淺談國有建筑企業(yè)“法人管項目”

○馬琳

（中鐵十五局集團第五工程有限公司 河南 洛陽 471002）

項目管理是建筑施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容，隨著我國建筑工程市場的持續(xù)火爆，建筑企業(yè)面臨的競爭環(huán)境、競爭方式等發(fā)生了很大的變化，并且企業(yè)內(nèi)部管理層次眾多、管理鏈不斷延長，建筑施工企業(yè)面臨著嚴峻的發(fā)展形勢。這一點，在國有建筑施工企業(yè)當中表現(xiàn)得更加明顯。國有建筑施工企業(yè)管理方式陳舊、管理決策慢、管理能力偏弱等問題長期存在，嚴重影響國有建筑施工企業(yè)的市場競爭力。在這種情況下，國有建筑企業(yè)采取“法人管項目”這種先進的項目管理模式，提高項目管理水平，是增強其市場競爭力的有效手段。

一、“法人管項目”的內(nèi)涵及實施的必要性

1、“法人管項目”的內(nèi)涵

“法人管項目”并不是簡單的由企業(yè)法人直接管項目，實際上是建筑企業(yè)站在法人的層次對項目進行管理、監(jiān)控和服務，其內(nèi)涵主要體現(xiàn)在以下幾個方面：第一，企業(yè)對項目的承攬投標與項目分包有招標決策權(quán)，對業(yè)主的承包合同與項目勞務分包合同有簽約權(quán)等等，可見項目管理的各個環(huán)節(jié)及效益目標的實現(xiàn)，要集中在法人層次。第二，將項目管理貫穿于工期、技術(shù)、質(zhì)量、安全、文明、環(huán)境目標的重要過程環(huán)節(jié)，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的各項經(jīng)濟活動的價值參數(shù)的監(jiān)控權(quán)要掌握在法人層次中。第三，企業(yè)法人應該對項目管理人員的職權(quán)履行與義務履行繼續(xù)監(jiān)督，對其完成管理和效益目標的情況進行考核?？梢?，“法人管項目”主要體現(xiàn)在企業(yè)對項目的直接決策、服務和管控的能力上，這需要一套完善和科學的管理標準和方法。

2、國有企業(yè)“法人管項目”實施的必要性

目前項目管理實踐表明，建筑施工企業(yè)的項目管理與國民經(jīng)濟的發(fā)展存在著緊密的聯(lián)系，增強項目管理的時效性是處理好這一關(guān)系的必然選擇。尤其是對國有企業(yè)這種承擔著一定社會公共職能的企業(yè)。當然，“法人管項目”并非是用這種模式完全代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式，而是對現(xiàn)有的項目管理模式進行完善和補充。傳統(tǒng)的項目管理是圍繞工程質(zhì)量、安全、進度、效益等方面展開的，其目的就是實現(xiàn)預期的項目建設目標，在此基礎(chǔ)上產(chǎn)生的項目管理模式可以說是五花八門。但是，在傳統(tǒng)的項目管理當中，側(cè)重的是項目管理優(yōu)化資源配置、解放生產(chǎn)力，主要表現(xiàn)為項目的經(jīng)營管理，管理的主體是項目經(jīng)理部和項目經(jīng)理。但是，實際上《工程建設項目承包合同》是業(yè)主與施工單位簽訂的，在這其中包括國有建筑施工企業(yè)，企業(yè)法人對項目施工建設承擔合同責任，這就意味著項目管理的主體應該是企業(yè)法人，這就出現(xiàn)了一個弊端，那就是項目部或項目經(jīng)理是項目管理的主體，卻無法承擔項目經(jīng)營管理的法律責任，在這種情況下就無法真正追究項目部及項目經(jīng)理的責任。而企業(yè)法人不直接參與項目管理，卻承擔著項目進度、質(zhì)量、安全、信貸和成本方面的風險和責任。要想解決這一問題，必須讓法人成為項目管理的主體，只有這樣才能與法人的地位真正對應起來。

二、國有建筑企業(yè)“法人管項目”一些建議

1、構(gòu)建科學有效的管理體制和機制

與傳統(tǒng)的項目管理模式相比，“法人管項目”的優(yōu)勢在于通過對項目資源的集中控制，從“人”、“財”、“物”三個方面，對項目進行管理，實現(xiàn)項目建設的成本中心、企業(yè)作為利潤中心的成本管理目標。國有建筑企業(yè)實施“法人管項目”模式，也必須圍繞“人”、“財”、“物”三個方面展開，要想實現(xiàn)這三大要素的有效控制，在實施的過程中必須構(gòu)建起科學有效的管理體制和機制。在這里，國有建筑企業(yè)應該注意以下幾點：第一，不斷完善“法人管項目”的相關(guān)制度，這就要求必須對現(xiàn)有的制度進行分析和清理，在此基礎(chǔ)上逐漸完善成本管理體系、人力資源管理體系、資金財務管理體系、物資設備管理體系，并保證這些管理體系的可操作性和實用性。第二，依靠信息技術(shù)推動“法人管項目”模式的實施。信息技術(shù)是當前項目管理的基礎(chǔ)條件，在實施“法人管項目”模式的過程中，國有建筑企業(yè)必須對現(xiàn)有的信息化管理系統(tǒng)進行升級和完善，將項目管理的方方面面納入信息化管理系統(tǒng)當中，實現(xiàn)企業(yè)法人與項目管理的“零距離”接觸。

2、以項目標準化管理體系為基礎(chǔ)

國有建筑企業(yè)在推行“法人管項目”過程中，要聯(lián)系企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實情況，在工作當中開拓思路創(chuàng)新工作方法，在已經(jīng)建立的項目標準化管理體系的基礎(chǔ)上，從企業(yè)人力資源、財務資金管理、成本管理、物資設備管理、勞動力管理、安全質(zhì)量管理等基礎(chǔ)上，對項目標準化管理體系進行完善，在現(xiàn)有的項目標準化的管理體系當中滲透“法人管項目”的內(nèi)容和理念，對不符合“法人管項目”的內(nèi)容進行修訂、完善和刪除，使之能夠作為推行“法人管項目”的直接依據(jù)。同時，要建立起法人層次對項目工程前期策劃、過程中控制、后期考核評價等管理體制，在具體的實施過程中，要根據(jù)實施的情況對這些機制進行調(diào)整和完善，在標準化管理體系的基礎(chǔ)上，根據(jù)“法人管項目”的實施效果，在條件成熟的情況下進行整體的大系統(tǒng)的整合，處理好系統(tǒng)內(nèi)各個子系統(tǒng)之間的接口，保證整個管理系統(tǒng)的完整性和有效性，確保在法人層次上的項目標準化管理，能夠?qū)㈨椖渴┕そㄔO過程中的全部內(nèi)容，納入到項目管理之列，能夠?qū)ζ溥M行有效的控制和管理。

3、在推行的過程中注意處理好幾個關(guān)系

在傳統(tǒng)的項目管理的基礎(chǔ)上推行“法人管項目”的模式，對于國有建筑企業(yè)來說并不是一件簡單的事情，不是簡單的用“法人管項目”這種模式來代替?zhèn)鹘y(tǒng)的項目管理模式，更不是簡單的“集權(quán)”與“分權(quán)”問題，實際上在實施過程中，必須處理好幾個關(guān)系，具體來說有以下幾點：第一，在推行新管理模式的同時，應該繼續(xù)保留經(jīng)過實踐檢驗，比較成熟的管理方法和措施，包括管理方式、管理體系、管理手段和管理成果；第二，在實施的過程中，要注意保護項目經(jīng)理及項目部其他工作人員的工作積極性和主動性，對于項目部的所有工作人員來說，推行“法人管項目”并非是剝奪他們的項目管理權(quán)力，而是將他們從繁重的管理當中解脫出來，使其能夠集中精力做好項目管理的中心工作，在實施的過程中必須向項目部的所有成員說明這一點；第三，在實施這種模式的過程中，國有建筑企業(yè)必須從管理上明確企業(yè)法人與項目部之間的職權(quán)范圍，明確二者之間的責權(quán)利，同時必須解決好法人層面同項目業(yè)務部門之間的管理關(guān)系，避免實施過程中權(quán)責利錯亂對實施效果的不利影響。

4、加大“法人管項目”的財務管控

“法人管項目”，簡言之就是“三集中”原則，即人力資源集中管理，財務資源集中管控，物質(zhì)材料集中采購使用。在“三集中”原則里，財務資源集中管控是最重要的一個環(huán)節(jié)，科學、合理和有效地對財務資源集中管控至關(guān)重要。項目是企業(yè)人、財、物消耗的沿線陣地，是企業(yè)成本發(fā)生和控制中心，也是企業(yè)效益的源泉，項目成本的物化形態(tài)是人、財、物。物化形態(tài)的背后是貨幣形態(tài)，項目成本如何管控，對企業(yè)最終的利潤形成起著重要的作用，因此，項目的財務資金理應由企業(yè)統(tǒng)一管理，要推行項目資金高度集中監(jiān)管的管理模式，即執(zhí)行“統(tǒng)收統(tǒng)支、合同評審、項目申請、公司審批、延伸支付”的二十字方針。強化資金管理，提高資金利用效率，加強項目施工前期資金管理。保證資金的良性循環(huán)，確保正確決策資金的投放。加強投標保證金、履約保證金的管理。對于公司在投標過程中向建設單位支付的投標保證金，在招標文件規(guī)定的時間內(nèi)，落實專人負責催收。在“法人管項目”模式下，項目的主要人力資源調(diào)配由企業(yè)負責，項目經(jīng)理具有組建項目經(jīng)理部的人員推薦選擇權(quán)，但重要崗位的主要人員必須經(jīng)企業(yè)統(tǒng)一安排；實現(xiàn)人力資源集中管控的基礎(chǔ)是企業(yè)建立健康的人力資源管理機制、能留住人才的人力資源管理措施。

在“法人管項目”模式下，項目的財務資金由企業(yè)統(tǒng)一管控，項目的財務人員由企業(yè)派遣，工程款必須回收到企業(yè)賬戶，再由企業(yè)根據(jù)工程需要撥付項目，項目支出必須統(tǒng)一在企業(yè)進行財務報銷，但企業(yè)可以給項目預借一定的備用金；項目工程款的收入支出必須集中到企業(yè)財務部門，一般不能讓項目設立獨立銀行。

在“法人管項目”模式下，項目的主要或大宗物資材料的合同訂立和采購必須由企業(yè)統(tǒng)一安排，可以給項目確定部分零星材料的就地采購權(quán)，但要由企業(yè)控制采購付款。

當然，除以上三大管控點以外，還有合同管理、架子隊派遣、施工組織設計編制、施工技術(shù)方案編制、安質(zhì)進度管控等工作也應該納入集中管控之中。但以上所有這些納入集中管控資源集的“程度”是否必須達到100%，這要視管制成本和管控能力而定，如果項目資源在法人層面具有管控能力，但是因為集中管控成本超過了集中管控帶來的效益，集中管控顯然不可??；如果項目資源集中管控帶來的效益超過集中管控成本，但是法人層面沒有這個管控能力，集中管控依然不可取。由此可見，只有同時滿足以上兩個條件，才能納入法人集中管控范圍，如何正確地把握這個度，解決好這些問題，還需進一步研究摸索。

總之，“法人管項目”是新時期國有建筑施工企業(yè)增強自身競爭力的必然選擇，國有企業(yè)在推行這種模式的過程中，必須在已有項目管理模式上，針對“法人管項目”的基本要求，對已有模式進行調(diào)整和完善，再根據(jù)這種模式的構(gòu)建需要，完善相關(guān)制度與措施，只有這樣才能真正發(fā)揮這種模式的作用。

[1]楊松剛：論施工企業(yè)“法人管項目”下的項目財務管理[J].財務監(jiān)督，2010（16）.