LZ公司現(xiàn)金預算管理存在的問題及對策

儀秀琴，沈秋媛，2

（1.黑龍江八一農(nóng)墾大學會計學院，大慶 163319；2.大慶市高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)開發(fā)區(qū)國家稅務局）

現(xiàn)金是企業(yè)發(fā)展的重要資源，對于中小企業(yè)的成長有著重要的作用[1-2]。目前，很多中小企業(yè)面臨著現(xiàn)金緊缺的狀態(tài)，有些企業(yè)認為籌集資金就可以解決資金緊張的問題，其實不然，籌資也需要大量的成本，如果籌集的資本無法得到合理的運用，就會帶來財務風險，造成現(xiàn)金再次緊張，甚至導致惡性循環(huán)，影響企業(yè)的正常發(fā)展。

企業(yè)的經(jīng)營與現(xiàn)金預算及管理有著重要的關系[3-4]。如果企業(yè)現(xiàn)金預算不科學、不合理，企業(yè)就會面臨大量的資金流出。同時，企業(yè)現(xiàn)金如果不能得到科學的運用，工程項目就可能無法實現(xiàn)預先的規(guī)劃，企業(yè)也將面臨著重要的資金問題，使企業(yè)無法繼續(xù)投資，企業(yè)生存和發(fā)展將會面臨倒閉的危險。所以，中小企業(yè)必須重視資金預算問題，科學的利用現(xiàn)金管理來解決現(xiàn)金不足問題和未知的將要發(fā)生的支出問題，降低企業(yè)財務風險，提高資金利用率，實現(xiàn)企業(yè)最終戰(zhàn)略目標。

1 LZ 公司現(xiàn)金預算管理背景及積極作用

1.1 背景分析

LZ 公司成立于1995年，是華北地區(qū)一家以服裝制造為主的企業(yè)。公司占地面積3 萬m2，擁有固定資產(chǎn)近3 000 萬元，現(xiàn)有員工近420 人?，F(xiàn)已生產(chǎn)了14款蘭仔服裝，衣服除了滿足國內(nèi)的需求外，還出口馬來西亞、菲律賓、新加坡和澳大利亞等國家，深受當?shù)厝嗣竦南矏?。為了保證新品服裝開發(fā)的順利進行，公司每年用于新品開發(fā)的資金占銷售收入的3%以上，調(diào)動了科技人員的積極性。

2011年以前，LZ 公司一直沒有建立現(xiàn)金預算管理制度，在資金預算管理過程中存在很大的隨意性，現(xiàn)金和企業(yè)業(yè)績計算都按照公司財務政策進行，資金流入主要源于銷售收入，出現(xiàn)資金短缺就由總經(jīng)理和總會計師出面籌措借款或者由董事長動員股東們追加投資；所有現(xiàn)金支出嚴格執(zhí)行總經(jīng)理“一支筆”審批制度；企業(yè)各部門確立的經(jīng)營目標經(jīng)常因缺乏必要的資金報賬而無法按時完成[5-6]。隨著公司規(guī)模的不斷擴張，公司出現(xiàn)資金困難和經(jīng)營項目、計劃目標無法達到預期標準的情況更是屢屢發(fā)生且不斷加劇。加上公司部分會計人員水平不高，公司項目預算缺乏科學性，經(jīng)常存在主要靠經(jīng)驗管理和“習慣性執(zhí)行”的現(xiàn)象。

為了徹底扭轉(zhuǎn)資金收支管理無序?qū)е轮匾?jīng)濟事項因缺乏必要的資金保障而被迫擱淺甚至經(jīng)營活動中止的現(xiàn)象，有效地保障企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動健康、順利的進行，2011年末公司董事會形成財務管理專項決議，要求企業(yè)于2012年1月開始正式實行現(xiàn)金預算管理體制。依照董事會決議，公司財務部研究制定了預算管理辦法，包括現(xiàn)金預算編制主體、編制程序與辦法，現(xiàn)金預算責任主體權(quán)限與責任、預算執(zhí)行結(jié)果考核與評價等。所有預算編制主體均應圍繞公司確立的經(jīng)營管理和業(yè)務工作目標，結(jié)合財務部門下達的2011年及以前年度的資金收支指標編制。各級預算部門須統(tǒng)一遵循“收入打足打?qū)?，支出打嚴打緊，確保資金收支平衡，略有結(jié)余”的預算指導思想和原則；規(guī)定財務部負責領導公司現(xiàn)金預算管理工作，每個會計期間，財務部應督促相關部門積極履行現(xiàn)金預算任務，年末統(tǒng)一考核各級責任機構(gòu)的預算執(zhí)行情況，并對公司總經(jīng)理和總會計師分別報告現(xiàn)金預算執(zhí)行結(jié)果。

1.2 LZ 公司現(xiàn)金預算管理的積極作用

自2012年公司實施現(xiàn)金預算以來，現(xiàn)金預算管理在公司的財務管理中發(fā)揮了重要的作用，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

第一，避免公司經(jīng)營風險?，F(xiàn)金預算管理是企業(yè)經(jīng)營風險的其中一個主要因素。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營風險的主要原因表現(xiàn)在對資金預算、資金籌措、資金調(diào)度和資金內(nèi)部控制的管理上。LZ 公司進行現(xiàn)金預算，可以有效避免企業(yè)經(jīng)營風險。2012年初，LZ 公司對營銷部門和生產(chǎn)部門進行了現(xiàn)金預算，在起初的幾個月，嚴格執(zhí)行，產(chǎn)生了積極的作用，特別是生產(chǎn)部門，有效地避免了企業(yè)的盲目采購和生產(chǎn)造成的資金浪費，防范了企業(yè)因缺乏經(jīng)營規(guī)劃，無序發(fā)展所引發(fā)的財務風險。

第二，有利于落實公司目標和增強資金周轉(zhuǎn)能力。LZ 公司根據(jù)企業(yè)各部門的責任，按需設計現(xiàn)金預算，有效調(diào)節(jié)公司內(nèi)各部門之間的矛盾，促進公司各項目標的落實。2012年第一季，LZ 公司為生產(chǎn)部門和營銷部門制定了嚴格的目標，生產(chǎn)部門為了完成目標，對每個車間都進行了具體細分，直接落實到個人身上。這一措施不僅促使員工積極勞動，還培養(yǎng)了員工自覺節(jié)能降耗的良好習慣，使生產(chǎn)部門超額完成計劃任務；其他相關部門也都如期并保質(zhì)保量地完成預期經(jīng)營目標。公司第一季度各項目標全面按時完成，而且還超額完成18%。更顯著的成效是公司第一季度節(jié)約資金支出多達176 萬余元，資金流動出現(xiàn)前所未有的高余額，大大增強了企業(yè)流動資金周轉(zhuǎn)能力。

第三，為公司發(fā)展提供業(yè)績評價依據(jù)。對LZ 公司來說，現(xiàn)金預算管理可以為公司內(nèi)部的業(yè)績考評提供參考，有利于加強公司的內(nèi)部管理。2013年初，LZ 公司結(jié)合2012年的工作實踐，對企業(yè)2013年的現(xiàn)金預算設定了工作目標，并且提出了量化指標，從另一個角度來說，企業(yè)預算的制定，為LZ 公司的各個部門的業(yè)績評價提供了具體依據(jù)，LZ 公司可以根據(jù)績效考核實現(xiàn)資金的再次分配，有利于企業(yè)的進一步發(fā)展。

第四，提高公司經(jīng)濟效益?，F(xiàn)金預算管理是企業(yè)賴以生存的中流砥柱，現(xiàn)金如果不集中控制，企業(yè)就難以正常運轉(zhuǎn)，造成公司現(xiàn)金分散、調(diào)度失控，將威脅企業(yè)正常生產(chǎn)和建設，生產(chǎn)經(jīng)營、資產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營就難以為繼。現(xiàn)金預算管理和生產(chǎn)經(jīng)營有著相輔相成的關系。沒有資金，生產(chǎn)經(jīng)營就無法正常進行，生產(chǎn)經(jīng)營的好壞又直接影響資金運動的速度和效益；資金運動的快慢和效益反過來又影響生產(chǎn)經(jīng)營的順利進行，從而影響企業(yè)的經(jīng)濟效益[5-6]。LZ 公司進行現(xiàn)金預算，可以促進資金與生產(chǎn)經(jīng)營之間的良性循環(huán)，是公司健康發(fā)展的保證。

2 LZ 公司現(xiàn)金預算存在的問題

企業(yè)只有建立科學的現(xiàn)金預算體系，才能保證短期目標和長期規(guī)劃的更好實現(xiàn)，促進公司的健康發(fā)展。2012年，LZ 公司現(xiàn)金預算開始正式施行，第一季度要求相對嚴格，第二季度時，由于部分領導放松警惕，加上相關制度和執(zhí)行不夠嚴謹，并沒有達到預定的效果。公司在現(xiàn)金預算管理中主要存在以下幾個方面的問題：

2.1 預算管理形式過于單一

實行現(xiàn)金預算管理，是LZ 公司成立以來的財務管理辦法的首創(chuàng)。公司并未從宏觀上把握現(xiàn)金預算機制，及時推行收入和成本費用等預算體系，導致現(xiàn)金預算管理“孤掌難鳴”，很快就陷入矛盾和被動。如2012年夏季，銷售部門為了達到預算規(guī)定的現(xiàn)金收入指標，十分嚴格地控制非現(xiàn)金結(jié)算方式的銷售業(yè)務，結(jié)果現(xiàn)金預算指標雖然完成了，但其銷售量卻與2011年同比下降11%，造成服裝大量積壓，生產(chǎn)計劃被迫暫停執(zhí)行，公司的正常生產(chǎn)經(jīng)營活動受到嚴重干擾，三季度企業(yè)績效大幅度下滑；采購部門為了降低采購費用，隨意削減采購批次而擴大采購數(shù)量，甚至還實施了輔助材料和維修物資、部件的網(wǎng)購手段，結(jié)果是資金支出指標控制超額完成了預算定額，但卻造成了材料庫存超限，輔料和配件質(zhì)量下降。

2.2 缺乏必要的預算管理組織

LZ 公司在管理層人員編制控制上特別嚴格，財務會計、成本核算、往來、資產(chǎn)、記賬（簿記）等崗位上各一人，各車間設置核算員各一名。財會人員終日業(yè)務纏身，經(jīng)常加班加點工作，根本無暇專門顧及牽涉到每個部門的現(xiàn)金預算管理。而公司又沒有在會計核算崗位之外配備專職的預算管理人員，導致公司各個部門預算執(zhí)行督促特別是指標預警不到位，預算考核評價難以做到及時準確，公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)受到很大影響。

2.3 現(xiàn)金預算與企業(yè)中長期目標銜接不嚴

LZ 公司的現(xiàn)金預算沒有完全針對公司長遠發(fā)展戰(zhàn)略目標進行設計，因而在實施的過程中經(jīng)常受到各種內(nèi)外部重大經(jīng)濟事項和例外事項的沖擊。比如2012年末，公司制定了2013年度經(jīng)營規(guī)劃，確立了年度發(fā)展目標，財務部依此做出了各項經(jīng)濟活動與經(jīng)濟行為的現(xiàn)金預算，但在4月中旬，公司按照五年發(fā)展規(guī)劃設立了技術(shù)研發(fā)部，當年需要投入100 萬元，專攻時尚服裝設計及其生產(chǎn)工藝、邊角布料綜合利用工藝技術(shù)等。由于預先沒有預算指標準備，導致財務部門措手不及，只好大幅度調(diào)整原有預算安排，暫停兩個月職工工資發(fā)放和銷售業(yè)務提成兌現(xiàn)，同時立即找尋企業(yè)擔保尋求銀行貸款幫助，直到9月末完成貸款，才給職工補發(fā)了所欠工資等。由于長時間拖欠薪酬，造成職工積極性普遍受到嚴重挫傷，使公司第三季度生產(chǎn)、銷售目標均沒有實現(xiàn)預期，現(xiàn)金流入量驟然減少，如無貸款到位解救，企業(yè)運營資金鏈將被迫斷裂。所以，現(xiàn)金預算不同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃配套銜接，其后果不堪設想。

2.4 現(xiàn)金預算功能地位不突出導致剛性缺乏

LZ 公司現(xiàn)金管理松散，公司制定了各種經(jīng)營目標，但實現(xiàn)與否，并不與職工利益密切相關。例如2012年第二季度，公司在服裝銷售過程中，由于銷售任務沒有嚴格按預算執(zhí)行，資金無法及時收回，但銷售部門在開會過程中，并沒有對個人和部門負責人進行嚴格的懲治。獎懲措施不到位，經(jīng)營計劃不能按時完成，即使一個很小的環(huán)節(jié)脫節(jié)，也會影響整個公司預算的實施；同時，LZ 公司在制定現(xiàn)金預算時，只注重參考以前年度的歷史經(jīng)驗和歷史指標，忽略例外事項的預算控制，以致于出現(xiàn)突發(fā)事件缺乏靈敏的反應措施。如2014年3月公司蒸汽鍋爐突然爆管進行大修事件發(fā)生后，因輔助生產(chǎn)部門的年度預算控制指標體系中只設了簡易維護和中小修理費用預算數(shù)，沒有考慮大修理事件發(fā)生的費用資金指標，導致維修延誤，嚴重影響了預算執(zhí)行效果和公司第一季度生產(chǎn)任務的完成。

2.5 現(xiàn)金預算考評和激勵制度不健全

自2012年開始實施現(xiàn)金預算管理以來，LZ 公司一直沒有健全嚴格的現(xiàn)金預算考評和激勵制度，前后多次出現(xiàn)預算制定同企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃銜接不嚴、缺乏例外事項應對措施，各責任主體缺乏應有協(xié)作配合、預算執(zhí)行缺乏必要的預警機制和相關部門不嚴格執(zhí)行現(xiàn)金預算等現(xiàn)象，并且每次都產(chǎn)生了影響公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的后果；同時，也存在2013年銷售任務超額完成并突破現(xiàn)金預算收入水平等業(yè)績。但LZ 公司自始至終都對此置若罔聞，無動于衷，沒有實行嚴格的預算考評制度，也沒有將考評結(jié)果納入公司獎懲體系，導致現(xiàn)金預算形同虛設，與2011年之前的公司現(xiàn)金收支計劃沒有多大的差別。

3 LZ 公司現(xiàn)金預算管理的對策

通過對上面LZ 公司現(xiàn)金預算管理中存在的問題進行分析，這些問題制約了公司的正常運營，必須引起管理者和經(jīng)營者的高度重視，加強現(xiàn)金管理，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展，對LZ 公司的現(xiàn)金預算管理，提出以下幾點對策：

3.1 建立全面預算管理制度

實踐證明，預算管理不僅能夠節(jié)約成本費用支出，降低經(jīng)營風險，杜絕不應有的資金損失，還有助于實現(xiàn)企業(yè)預期的戰(zhàn)略目標。所以，主張LZ 公司不能“頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳”，要結(jié)合戰(zhàn)略管理高度，科學地制訂企業(yè)中長期發(fā)展規(guī)劃，并依次建立收入預算、成本費用預算、資金預算等全面預算控制管理制度，將現(xiàn)金預算置于全面預算管理之中，形成預算與戰(zhàn)略規(guī)劃目標相對應、各類預算相連接、預算之間各項指標相聯(lián)系的全面預算體系，共同推進公司戰(zhàn)略管理目標實現(xiàn)。

3.2 成立現(xiàn)金預算管理組織

鑒于LZ 公司目前財會力量緊張無力實施預算管理的實際，建議公司應設立總經(jīng)理直接領導下的“預算管理中心”（以下簡稱“預算中心”），領導包括現(xiàn)金預算在內(nèi)的各類預算編列和執(zhí)行工作，公司內(nèi)部各相關部門和直屬分支機構(gòu)協(xié)作配合實施相關預算。預算管理應以預算中心為核心，財務部協(xié)助預算中心，按照預算中心的行政指令，負責制定發(fā)布預算編制說明和指標控制標準，并于每個預算期過半后對預算指標完成未達到預期目標的責任機構(gòu)，發(fā)布相關指標預警通告并督促其執(zhí)行；對預算執(zhí)行中存在重大問題和重要收入指標不能完成或支出指標將出現(xiàn)嚴重突破的情況，財務應及時匯集并報告給預算中心。

3.3 密切結(jié)合企業(yè)目標設計現(xiàn)金預算

LZ 公司在制定現(xiàn)金預算時必須與企業(yè)當期戰(zhàn)略目標緊密結(jié)合，現(xiàn)金預算實際上是企業(yè)經(jīng)營計劃與成果的數(shù)字化反映，是短期目標逐步實現(xiàn)的積累，同時，企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)為現(xiàn)金預算提供有力的支持。長期目標應該根據(jù)公司近10 多年來的發(fā)展情況和大環(huán)境制定大體的規(guī)劃和發(fā)展方向；中期目標應該相對較具體，制定近5年內(nèi)的目標，短期目標應該制定詳細的年計劃、季計劃和月計劃，在制定過程中，要結(jié)合公司實際，不但要具體，還要有一定的靈活性，在出現(xiàn)問題時可以有效的過度，避免年計劃的失敗。

3.4 明確預算管理體系的功能和地位

現(xiàn)金預算是牽涉到每一項涉及收、支、存、管等諸多環(huán)節(jié)，并直接影響到成本費用去向、性質(zhì)、規(guī)模與水平的財務控制工具，其執(zhí)行結(jié)果將成為企業(yè)考評部門及人員工作績效等的重要依據(jù)和標準，可謂兼?zhèn)淇刂?、激勵、考評等戰(zhàn)略職能。因此，現(xiàn)金預算具備財務指標控制與發(fā)展戰(zhàn)略管理的雙重功能。LZ 公司在預算編制時，要完整、全面地輻射到公司內(nèi)部的各環(huán)節(jié)、層次和領域，充分結(jié)合公司長遠發(fā)展規(guī)劃并認真考慮例外事項，做到不留死角；在執(zhí)行中，應采取“剛性預算”控制機制，現(xiàn)金預算一經(jīng)制訂，預算中心原則上不批準一般性調(diào)整，重大調(diào)整應報請公司領導班子或董事會研究決定。為此，LZ 公司要以節(jié)約資金和提高資金使用效果為基本出發(fā)點，嚴格保證剛性控制，將現(xiàn)金預算管理層層落實到各部門和各級各類人員，堅持全員參與，將現(xiàn)金預算管理滲透到生產(chǎn)經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，融入業(yè)務管理的每一作業(yè)模塊，使之成為橫縱貫穿、上下遵從的戰(zhàn)略“指揮棒”；同時，要建立現(xiàn)金預算指標預警系統(tǒng)，當各預算責任部門每月預算指標實際執(zhí)行達到預算目標一定比例或者接近預算控制上限時，應及時向責任部門發(fā)出提示或警告，以便責任部門應根據(jù)實際需求，作好經(jīng)營管理戰(zhàn)略或預算結(jié)構(gòu)等的調(diào)整安排。

3.5 強化現(xiàn)金預算考評和激勵

考評和激勵，是LZ 公司現(xiàn)金預算管理的重要任務之一。要深刻吸取以往教訓，總結(jié)成功企業(yè)經(jīng)驗，確?，F(xiàn)金預算成為調(diào)動全員職工生產(chǎn)經(jīng)營積極性和促進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的強有力工具。

3.5.1 現(xiàn)金預算考核評價指標體系

現(xiàn)金預算管理考評是整個預算體系的生命線，是控制現(xiàn)金使用效果的強有力保障。預算考評須以責任中心為考核對象，注重利用平衡記分卡將財務指標和非財務指標融合，從財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與成長四個角度來設計考評指標并進行評價。

3.5.2 現(xiàn)金預算考評與激勵辦法

考評和激勵應由LZ 公司預算中心牽頭，財會部門配合執(zhí)行。預算中心應設計制定一套合理、健全、完善、有效、可操作性強的現(xiàn)金預算考核體系，并將之納入企業(yè)績效考核范疇；財會部門對各部門成本費用指標核查，報預算中心；預算中心對照企業(yè)現(xiàn)金預算或全面預算管理辦法，分別對各責任部門預算執(zhí)行結(jié)果進行綜合考評并制作獎懲明細表，報公司人力資源部審核并兌現(xiàn)獎罰，如對節(jié)支的任務主體給予加薪晉職或兌現(xiàn)獎金獎勵，對超支的責任主體做出批評、降級、 扣發(fā)績效工薪等處理，全面提升現(xiàn)金預算管理的權(quán)威性。

4 結(jié)論

現(xiàn)金預算在企業(yè)發(fā)展中發(fā)揮著重要的作用，這是很多企業(yè)目前共同的認可，為此，許多企業(yè)不斷提高認識，加強現(xiàn)金預算管理。在研究過程中，首先分析了LZ 公司現(xiàn)金預算管理的現(xiàn)狀，提出了現(xiàn)金預算在執(zhí)行中可以避免公司經(jīng)營風險、有利于落實公司目標、為公司發(fā)展提供業(yè)績評價依據(jù)和提高公司經(jīng)濟效益等重要作用。同時，指出了公司在現(xiàn)金預算管理中存在預算管理形式單一和缺乏必要的預算管理組織等突出問題，并有針對性地提出了LZ 公司應建立全面預算管理、成立專門的預算管理機構(gòu)等有效對策。

［1］樊黎明.企業(yè)管理式現(xiàn)金預算的編制［J］.財經(jīng)界，2013（11）：116.

［2］萬怡.現(xiàn)階段我國企業(yè)現(xiàn)金管理問題研究［J］.中國商貿(mào)，2012（8）：63-64.

［3］苑曉波.完善企業(yè)現(xiàn)金管理的對策探討［J］.企業(yè)研究，2012（22）：104.

［4］袁緒潘.中小企業(yè)現(xiàn)金流預算分析［J］.會計師，2010（8）：48-50.

［5］戴三娥.淺議企業(yè)現(xiàn)金預算管理［J］.會計師，2010（5）：42-43.

［6］儀秀琴，李靜.基于層次分析、模糊評價的私募股權(quán)投資企業(yè)價值預評估分析［J］.黑龍江八一農(nóng)墾大學學報，2013，25（2）：83-86.