淺析“法人管項目”的意義及制度的建設

王 冰

1 西安建筑科技大學（710000） 2 中鐵十五局集團第五工程有限公司（471000）

淺析“法人管項目”的意義及制度的建設

王 冰1，2

1 西安建筑科技大學（710000） 2 中鐵十五局集團第五工程有限公司（471000）

隨著工程公司投標經營活動的展開、承攬任務的加大，為加強各項目過程管控力度，合理有效利用人力、物力資源，提高區(qū)域內機械、設備利用率，特提出“法人管項目”這一集中管理模式，就此管理模式的意義及相關制度的建設做一淺要分析。

法人管項目；集中；責任目標

1 “法人管項目”的重要意義

“法人管項目”是以法人單位作為項目的責任主體，充分行使法人對項目的管理權，實現方案集中編制、資金集中管理、設備物資集中采購、資源集中調配“四個集中”。項目部作為臨時派出機構，受法人代表委派行使項目管理權。這種管理模式優(yōu)勢是有利于提高項目集約化管理能力，最大限度地發(fā)揮集團公司和工程公司人才、技術、設備、財務、物資等資源優(yōu)勢。

“法人管項目”是針對傳統(tǒng)“項目法管理”弊端而提出的新型項目管理模式，是針對施工企業(yè)項目實施地點分散、產品不重樣、不同的項目人力資源配置管理難度大、不同的項目資金財務控制難度大、不同的項目材料集中采購難度大、管理難以規(guī)范提出來的?！胺ㄈ斯茼椖俊钡膶嵤梢杂行У亟鉀Q這些問題和困難。

“法人管項目”重在發(fā)揮法人層決策職能、技術與資源優(yōu)勢和監(jiān)管職責，同時也明確激勵政策，確保項目平穩(wěn)順利，實現管理目標。在這種體制下，法人是決策、監(jiān)督、服務層，項目部是執(zhí)行和創(chuàng)效層，是實現集約管理的重要途徑。

推行“法人管項目”的要點為：將項目的部分決策權上移到工程公司機關層面。其實質為：工程公司集中采購項目材料，搭建專業(yè)架子公司，決定項目勞務分包價格，配置項目資源，鎖定分部工程工期指標及安全質量指標等;項目部實行工序分離，由架子公司派出班組實行工費承包，架子公司實行彈性用工模式；工程公司在方案預控基礎上劃成本紅線，項目部在紅線內開展責任成本分解、成本控制，工程公司對項目進行階段和終結考核。

2 “法人管項目”制度的建設

2.1 項目部組建

工程項目中標后，項目經理、黨(工)委書記、總工程師及班子其他成員由公司專題會議研究決定，項目部財務、合約、工程技術等部門負責人由公司相關業(yè)務部門提出人員選用方案與項目經理會商，并經業(yè)務分管領導同意。項目機構設置遵循精干高效、滿足項目管理需要和業(yè)主要求的原則，代表公司履行項目施工承包合同，兌現投標承諾,全面負責工程項目施工全過程的管理,并按照公司授權，依法行使工程項目管理權。項目經理部對實現項目各項管理目標全面負責。

2.2 投標交底

項目中標后要及時由投標經營部門對公司領導、機關業(yè)務部門及項目經理部進行合同交底工作,為項目成本內控和變更補差確定目標和方向，并形成書面交底表格及交底紀要，指導項目管理工作。

2.3 方案預控

1）公司對項目進行方案預控，對項目進行成本劃定、核定項目總收益和簽訂經濟責任目標考核書。

2）項目部依據公司審定后的實施性施工組織設計和預控方案，結合工程建設標準、工期要求，選擇合理的施工方法，制定專項施工方案，明確每個分項工程的施工方案。項目部方案預控是項目部責任預算二次分解的基礎，是與各責任成本中心確定控制目標值的前提。

3）項目部根據工程實際情況應進行各項優(yōu)化，并建立方案預控和方案優(yōu)化對比表格。

2.4 對項目進行工序分離、工費承包

在方案預控和優(yōu)化的基礎上，項目經理部按照“工序分離和工費承包”管理項目的總體要求組織項目管理。

1）各單位要根據目前核心業(yè)務的需要，組建成立專業(yè)公司（隊伍），以適應項目管理按工序組建項目架構的需要。

2）在工序分離的基礎上，由工程公司依據企業(yè)定額、市場價格、集團公司指導價等核定各工序承包的工費價格紅線，項目部依據工費價格紅線與各專業(yè)工班簽訂勞務合同。

2.5 項目成本紅線的劃定

1）公司在項目施工組織設計評審、方案預控、方案優(yōu)化和工序分離等完成的基礎上，詳細測算分離后各工序工費、材料消耗、臨時工程費、管理費等紅線，最后匯總劃定項目總成本紅線，也就是工程公司對項目的成本預控目標值。

2）工程公司根據上述成本紅線與項目經理簽訂經濟責任目標考核書，并分解到年度，從而保證分年度和終結對項目考核評價的需要。

3）設定經濟責任目標考核書的各項指標，包括經濟指標、工期、工程質量、安全生產、信譽評價、日常管理等方面，并定期進行考核、兌現。

2.6 項目物資設備集中采購和管理

在項目物資計劃確定的基礎上，由工程公司按照物資集中采購的規(guī)定，根據施工組織設計安排分期實施對項目所有物資的集中采購（招標采購或通過單位物資采購平臺采購）,由項目部實施對過程中物資的使用和管理。

項目設備使用和管理，由工程公司根據項目設備要素需求，制定詳細的自有設備使用和租賃設備使用計劃表，自有設備由公司調配使用并實行統(tǒng)一的使用費用指標,需租賃設備通過招標租賃時使用，確保租賃價格最優(yōu)，項目部對項目實施過程中所有設備進行管理。

2.7 項目責任預算的二次分解及考核兌現

依據公司責任預算的編制方法、標準和原則,在公司指導下由項目部負責編制各責任中心責任預算，確定各責任中心的目標值，并在實施中進行動態(tài)調整。項目部要制定針對各責任中心的責任目標考核制度和辦法，明晰獎罰標準。

2.8 項目二次、三次經營工作

工程公司和項目部要根據項目各階段的創(chuàng)效性質構建二次、三次經營的管理體制、機制和經營規(guī)劃目標，要組織編制各經營階段的工作大綱或作業(yè)指導書，有序開展工作。

1）項目上場后，公司經濟管理部牽頭對項目進行效益策劃，明確后續(xù)施工中的二次經營工作方向和重點。

2）在效益策劃基礎上，項目部要根據工程項目變更索賠策劃確定的方向、目標，明確分工、責任到人,充分利用可控的投資范圍增加合同總價和效益。

2.9 對項目的跟蹤監(jiān)控和終結考核兌現

通過跟蹤審計，實現對推行“法人管項目”執(zhí)行情況的動態(tài)監(jiān)控，并對審計發(fā)現的問題提出審計報告、審計意見書和審計決定。項目要對照意見書和決定及時整改，確?！胺ㄈ斯茼椖俊备鞣N規(guī)程落到實處，收到實效。

項目考核由公司考核領導組組織實施并通過項目終結考評，對比項目經濟責任目標考核書各項指標的完成情況，對項目終結效果作出評價，并實施經濟獎懲。

2.10 項目終結審計及收尾并賬工作

對項目做出的專項綜合評審，由公司審計部門組織實施；主要對項目基本情況、財務狀況、計量撥款情況、經濟效益情況、債權債務情況、上繳款情況、管理費用開支情況、固定資產及周轉材料使用情況、審計發(fā)現問題等方面進行審計，并形成項目終結審計報告。項目終結審計報告經項目經理簽認，由公司主管領導審定。

在此基礎上，按照公司有關辦法，由公司財務部門完成對項目的收尾并賬工作。

3 總結

“法人管項目”能有效加強對項目的過程管控。要切實強化法人管控職能，就必須認真做好項目開篇布局。項目中標后，根據項目特點及規(guī)模大小，單位主管或分管領導必須親自帶領優(yōu)秀的項目管理策劃團隊進駐現場，研究確定主要施工方案，組建滿足合同需要的項目架構，配置生產要素，確定安全、質量、工期、成本、效益等各項目標和指標，作為績效考核的重要內容。在項目中標后實施前要對管理的全過程進行策劃和指導,特別是對施工部署、重大施工技術方案編制、大型機械設備配置、臨時工程規(guī)劃設置上要形成較完善和可操作性強的《施工組織設計》，對項目管理、風險預控、變更索賠等方面的重點工作要形成決策意見和作業(yè)指導書，同時為項目部的正常運轉配置好主要生產要素資源，以保證項目實施具備良好的基礎。