想的要點(diǎn)，放松強(qiáng)制性的指標(biāo)考核，采用相對(duì)業(yè)績(jī)考核方式，克服“預(yù)算松弛”問(wèn)題，通過(guò)與自身和市場(chǎng)博弈，實(shí)現(xiàn)預(yù)算自律性管理。關(guān)鍵在于以客戶為中心，充分授權(quán)管理和合理激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)文化的潛移默化作用。第三，加強(qiáng)全面預(yù)算管理系統(tǒng)與內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移價(jià)格系統(tǒng)的對(duì)接，建立多維度責(zé)任中心，完善成本歸集與分?jǐn)倶?biāo)準(zhǔn)，解決經(jīng)濟(jì)資本計(jì)量和配置問(wèn)題。第四，加強(qiáng)數(shù)據(jù)治理，整合部門(mén)數(shù)據(jù)，從全局高度建立數(shù)據(jù)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，明確數(shù)據(jù)管理主體和責(zé)任機(jī)制，通過(guò)制度和流程控制實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)全生命周期過(guò)程管理。

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1003-4625（2014）11-0014-04

F830.33

A

2014-08-12

本文為《產(chǎn)品功能拓展的企業(yè)升級(jí)研究——基于勞動(dòng)密集型企業(yè)的分析》（71172159）；廣東省哲學(xué)社會(huì)科學(xué)項(xiàng)目：《財(cái)務(wù)契約締結(jié)、沖突模式與履行效率——基于不完全契約理論及廣東創(chuàng)業(yè)實(shí)證》（GD11XGL21）。

胡挺（1977-），男，江西永新人，廣州農(nóng)商銀行博士后科研工作站，中山大學(xué)工商管理博士后科研流動(dòng)站；易雪飛（1967-），湖南人，碩士，高級(jí)經(jīng)濟(jì)師，廣州農(nóng)商銀行行長(zhǎng)；余馥佳（1991-），女，廣東潮州人，碩士研究生，財(cái)務(wù)管理。

賈偉）