外企在華失敗厄運(yùn)如何破解

朱芳菁

外企在華失敗厄運(yùn)如何破解

朱芳菁

本文基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角簡(jiǎn)析外企在華失敗原因，并對(duì)破解外企進(jìn)駐中國(guó)失敗的方法進(jìn)行探究。

風(fēng)險(xiǎn)管理；中國(guó)市場(chǎng)；失敗；戰(zhàn)略

2014年10月21日，風(fēng)電設(shè)備制造巨頭丹麥維斯塔斯宣布新的中國(guó)戰(zhàn)略。丹麥維斯塔斯是風(fēng)機(jī)制造領(lǐng)域毫無爭(zhēng)議的霸主，2013年其全球市場(chǎng)份額高達(dá)13.2%，位居全球第一。但在中國(guó)市場(chǎng)，從目前看來，維斯塔斯是失敗的，2013年它僅僅位列中國(guó)市場(chǎng)第11位。維斯塔斯新的中國(guó)戰(zhàn)略能否幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)其在中國(guó)的戰(zhàn)略目標(biāo)，與維斯塔斯有著相同命運(yùn)的大型全球企業(yè)又該如何破解在華失利的魔咒，這些都是我們下一步最關(guān)心的問題。而事實(shí)上，這些失敗的大型外企在對(duì)華戰(zhàn)略中有著極高的相似性，分析以往外企戰(zhàn)略能讓我們找出失敗的相通點(diǎn)，并進(jìn)一步分析它們失敗的原因，并由此探究其成功的方法。

一、分析失敗原因

1.傲慢且執(zhí)著的管理層

傲慢且執(zhí)著的管理層讓三家公司都共同地選擇了沿用歐美市場(chǎng)戰(zhàn)略，而沒有仔細(xì)調(diào)研中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展，這是外企失敗最重要的原因之一。eBay的高管中幾乎無人了解中國(guó)市場(chǎng)，易趣推薦德國(guó)的經(jīng)理，帶領(lǐng)中國(guó)市場(chǎng)的運(yùn)作，并帶來了來自美國(guó)的首席技術(shù)官。這些都是因?yàn)樗麄兝硭鶓?yīng)當(dāng)?shù)卣J(rèn)為，在歐美市場(chǎng)能夠成功的模式在中國(guó)市場(chǎng)一樣能做到最好。家得寶公司同樣在進(jìn)入中國(guó)時(shí)沾沾自喜地認(rèn)為“中國(guó)中產(chǎn)階級(jí)不斷增多，大量的人買房，以及日常獨(dú)創(chuàng)性和節(jié)儉的文化”能幫助公司進(jìn)入中國(guó)。他們沒有經(jīng)過細(xì)致地戰(zhàn)略規(guī)劃，就盲目吞并中國(guó)6個(gè)城市共12家家世界連鎖店并正式進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，但他們卻沒有找到中國(guó)市場(chǎng)的盈利模式，最后不得不停止在中國(guó)的發(fā)展。

管理層是公司的大腦，其戰(zhàn)略規(guī)劃和決策都是公司進(jìn)一步發(fā)展的關(guān)鍵。若管理層失去存在的作用，戰(zhàn)略錯(cuò)誤，決策失敗，必定會(huì)造成巨額虧損，無法在中國(guó)市場(chǎng)生存也是顯而易見的。

2.急功近利卻落得一場(chǎng)空

很多國(guó)外巨頭急于在中國(guó)市場(chǎng)謀求巨大的利益，為此不惜擲下巨額投資，從廣告營(yíng)銷到吞并建廠，急于在高速發(fā)展的中國(guó)市場(chǎng)分一杯羹。他們忽略了更為重要的市場(chǎng)調(diào)研和分析、沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的眼光就無法做得長(zhǎng)久。

2006年底，家得寶成功收購(gòu)了中國(guó)6個(gè)城市共12家家世界連鎖店，經(jīng)過了一系列的投資整合和門店改造，于2007年8月26日在中國(guó)正式開業(yè)。家得寶同時(shí)也給自己定下發(fā)展目標(biāo)，即在十年內(nèi)成為同行業(yè)中國(guó)首位。家得寶急于實(shí)施自己的市場(chǎng)戰(zhàn)略，卻忽略了中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)習(xí)慣，雖門面眾多但門可羅雀，幾年后便陸續(xù)關(guān)閉大量門店。維斯塔斯在2005年遭受危機(jī)后，便從2008年開始加大了其在中國(guó)的投資力度，將全球最大規(guī)模的一體化風(fēng)電生產(chǎn)基地落戶在天津，但它錯(cuò)誤估計(jì)中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展讓其虧損得更為嚴(yán)重。

急功近利讓許多在華躍躍欲試的外企只看到中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展速度和高投資收益，卻忽略最本質(zhì)的問題——國(guó)人的消費(fèi)喜好。低估了高投資背后的高風(fēng)險(xiǎn)，讓許多外企最終虧損，敗興而歸。

3.對(duì)中國(guó)市場(chǎng)毫無了解

我院的簽約供血單位是市血液供保中心，它擔(dān)負(fù)著35家醫(yī)療機(jī)構(gòu)的臨床供血任務(wù)。近幾年來，血液供應(yīng)常常出現(xiàn)全面緊張或偏型的現(xiàn)狀，原因可能與以下因素有關(guān)：

對(duì)中國(guó)市場(chǎng)毫無了解是外企夢(mèng)碎中國(guó)的最關(guān)鍵因素。不了解中國(guó)國(guó)情、國(guó)人喜好、盲目照搬歐美模式成為一切失敗夢(mèng)魘的開始。

eBay首先沒有設(shè)立第三方支付平臺(tái)，且不允許買賣雙方的直接聯(lián)系，這使得不愿輕易信任他們的中國(guó)消費(fèi)者對(duì)其產(chǎn)生排斥。其次，在物流方面，eBay行動(dòng)遲緩，沒有注意成本控制，物流配送毫無競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于喜歡貨比三家的中國(guó)人沒有絲毫吸引力。最后一點(diǎn)，eBay沒有提供客服電話，網(wǎng)頁(yè)運(yùn)行故障多卻讓消費(fèi)者無處投訴，無法贏得中國(guó)消費(fèi)者的心。家得寶同樣如此。首先，當(dāng)時(shí)市場(chǎng)已經(jīng)存在許多建材裝修競(jìng)爭(zhēng)者，進(jìn)入會(huì)受到阻礙。其次，中國(guó)人買房有相當(dāng)一部分是為了投機(jī)。最后一個(gè)也是最致命的錯(cuò)誤，就是讓喜歡省事聘請(qǐng)工人裝修的中國(guó)家庭接受DIY裝修簡(jiǎn)直是一件不可能的事。

二、基于風(fēng)險(xiǎn)管理視角進(jìn)一步剖析

1.管理層一方獨(dú)大，決策武斷

這不符合公司內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的基本要求，公司應(yīng)該引進(jìn)獨(dú)立的專家來參與公司戰(zhàn)略評(píng)估。在外企計(jì)劃進(jìn)駐中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，總公司決策層應(yīng)該聘請(qǐng)熟悉中國(guó)市場(chǎng)運(yùn)作的專家進(jìn)行有效的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)管理。管理層在履行戰(zhàn)略決策職能時(shí)，必須保障充足可靠的信息，這就要求管理層或董事會(huì)知識(shí)的多元化，這是保證正確履行戰(zhàn)略決策職能的重要條件。

所以，從風(fēng)險(xiǎn)管理視角分析外企失敗原因，主要在于公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不健全、控制系統(tǒng)薄弱，沒有專業(yè)人才做出專業(yè)判斷。

2.信息溝通交流不暢

為說明此問題，我在此引入一家在華成功的美國(guó)企業(yè)——百勝全球餐飲集團(tuán)進(jìn)行分析。百勝全球餐飲集團(tuán)旗下?lián)碛斜姸嗖惋嬈放?，其中必勝客在中?guó)的成功發(fā)展令人驚喜，原因就在于必勝客對(duì)中國(guó)市場(chǎng)有著廣泛深入的了解。必勝客在中國(guó)發(fā)展初期就雇傭大量中國(guó)人管理本國(guó)業(yè)務(wù)，尤其是在底層員工中，提供大量大學(xué)生全職或兼職工作，員工流動(dòng)性強(qiáng)且富有活力，信息溝通交流暢通，這些員工為公司未來發(fā)展提出許多建議。不僅如此，必勝客提出的“體驗(yàn)營(yíng)銷”從基層門店搜集顧客喜好，由下至上到管理層，而后形成新的產(chǎn)品或戰(zhàn)略。

反觀失敗的案例，高層，尤其是總公司高層無法得到中國(guó)市場(chǎng)的及時(shí)信息。就連中國(guó)地區(qū)公司高層也存在信息不對(duì)稱的現(xiàn)象。家得寶在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)四年中頻繁更換了三任中國(guó)區(qū)總裁，這使得其在華戰(zhàn)略不清，人事調(diào)整過大，經(jīng)營(yíng)管理混亂，信息怎能順利流通？并且美國(guó)總部對(duì)中國(guó)業(yè)務(wù)缺乏信心，讓中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展更是陷入困境。

三、探求破解厄運(yùn)方法

1.細(xì)分市場(chǎng)

細(xì)分市場(chǎng)能讓公司對(duì)消費(fèi)群體有更細(xì)致的劃分，針對(duì)不同的消費(fèi)群體開展不同的業(yè)務(wù)，全面細(xì)致地在分析不同市場(chǎng)的不同特點(diǎn)，分散風(fēng)險(xiǎn)，提高收益。

家得寶就可采取這種方法，通過對(duì)不同年齡層消費(fèi)群體的研究細(xì)分中國(guó)市場(chǎng)。對(duì)于年輕一代的80后90后消費(fèi)群體可以嘗試原有公司DIY戰(zhàn)略，或是推出私人訂制服務(wù)，有個(gè)性的年輕人相對(duì)于其他年齡層更能接受此類服務(wù)。相反，對(duì)中年和老年群體，可以開辟與中國(guó)傳統(tǒng)家裝建材企業(yè)相似的業(yè)務(wù)，并與公司自身優(yōu)勢(shì)和特點(diǎn)相結(jié)合，例如引進(jìn)國(guó)外進(jìn)口家裝材料，在本土培訓(xùn)專業(yè)裝修人員降低人力資本。中國(guó)人均消費(fèi)水平的提高能夠使中國(guó)大眾轉(zhuǎn)而偏好貴但優(yōu)質(zhì)的進(jìn)口建材。

細(xì)分市場(chǎng)和顧客群不僅滿足各類消費(fèi)者的消費(fèi)喜好，還能夠使公司拓展市場(chǎng)，提高盈利能力。

2.專業(yè)化和本土化管理團(tuán)隊(duì)

公司總部必須信任中國(guó)市場(chǎng)管理團(tuán)隊(duì)的決策，引入專業(yè)化的人員更有利于在中國(guó)市場(chǎng)業(yè)務(wù)的開展。

在華企業(yè)大多失敗的關(guān)鍵點(diǎn)在于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)研究不充分，引入專業(yè)化和本土化管理團(tuán)隊(duì)可以有效解決此類問題。專業(yè)化和本土化為何如此重要，我們通過eBay和淘寶之前的對(duì)比就能輕而易舉了解。在面對(duì)中國(guó)電子商務(wù)領(lǐng)域各項(xiàng)法規(guī)制度不健全的情況下，eBay作為外資企業(yè)束手無策，焦頭爛額。而淘寶則處理自如，從第三方支付寶的實(shí)現(xiàn)，以及Alibaba集團(tuán)積極與政府的互動(dòng)，淘寶一步一步占領(lǐng)這塊空白領(lǐng)域。并且在當(dāng)時(shí)，淘寶利用當(dāng)時(shí)監(jiān)管不健全運(yùn)用“流氓廣告”使品牌深入人心。所以一個(gè)充分了解中國(guó)市場(chǎng)和中國(guó)文化的管理團(tuán)隊(duì)，能有效打開局面，再加上大型全球企業(yè)本身所具有的技術(shù)和資金支持，能夠大幅度提高成功的可能性，降低“水土不服”的風(fēng)險(xiǎn)。

3.“體驗(yàn)營(yíng)銷”與持續(xù)創(chuàng)新

通過給予消費(fèi)者不同的產(chǎn)品體驗(yàn)，來搜集消費(fèi)者的喜好，從而制造消費(fèi)者熱衷的產(chǎn)品，可以有效降低進(jìn)入新興市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)通過“體驗(yàn)營(yíng)銷”可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者新的偏好，從而持續(xù)創(chuàng)造新的產(chǎn)品，保持企業(yè)活力，更有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

如果維斯塔斯若能夠推出“體驗(yàn)營(yíng)銷”，讓顧客選擇不同類型、不同大小的風(fēng)電機(jī)組，就能及時(shí)掌握中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展方向。同時(shí)從顧客的體驗(yàn)中得到反饋也能夠有效解決外企中信息溝通不暢的缺陷，達(dá)到有效的風(fēng)險(xiǎn)控制。如果eBay在剛開始進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，就能運(yùn)用“體驗(yàn)營(yíng)銷”，像淘寶一樣零收費(fèi)、無門檻讓顧客進(jìn)行體驗(yàn)，相信品牌會(huì)更加深入人心。

“體驗(yàn)營(yíng)銷”與持續(xù)創(chuàng)新相結(jié)合，能大大解決公司產(chǎn)品或服務(wù)不為消費(fèi)者所接受的問題。并且通過二者的結(jié)合，公司發(fā)覺自身產(chǎn)品或服務(wù)存在的風(fēng)險(xiǎn)，也抓住企業(yè)未來發(fā)展的機(jī)會(huì)。降低風(fēng)險(xiǎn)與提高收益相結(jié)合，更有利于外企扎根于中國(guó)本土，也有利于中國(guó)消費(fèi)者體驗(yàn)新穎的產(chǎn)品和服務(wù)。

正如維斯塔斯亞太中國(guó)區(qū)總裁博飛先生（Chris Beaufait）所說，“維斯塔斯全新的中國(guó)戰(zhàn)略，標(biāo)志著維斯塔斯將與中國(guó)伙伴開展更加廣泛、深入的合作”，更多像維斯塔斯一樣曾經(jīng)失敗的外企正在蓄勢(shì)待發(fā)，他們的海外擴(kuò)張從始至終不曾想過放棄中國(guó)這個(gè)高速發(fā)展的新興市場(chǎng)。改變公司戰(zhàn)略，使自己的銷售和服務(wù)更加適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)，提供的產(chǎn)品更加符合中國(guó)消費(fèi)者的需求成為他們不懈追求的目標(biāo)。

[1]何文炯.風(fēng)險(xiǎn)管理.[M]中國(guó)財(cái)政經(jīng)濟(jì)出版社，2005年8月.

[2]劉新立.風(fēng)險(xiǎn)管理.[M]北京大學(xué)出版社，2006年.

[3]沈威風(fēng).贏不了的eBay[J].商界評(píng)論，2011，(第9期)，79-81.

（作者單位：中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院）