我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制度研究*

(陜西廣播電視大學(xué) 工商管理教學(xué)部， 陜西 西安 710119)

【經(jīng)濟(jì)論壇】

我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制度研究*

鄧彤

(陜西廣播電視大學(xué) 工商管理教學(xué)部， 陜西 西安 710119)

客戶(hù)經(jīng)理制是現(xiàn)代商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶(hù)為中心”的經(jīng)營(yíng)模式轉(zhuǎn)變的一項(xiàng)重要舉措，該制度的推廣和實(shí)施可以維系和鞏固商業(yè)銀行與客戶(hù)間的長(zhǎng)期友好關(guān)系，加強(qiáng)客戶(hù)關(guān)系管理，提高商業(yè)銀行的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行效益的最大化。本文主要分析了我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制度建設(shè)中存在的問(wèn)題，并提出相應(yīng)的對(duì)策建議。

商業(yè)銀行；客戶(hù)經(jīng)理；客戶(hù)經(jīng)理制度

一、商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理及客戶(hù)經(jīng)理制度

客戶(hù)經(jīng)理是商業(yè)銀行內(nèi)直接接觸客戶(hù)并集中銀行內(nèi)部各種可用資源，向目標(biāo)客戶(hù)推廣金融產(chǎn)品和提供優(yōu)質(zhì)金融服務(wù)的專(zhuān)職營(yíng)銷(xiāo)人員?？蛻?hù)經(jīng)理對(duì)外代表銀行為客戶(hù)提供存款、貸款以及中間業(yè)務(wù)等全方位一體化金融服務(wù)，是客戶(hù)與銀行聯(lián)系的紐帶。

客戶(hù)經(jīng)理制度是商業(yè)銀行培訓(xùn)或聘用專(zhuān)業(yè)的金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員，向客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)金融產(chǎn)品和服務(wù)，為客戶(hù)提供全方位一體化金融服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)客戶(hù)資源配置優(yōu)良化，金融服務(wù)商品化，從而增強(qiáng)商業(yè)銀行自身競(jìng)爭(zhēng)力的經(jīng)營(yíng)管理模式，充分體現(xiàn)了現(xiàn)代商業(yè)銀行“以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向”的經(jīng)營(yíng)理念和發(fā)展趨勢(shì)。

客戶(hù)經(jīng)理最早源于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的銀行為重點(diǎn)客戶(hù)設(shè)置的專(zhuān)門(mén)服務(wù)人員，他們主要與客戶(hù)產(chǎn)生信貸業(yè)務(wù)方面的聯(lián)系，但這還不是真正意義上的銀行客戶(hù)經(jīng)理。到了20世紀(jì)80年代中后期，商業(yè)銀行迫于眾多非銀行金融機(jī)構(gòu)爭(zhēng)奪客戶(hù)所形成的生存壓力，以花旗銀行、美洲銀行等為代表的大型跨國(guó)銀行逐步推廣了客戶(hù)經(jīng)理制，使客戶(hù)經(jīng)理制逐漸走向成熟、完善。

二、目前我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制度建設(shè)中存在的問(wèn)題

(一)客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍的綜合素質(zhì)不高,服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)

客戶(hù)經(jīng)理作為金融產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)人員，應(yīng)為客戶(hù)提供全方位一體化的金融服務(wù)，因此應(yīng)具備一定的金融理論知識(shí)、基本業(yè)務(wù)技能和營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)技巧，但目前我國(guó)商業(yè)銀行卻缺乏這類(lèi)高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才?，F(xiàn)有客戶(hù)經(jīng)理主要是以前的信貸業(yè)務(wù)員和外勤人員,他們雖然具備一定的業(yè)務(wù)功底,對(duì)銀行業(yè)務(wù)比較熟悉,對(duì)客戶(hù)也較為了解,但與客戶(hù)經(jīng)理的要求相比還有較大差距，這在客觀上制約了客戶(hù)經(jīng)理制的發(fā)展。

(二)客戶(hù)經(jīng)理管理機(jī)構(gòu)設(shè)置不合理，各業(yè)務(wù)部門(mén)運(yùn)轉(zhuǎn)不暢

一方面，客戶(hù)經(jīng)理的配置管理比較分散，如編制設(shè)定、任職資格的確認(rèn)、選拔和聘用等分屬不同的部門(mén)管理，沒(méi)有相對(duì)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，各部門(mén)之間由于缺乏必要的溝通和協(xié)調(diào)，不利于提高客戶(hù)服務(wù)的工作效率。

另一方面，一個(gè)客戶(hù)可能同時(shí)會(huì)與銀行的多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)發(fā)生業(yè)務(wù)聯(lián)系，從而引起交易成本的提高及嚴(yán)重的信息不對(duì)稱(chēng)。也會(huì)帶來(lái)客戶(hù)經(jīng)理與本部門(mén)、部門(mén)與部門(mén)之間的分工與協(xié)調(diào)配合問(wèn)題，這樣既容易出現(xiàn)業(yè)務(wù)操作風(fēng)險(xiǎn),而且還會(huì)影響銀行在客戶(hù)心目中的形象和地位。

(三)客戶(hù)經(jīng)理考核機(jī)制欠科學(xué)

1、客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效考核觀念落后。我國(guó)商業(yè)銀行往往把考核理解為對(duì)員工的評(píng)價(jià)，為今后員工發(fā)放工資和晉升提供依據(jù)，忽視了考核的根本目的在于提高員工的績(jī)效水平和綜合素質(zhì)；再加上人事考評(píng)制度透明度不強(qiáng)，對(duì)考核結(jié)果的相關(guān)解釋和反饋機(jī)制不健全，從而失去了考核的教育激勵(lì)作用。

2、考核基數(shù)的確定不科學(xué)。我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理每年在分配年度任務(wù)時(shí)，往往都會(huì)參考上一年度的業(yè)績(jī)完成情況，會(huì)在上年業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上新增加一部分業(yè)務(wù)量，使當(dāng)年業(yè)績(jī)有新的增長(zhǎng)，工資報(bào)酬才能相應(yīng)增加。因此，本年新增業(yè)務(wù)量成了下年度的業(yè)務(wù)存量，今年新增業(yè)績(jī)變成了下年度的業(yè)務(wù)起點(diǎn)，這種考核模式實(shí)際上只是看中了客戶(hù)經(jīng)理的短期行為而忽視了銀行的長(zhǎng)期增長(zhǎng)潛力，今后的可持續(xù)發(fā)展能力不足。

3、考核指標(biāo)的設(shè)置不恰當(dāng)。目前，我國(guó)商業(yè)銀行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的考核中過(guò)分強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)及吸收存款的比重等因素，而忽視資金使用的成本和效率，這會(huì)導(dǎo)致資產(chǎn)業(yè)務(wù)的盲目擴(kuò)張，如果沒(méi)有相應(yīng)完善的信貸風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控機(jī)制，極易造成風(fēng)險(xiǎn)失控。同時(shí)，考核指標(biāo)中較少設(shè)置團(tuán)隊(duì)考核指標(biāo)，導(dǎo)致各部門(mén)之間缺少必要的溝通配合，客觀上也會(huì)影響客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效的優(yōu)化。

(四)客戶(hù)經(jīng)理營(yíng)銷(xiāo)客戶(hù)過(guò)程中與上級(jí)部門(mén)溝通渠道不暢通

商業(yè)銀行在客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，對(duì)重要客戶(hù)的關(guān)鍵性營(yíng)銷(xiāo)有時(shí)需要上級(jí)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)或者主管行長(zhǎng)參與把握和定奪，但現(xiàn)實(shí)中由于客戶(hù)經(jīng)理與本行主管領(lǐng)導(dǎo)地位不對(duì)等，缺乏有效的直接溝通與反饋機(jī)制，往往不能在第一時(shí)間或關(guān)鍵時(shí)點(diǎn)進(jìn)行跟蹤營(yíng)銷(xiāo)，因而很容易喪失機(jī)會(huì)從而失去客戶(hù)。

(五)客戶(hù)經(jīng)理的培養(yǎng)教育機(jī)制不健全

一個(gè)優(yōu)秀的客戶(hù)經(jīng)理的成長(zhǎng)過(guò)程是一個(gè)理論知識(shí)水平不斷提高、業(yè)務(wù)能力不斷增強(qiáng)、工作經(jīng)驗(yàn)不斷積累的過(guò)程，需要商業(yè)銀行為其提供長(zhǎng)期持續(xù)的全面培訓(xùn)，但有些商業(yè)銀行對(duì)客戶(hù)經(jīng)理的培訓(xùn)卻不夠重視，造成客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍的業(yè)務(wù)素質(zhì)低下，此外對(duì)客戶(hù)經(jīng)理重使用、輕培訓(xùn)；重負(fù)面激勵(lì)、輕正向鼓勵(lì)；重指標(biāo)下達(dá)、輕績(jī)效輔導(dǎo)的做法也都嚴(yán)重影響了客戶(hù)經(jīng)理制度的實(shí)施和完善。

三、完善我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制度的對(duì)策和建議

(一)注重培養(yǎng)管理機(jī)制、提升客戶(hù)經(jīng)理綜合素質(zhì)

首先，嚴(yán)格客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍的準(zhǔn)入要求，從思想道德修養(yǎng)、學(xué)歷、性格、語(yǔ)言表達(dá)、社交能力、業(yè)務(wù)素質(zhì)等方面把關(guān)；其次，通過(guò)多種方式對(duì)現(xiàn)有的客戶(hù)經(jīng)理進(jìn)行系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包括職業(yè)道德、基本業(yè)務(wù)技能、金融基礎(chǔ)理論及銀行產(chǎn)品和業(yè)務(wù)知識(shí)、服務(wù)及營(yíng)銷(xiāo)技巧、及針對(duì)高級(jí)客戶(hù)經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)管理能力和金融創(chuàng)新能力的培訓(xùn)等等。最后，還應(yīng)對(duì)培訓(xùn)結(jié)果進(jìn)行總結(jié)，為客戶(hù)經(jīng)理的培訓(xùn)管理工作提供有參考價(jià)值的反饋信息。

(二)樹(shù)立以客戶(hù)為中心的營(yíng)銷(xiāo)理念

客戶(hù)經(jīng)理是商業(yè)銀行與客戶(hù)之間聯(lián)系的紐帶，作為商業(yè)銀行應(yīng)樹(shù)立正確的營(yíng)銷(xiāo)理念，堅(jiān)持以客戶(hù)為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，圍繞客戶(hù)需要設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)和提供產(chǎn)品，并細(xì)分客戶(hù)市場(chǎng),對(duì)高、中、低端客戶(hù)實(shí)施差異化策略，通過(guò)一流的服務(wù)，一流的信譽(yù)，提高客戶(hù)滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度，并進(jìn)一步提高商業(yè)銀行的社會(huì)知名度，使銀行獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

(三)建立有效的考核激勵(lì)約束機(jī)制

1、樹(shù)立正確的績(jī)效管理觀念。與傳統(tǒng)的績(jī)效考核不同,績(jī)效管理是管理者與客戶(hù)經(jīng)理之間持續(xù)雙向溝通的一個(gè)過(guò)程,既看重員工當(dāng)期業(yè)績(jī)的考核評(píng)估,更關(guān)注員工綜合能力素質(zhì)的提升和今后的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。作為商業(yè)銀行應(yīng)加強(qiáng)績(jī)效管理觀念的宣傳和培訓(xùn), 建立科學(xué)的 “雙向溝通型”的管理文化,強(qiáng)化對(duì)客戶(hù)經(jīng)理行為目標(biāo)和過(guò)程的管理。

2、完善績(jī)效考核體系。客戶(hù)經(jīng)理的績(jī)效考核指標(biāo)應(yīng)以量化指標(biāo)為主,定性指標(biāo)則要嚴(yán)格具體,避免彈性過(guò)大而不能準(zhǔn)確評(píng)判。考核不同業(yè)務(wù)性質(zhì)的客戶(hù)經(jīng)理時(shí)可采用貢獻(xiàn)度指標(biāo),即在完成基本業(yè)務(wù)指標(biāo)的基礎(chǔ)上,按其業(yè)務(wù)在全行的占比、對(duì)全行業(yè)務(wù)創(chuàng)新能力的推動(dòng)及貢獻(xiàn)度的大小等情況進(jìn)行分類(lèi)考核?？己朔绞缴蠎?yīng)實(shí)行日常業(yè)績(jī)考核與年度綜合考核相結(jié)合的方式，日常業(yè)績(jī)考核以業(yè)務(wù)量指標(biāo)為主，年度綜合考核則側(cè)重于客戶(hù)經(jīng)理全年的業(yè)務(wù)完成情況、工作成效及服務(wù)質(zhì)量。

3、建立科學(xué)合理的薪酬分配機(jī)制。應(yīng)按照責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則建立，將客戶(hù)經(jīng)理的收入、職務(wù)等級(jí)晉升與個(gè)人業(yè)績(jī)聯(lián)系起來(lái)，更好地激勵(lì)客戶(hù)經(jīng)理的積極性和主動(dòng)性。從薪酬管理者來(lái)說(shuō)，還應(yīng)設(shè)置差異化獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)化客戶(hù)經(jīng)理崗位責(zé)任，做到獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)透明公開(kāi)、業(yè)績(jī)記錄有據(jù)可查、獎(jiǎng)金分配客觀公正，形成按績(jī)?nèi)〕?、多勞多得的薪酬激?lì)機(jī)制，最大程度地調(diào)動(dòng)客戶(hù)經(jīng)理提升業(yè)績(jī)的積極性。

4、健全內(nèi)控機(jī)制有效防范風(fēng)險(xiǎn)。由于客戶(hù)經(jīng)理直接面對(duì)市場(chǎng)和客戶(hù)，掌握著大量的企業(yè)和客戶(hù)重要信息，因此防范客戶(hù)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和信用風(fēng)險(xiǎn)，就成為客戶(hù)經(jīng)理制度建設(shè)中的重要任務(wù)。我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)建立嚴(yán)格的內(nèi)控風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督體系，引導(dǎo)客戶(hù)經(jīng)理致力于銀行的長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，以此保護(hù)商業(yè)銀行的自身安全和良好的商業(yè)信譽(yù)。

(四)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)成員工作積極性

在商業(yè)銀行內(nèi)部，各客戶(hù)經(jīng)理之間存在著分工與協(xié)作關(guān)系，客戶(hù)經(jīng)理無(wú)論對(duì)外溝通還是對(duì)內(nèi)協(xié)調(diào)，都必須具備團(tuán)隊(duì)精神，有時(shí)對(duì)于重點(diǎn)客戶(hù)還專(zhuān)門(mén)組建有客戶(hù)經(jīng)理小組，這就更需要發(fā)揮每一位客戶(hù)經(jīng)理的團(tuán)隊(duì)精神。因此，在考核客戶(hù)經(jīng)理績(jī)效時(shí)還應(yīng)融入團(tuán)隊(duì)指標(biāo)，考察其在團(tuán)隊(duì)整體中的貢獻(xiàn)以及協(xié)作精神，以調(diào)動(dòng)全體團(tuán)隊(duì)成員的工作積極性。

(五)優(yōu)化人員選聘機(jī)制

對(duì)于客戶(hù)經(jīng)理的選拔，我國(guó)商業(yè)銀行應(yīng)建立全行內(nèi)部的營(yíng)銷(xiāo)人才流動(dòng)市場(chǎng)，公開(kāi)崗位需求，鼓勵(lì)全行員工公開(kāi)競(jìng)聘上崗，擇優(yōu)選拔，如果無(wú)法通過(guò)商業(yè)銀行內(nèi)部?jī)?yōu)選，可按照客戶(hù)經(jīng)理的素質(zhì)要求從商業(yè)銀行外部選拔以充實(shí)客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍。

[1]吳宗輝，楊彤等. 商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制度建設(shè)探討[J].金融論壇.2010，(6).

[2]李琰.淺議我國(guó)商業(yè)銀行客戶(hù)經(jīng)理制的構(gòu)建[J].當(dāng)代經(jīng)理人.2006，(17).

[3]黃小衛(wèi).建立符合農(nóng)業(yè)政策性銀行特點(diǎn)的客戶(hù)經(jīng)理制度的思考[J].南方金融.2004，(8).

[責(zé)任編輯張君寬]

2014-06-2

鄧彤(1970— ), 四川省富順縣人，女，陜西廣播電視大學(xué)工商管理教部講師。

本文系陜西省社科界2014年重大理論與現(xiàn)實(shí)問(wèn)題研究項(xiàng)目資助課題，課題名稱(chēng)：互聯(lián)網(wǎng)金融背景下我省中小企業(yè)融資路徑創(chuàng)新研究，立項(xiàng)號(hào)：2014Z049。

F832.2

A

1008-4649(2014)03-0065-03