集團(tuán)公司三臺(tái)一線架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理

吳飛飛

集團(tuán)公司三臺(tái)一線架構(gòu)下的財(cái)務(wù)管理

吳飛飛

為了實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的進(jìn)一步發(fā)展，本文提出三臺(tái)一線架構(gòu)，極大程度地提高了母子公司之間的聯(lián)系，為母公司更好地進(jìn)行管理提供了制度基礎(chǔ)。然而，在三臺(tái)一線架構(gòu)下的集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理仍然存在部分的問題，本文結(jié)合我國(guó)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，對(duì)如何進(jìn)一步提高財(cái)務(wù)管理提出了相應(yīng)的對(duì)策。

三臺(tái)一線；財(cái)務(wù)管理；現(xiàn)狀；對(duì)策

一、集團(tuán)公司“三臺(tái)一線”

“三臺(tái)一線”指的是將集團(tuán)公司下各母子法人公司打通，在此基礎(chǔ)上進(jìn)行內(nèi)部管理，包括前臺(tái)（即各地分支機(jī)構(gòu),主要負(fù)責(zé)尋找市場(chǎng)及客戶需求）、中臺(tái)（公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的核心支撐，是連接事業(yè)線與前臺(tái)的紐帶）、后臺(tái)（公司穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)的核心保障，是整個(gè)公司的能量供應(yīng)系統(tǒng)）和“一線”（即公司各類業(yè)務(wù)條線，是公司業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的導(dǎo)引線，負(fù)責(zé)提供滿足客戶需求的解決方案）。其中，事業(yè)線作為導(dǎo)引，聯(lián)系“三臺(tái)”，前臺(tái)作為營(yíng)銷端，對(duì)集團(tuán)公司的發(fā)展進(jìn)行拉動(dòng)，而中后臺(tái)則起著重要的支撐作用，其中，中臺(tái)是運(yùn)營(yíng)管理中心，對(duì)集團(tuán)公司的業(yè)務(wù)進(jìn)行統(tǒng)一的管理，后臺(tái)是支持保障中心，對(duì)集團(tuán)公司的整體運(yùn)行進(jìn)行保障，以此形成一個(gè)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)，推動(dòng)集團(tuán)公司的綜合發(fā)展。

二、集團(tuán)公司三臺(tái)一線下財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀

1.財(cái)務(wù)管理松散，沒有將“三臺(tái)一線”緊密聯(lián)系。就當(dāng)前的情況來看，許多集團(tuán)公司進(jìn)行財(cái)務(wù)管理時(shí)，沒有嚴(yán)格規(guī)范權(quán)力，造成權(quán)力的分散，“三臺(tái)”沒有真正起到作用，前臺(tái)分支機(jī)構(gòu)各自為政，雖然追求了局部的利益，但不能從整體上實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司的利益。權(quán)力的分散主要表現(xiàn)在對(duì)資金支付沒有進(jìn)行嚴(yán)格的管理，沒有執(zhí)行嚴(yán)格的預(yù)算制度，導(dǎo)致分支機(jī)構(gòu)在使用資金時(shí)具有較大的隨意性，且出現(xiàn)了盲目投資的現(xiàn)象。此外，對(duì)于預(yù)算指標(biāo)，也沒有進(jìn)行科學(xué)的分析和精確的計(jì)量，而是依照往常經(jīng)驗(yàn)來進(jìn)行，導(dǎo)致預(yù)算失誤。

2.“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況表”與“事業(yè)線利潤(rùn)表”核算不清晰。判定各分支機(jī)構(gòu)和各事業(yè)線的經(jīng)營(yíng)管理能力主要是根據(jù)“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況表”、“事業(yè)線利潤(rùn)表”來進(jìn)行判斷，以此確定是否需要淘汰哪些分支機(jī)構(gòu)及事業(yè)線。然而，在集團(tuán)公司中，由于存在非經(jīng)營(yíng)性收支及股東對(duì)各分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線的投入成本不一致等因素，致使兩表核算不清晰，使得分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線的運(yùn)行情況不明朗，各自的實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力得不到客觀的反映，各分支機(jī)構(gòu)之間、各事業(yè)線之間很難進(jìn)行橫向?qū)Ρ取?/p>

3.前臺(tái)和中后臺(tái)配合不好，導(dǎo)致財(cái)務(wù)管理監(jiān)控力度不大。我國(guó)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理采用的方法往往是事后監(jiān)控，缺乏事前的預(yù)算以及事中的控制，這主要是由于前臺(tái)和中后臺(tái)缺乏良好的配合。前臺(tái)著重于關(guān)注市場(chǎng)，為集團(tuán)公司更多地招徠客戶，而中臺(tái)往往致力于對(duì)集團(tuán)公司的經(jīng)營(yíng)過程進(jìn)行管理。這就導(dǎo)致了集團(tuán)公司在事前缺乏科學(xué)的預(yù)算制度，在事中進(jìn)行控制時(shí)，只重視集團(tuán)公司的年度利潤(rùn)的規(guī)劃，而沒有將其進(jìn)一步的進(jìn)行細(xì)化，對(duì)月份、季度的預(yù)算進(jìn)行進(jìn)一步的分析。此外，位于各分支機(jī)構(gòu)或各事業(yè)線的會(huì)計(jì)工作人員往往只是為了滿足局部的利益，導(dǎo)致了財(cái)會(huì)核算內(nèi)容的失真，會(huì)計(jì)管理制度混亂。最后，由于缺乏對(duì)財(cái)務(wù)管理的有效監(jiān)控，企業(yè)的資產(chǎn)不能得到很好地利用，最終導(dǎo)致了集團(tuán)公司資產(chǎn)的流失，造成效益的損失。

4.集團(tuán)公司的內(nèi)部預(yù)算不健全。預(yù)算編制過程是出資人與經(jīng)營(yíng)者相互博弈的過程，也是集團(tuán)資源在各分支機(jī)構(gòu)、各事業(yè)線的分配。然而，集團(tuán)內(nèi)不同類型的分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線預(yù)算編制方法基本類同，未結(jié)合各分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線自身的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)、所處市場(chǎng)環(huán)境等因素，造成預(yù)算不準(zhǔn)確的后果。此外，由于信息不對(duì)稱，或?qū)?jīng)濟(jì)形勢(shì)和市場(chǎng)預(yù)判不足，導(dǎo)致預(yù)算比較保守，層層留余地，使預(yù)算指標(biāo)過松，缺乏先進(jìn)性。最后，集團(tuán)審核分解時(shí)多采用參照基期實(shí)績(jī)，往往用增減方法或以不低于基期實(shí)績(jī)的辦法下達(dá)，容易造成分解下達(dá)的指標(biāo)與實(shí)際完成偏差較大。

三、加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的對(duì)策

1.提高財(cái)務(wù)管理力度。為了配合三臺(tái)一線的集團(tuán)公司管理制度，必須加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理的力度。各分支機(jī)構(gòu)、各事業(yè)線的會(huì)計(jì)由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行統(tǒng)一的委派，能有效地防止出現(xiàn)會(huì)計(jì)信息失真、分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線權(quán)力過大等問題。同時(shí)，也能保證會(huì)計(jì)工作人員不受到分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線的影響，能根據(jù)其工作職責(zé)認(rèn)真地進(jìn)行工作，不受相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任人的制約，提高工作效率。最后，將集團(tuán)內(nèi)的分散資金通過采用多銀行資金管理平臺(tái)進(jìn)行整合和集中，統(tǒng)一由集團(tuán)財(cái)務(wù)中心進(jìn)行管理和調(diào)配，并在分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線中采用有償使用的制度，對(duì)于分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線所占用的資金需要支付相應(yīng)的占用費(fèi)。

2.加強(qiáng)“分支機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)情況表”與“事業(yè)線利潤(rùn)表”核算，這是反映分支機(jī)構(gòu)及事業(yè)線經(jīng)營(yíng)情況的基礎(chǔ)，有助于正確認(rèn)識(shí)到各分支機(jī)構(gòu)、各事業(yè)線的盈利能力，并及時(shí)進(jìn)行調(diào)控。在進(jìn)行核算時(shí)，應(yīng)剔除非經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的收支、因股東投入的各類固定成本等，之后方可進(jìn)行橫向?qū)Ρ龋员銣?zhǔn)確的反映出分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線實(shí)際經(jīng)營(yíng)能力。

3.提高對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控能力。集團(tuán)公司需要不斷地提高對(duì)財(cái)務(wù)管理的監(jiān)控能力，可以通過建立健全風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度來實(shí)現(xiàn)。通過風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控制度，可以對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)的運(yùn)行進(jìn)行全過程、實(shí)時(shí)的監(jiān)控，并對(duì)監(jiān)測(cè)得來的結(jié)果進(jìn)行分析與預(yù)測(cè)。監(jiān)控主要包括兩個(gè)方面：其一，對(duì)集團(tuán)公司的財(cái)務(wù)管理執(zhí)行進(jìn)行監(jiān)控，可以及時(shí)地反應(yīng)財(cái)務(wù)管理制度執(zhí)行的情況；其二，對(duì)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)有可能影響集團(tuán)公司的日常經(jīng)營(yíng)時(shí)，及時(shí)上報(bào)，并對(duì)集團(tuán)公司的預(yù)算進(jìn)行合理的調(diào)整，最大程度地降低風(fēng)險(xiǎn)。此外，集團(tuán)公司的內(nèi)部審計(jì)部門也要發(fā)揮其監(jiān)督的重要作用。審計(jì)部門獨(dú)立于其他部門，能對(duì)財(cái)務(wù)管理中的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理，審計(jì)部門的工作人員也可以實(shí)行委派制，確保母公司能對(duì)分支機(jī)構(gòu)和事業(yè)線進(jìn)行有效的監(jiān)督與管理，提高集團(tuán)公司的工作效率。

4.加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)部預(yù)算管理。預(yù)算編制應(yīng)結(jié)合公司戰(zhàn)略環(huán)境、運(yùn)營(yíng)環(huán)境采取科學(xué)的編制方法，以提高預(yù)算的準(zhǔn)確性和可控性。經(jīng)營(yíng)預(yù)算編制應(yīng)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，根據(jù)不同行業(yè)、相同行業(yè)不同的生命周期，合理選擇預(yù)算編制的起點(diǎn)。對(duì)集團(tuán)內(nèi)上下游產(chǎn)業(yè)鏈依存度高，受其不確定因素影響大的事業(yè)線可采用彈性預(yù)算方法。對(duì)不可控費(fèi)用(如折舊、無形資產(chǎn)攤銷等)一般采用固定預(yù)算法，可控費(fèi)用(如差旅費(fèi)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)等)一般采用零基預(yù)算法。集團(tuán)總部要充分結(jié)合管控模式，選擇合適的方式參與分支機(jī)構(gòu)、事業(yè)線的預(yù)算編制，按照組織架構(gòu)，確定最小的預(yù)算責(zé)任單位，并確定預(yù)算項(xiàng)目數(shù)據(jù)的計(jì)算依據(jù)、預(yù)算權(quán)限，以提高工作效率。年終考核也結(jié)合收入實(shí)現(xiàn)情況及預(yù)算執(zhí)行情況（預(yù)算準(zhǔn)確率、節(jié)約率等）。

[1]王立明.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理問題分析及模式構(gòu)建[J].山東工商學(xué)院學(xué)報(bào)，2012（3）.

[2]李文榮.集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理模式探討[J].財(cái)經(jīng)界，2012（12）.

（作者單位：中新力合股份有限公司）