關于對企業(yè)以人為本激勵機制的思考

李 想

（大慶市工商銀行辦公室，黑龍江 大慶 163311）

黨的十八大報告指出：“必須更加自覺地把以人為本作為深入貫徹落實科學發(fā)展觀的核心立場，始終把實現(xiàn)好、維護好、發(fā)展好最廣大人民根本利益作為黨和國家一切工作的出發(fā)點和落腳點，不斷在實現(xiàn)發(fā)展成果由人民共享、促進人的全面發(fā)展上取得新成效?！秉h的十八大報告為大慶工商銀行的企業(yè)文化建設指明了方向。要用“工于至誠，行以致遠”的價值觀，改進金融服務，調整資產(chǎn)結構，加強風險管理，通過提供卓越的金融服務；堅持以人為本，加快發(fā)展，實現(xiàn)“服務客戶、回報股東、成就員工、奉獻社會”的企業(yè)責任。人力資源是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的最大資源，也是被無數(shù)成功企業(yè)視作不竭動力的戰(zhàn)略性資源。在人力資源管理的眾多內容中，激勵問題顯然是最重要的內容之一。激勵機制的科學與否，直接關系到人力資源結果的運用好壞。從以人為本的企業(yè)文化建設角度，試談激勵機制在調動員工愛崗敬業(yè)積極性中的重要作用，以期引起共鳴和思考。

一、企業(yè)管理離不開必要的激勵機制

激勵可以調動員工工作的積極性，展示員工優(yōu)秀的才能，并通過這種才能的表現(xiàn)提高企業(yè)績效。企業(yè)最關心的就是績效，企業(yè)只有有了好的績效才能生存、才能發(fā)展。在企業(yè)的日常經(jīng)營管理中，我們常?？梢钥吹接行┎拍茏吭降膯T工績效，卻低于一些才能明顯不如自己的人，這其中的重要原因就是激勵機制沒有充分發(fā)揮作用。美國哈佛大學教授威廉·詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20%～30%；如果一個人能夠受到充分的激勵，他們的能力就可能發(fā)揮80%～90%，有的甚至通過不斷學習，進一步提升自己的能力，進一步刷新自己的績效。日本著名的索尼公司就堅持這樣的激勵辦法：每一項產(chǎn)品開發(fā)后，都鼓勵全體員工對新產(chǎn)品再提出意見和建議。索尼公司最先發(fā)明了放音機，公司老總發(fā)現(xiàn)很多年輕人愿意將這種很大的放音機裝在隨身背的口袋里聽音樂。于是他就號召所有的員工針對口袋里的放音機提建議，最后終于采納了一個普通員工提出的便捷式磁帶播放器的建議，這就是世界上最早的隨身聽。在這樣的激勵下，這位普通員工讓親屬在去韓國探親的時候購買了一個世韓公司剛剛研發(fā)出來還沒有注冊的32MB的播放器。受這個播放器的啟發(fā)，這名員工建議公司老總集中研發(fā)音像壓縮技術，很快就開發(fā)出擁有核心技術的FP3，由此還開發(fā)出其他一系列音像播放設備。這是挖掘員工內在潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調動人的積極性為主旨的激勵機制是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引入激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，也是企業(yè)積累發(fā)展動力的一劑良方，對企業(yè)有效應對未來挑戰(zhàn)具有十分重要的戰(zhàn)略意義。

二、激勵就是滿足員工的不斷需要

在談到以人為本這個問題時，胡錦濤同志在黨的十八大報告中指出：“相信誰、依靠誰、為了誰，是區(qū)分唯物史觀和唯心史觀的分水嶺”“堅持以人為本，就是要以實現(xiàn)人的全面發(fā)展為目標，從人民群眾的根本利益出發(fā)謀發(fā)展、促發(fā)展，讓發(fā)展的成果惠及全體人民?！薄皥猿謫栒诿?、問需于民、問計于民，從人民偉大實踐中汲取智慧和力量。”從企業(yè)文化建設的角度來理解胡錦濤同志語重心長的講話，其實回答的就是3個問題：員工為什么需要激勵？因為員工對自己的工作和生活有著不斷提升的愿望；員工為什么可以被激勵？因為員工的種種愿望可以通過自身的努力得以實現(xiàn)；怎樣的激勵才算是有效的激勵？滿足了員工的最大需要就是有效的激勵。

從心理學的角度講，需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的需要或未達到的目標所引起的。著名學者馬斯洛將員工的需要從低到高分為5個層次，依次為：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我實現(xiàn)需要。每一位員工都有獨立于別人的自我優(yōu)勢，這個優(yōu)勢一旦通過發(fā)揮得到滿足，員工就會有非常高漲的積極性，并會利用自己的優(yōu)勢將工作做得盡可能圓滿。激勵之所以如此有效，原因在于人們在事關自己切身利益的時候，都會對事情的成敗分外的關注，而趨利避害的本能又會使員工將面臨的壓力要想盡一切辦法轉化為工作的動力。激勵手段正是針對員工的這種需要，投其所愿來催生積極的效果?？梢姡⒂行У募顧C制，基礎是員工的個性需要，并在這樣的需要基礎上引導員工的渴望向著更高的層次發(fā)展。某企業(yè)在要求員工做好本職工作的同時，積極鼓勵員工利用自己的專長在社會或其他企業(yè)兼職。公司老總還特意為幾位骨干員工主動介紹了社會兼職；公司年底還會拜訪兼職企業(yè)了解員工的兼職成績，還會召開專門的會議進行總結表彰。這種看似讓員工分心的管理辦法，不但沒有在員工中產(chǎn)生利用自己的專長跳槽高就的念頭，相反卻替自己企業(yè)的發(fā)展著急操心，紛紛介紹其他有專長的員工到自己的企業(yè)謀業(yè)發(fā)展。這就是這個企業(yè)老總的高明之處：充滿人性的將心比心，溫暖了員工的心就拴住了員工的身。

三、企業(yè)應該構建正確的激勵通道

中歐商學院有一個教學案例非常典型,他們給出3家公司：A公司規(guī)定8點鐘上班，遲到或早退要扣錢，統(tǒng)一制服、佩戴胸卡，每個員工每年要給公司提出4項合理化建議；B公司規(guī)定9點鐘上班但不考勤，辦公室可以根據(jù)個人的愛好布置，飲料和水果也全開放式免費供應，上班時可以去理發(fā)、游泳；C公司沒有規(guī)定上班時間，把狗和孩子帶來也行，上班時去度假也不扣工資。結果90%的學生認為A公司的發(fā)展前景最好，但是答案恰恰相反：A是金正DVD機生產(chǎn)企業(yè)，1997年成立，2005年已經(jīng)倒閉了；B是微軟；C是近年發(fā)展最快的谷歌。這個案例是想讓企業(yè)的經(jīng)營管理者認識到：企業(yè)的發(fā)展，不能采取傳統(tǒng)的約束管理辦法，而應對員工采取正確的激勵通道：國內的企業(yè)是“有時加班、有事加班”“有事沒事最好都加會兒班”，其實是做給老板看的。相反，國外的企業(yè)對加班現(xiàn)象并不鼓勵;員工一般不得加班，必須加班時需要向經(jīng)理申請批準。原因很簡單，國外的法律很嚴格：加班工資比平時高出很多，而且加班還會有水電等多余開支，由此帶來的成本的增加要比員工加班得到的收益更大；8小時之內做不完自己分內的工作，這是效率低的表現(xiàn)；雇員不允許超額完成任務，因為這等于減少了別人就業(yè)的機會；員工為工作積勞成疾更是大忌，因為國家要強迫企業(yè)為員工掏腰包看病。這一案例告訴我們：企業(yè)必須突出人文管理，構架良好的激勵機制。

將員工的工作環(huán)境作為優(yōu)先的保障。這里所說的工作環(huán)境，既包括企業(yè)為員工提供的工作場所、必要的工具、完整的工作信息，也包括企業(yè)各相關部門的協(xié)調聯(lián)動、有序配合等。有些企業(yè)比較注意關注員工的自身能力能給企業(yè)帶來什么樣的變化，而忽視的恰恰是員工的能力需要企業(yè)給予什么樣良好的支持。在這樣環(huán)境下工作的優(yōu)秀員工，久而久之就會因產(chǎn)生非常倦怠的工作狀況，甚至會從自身的價值思考，對工作環(huán)境產(chǎn)生強烈的不滿和宣泄。這種不滿的持續(xù)積蓄就會演變成為企業(yè)發(fā)展的人性負擔，有的優(yōu)秀員工甚至就會選擇跳槽高就。這是企業(yè)管理者必須十分注意的首要問題。

讓員工的技能、性格特點與崗位實現(xiàn)優(yōu)化配置。很多企業(yè)容易犯一個通病，這就是認為員工的素質越高，工作就會越出色，對企業(yè)的貢獻就會越大。但是很少想到如何幫助優(yōu)秀的員工，讓他的貢獻更多，個人的價值更出色。這就是因人而異，人盡其才的問題。我們可以假想，讓一個高素質人才去干一份平淡、簡單的工作，時間短了可以，時間長了，這位人才一定會棄企業(yè)而去，因為他在這個平庸的崗位上看不到自己最大的價值。在現(xiàn)代的企業(yè)管理中，每個人都需要干自己最適合的事，每個崗位也都需要有最適合的人來干。員工的素質過高，對工作提不起興趣，當然就沒有創(chuàng)造力；員工的素質過低，不僅無法完成工作，也不會對工作感到興趣。只有員工的個人能力與相匹配的工作崗位達到最佳的匹配，才會激勵起員工的工作興趣，員工不僅會產(chǎn)生高漲的積極性，還會產(chǎn)生不竭的創(chuàng)造性。

不斷增加員工工作內容的挑戰(zhàn)性。調查表明：任何員工長期從事一個崗位都會產(chǎn)生很強的倦怠惰性。如流水線上的工人，每天從事一樣的工作內容，較長的時間后，工作狀態(tài)就會有周而復始的麻木性，盡管這個人還是在按部就班地工作，但是工作的積極性會產(chǎn)生相應的下滑。大凡在條件許可的環(huán)境和任務前提下，企業(yè)適時地對員工的工作內容和環(huán)境進行有針對性地設計，如采取崗位輪換等辦法，增加其新的工作內容，擴大其新的工作范圍，激發(fā)其對新工作挑戰(zhàn)性的興趣。這樣不斷賦予的新工作內容，對員工的素質提升是一種豐富，對企業(yè)老總培養(yǎng)骨干也是一種實際的考察，優(yōu)秀的企業(yè)管理人才往往會經(jīng)過這樣的挑戰(zhàn)而成為黑馬。

員工的職業(yè)進步應列入企業(yè)發(fā)展規(guī)劃。有關調查顯示，求職者、尤其是高學歷的求職者，選擇工作時最看中的就是發(fā)展前途，沒有任何一位員工會滿意沒有前途的工作。企業(yè)要把員工的前途告訴他們，要幫助他們制訂職業(yè)生涯規(guī)劃，目的是要讓員工明白自己在企業(yè)發(fā)展中可以獲取的發(fā)展機會。企業(yè)都有自己的發(fā)展規(guī)劃，但是員工更想看到的是在企業(yè)的這種發(fā)展規(guī)劃中，能否有自己的價值標尺。企業(yè)老總應更加重視企業(yè)發(fā)展的這種潛動力，將員工的升遷、獲利、學習提升等職業(yè)發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展共同規(guī)劃實施，讓員工在企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展中不斷獲取和堅信自身的價值。一個企業(yè)如果真想獲得長足的發(fā)展，對員工的職業(yè)規(guī)劃必不可少，因為這才是企業(yè)發(fā)展的原始動力，是一種長效激勵機制，是一種必須重視的激勵手段。如組織員工開展適時地學習和培訓，讓員工在新知識、新技術、新思想層出不窮的時代，及時補充新知識、掌握新技能，跟上新形勢，從而不斷保持自己的上進心，能夠主動推動企業(yè)的發(fā)展。

不斷確立激勵性的薪酬和福利制度。員工進入企業(yè)工作的主要目的之一，就是要獲得一定的物質報酬。報酬，是與人的生存需要密切相關的，是最有效的一種刺激物。在企業(yè)里，報酬的高低甚至可以證明員工的價值大小。所以，合理的薪酬系統(tǒng)是具有很大激勵效果的。從企業(yè)內部來講，員工對薪酬差別的關心遠高于對薪酬水平的關心，所以，薪酬體系的激勵性就要求相對公平；對于外部來講，企業(yè)的薪酬水平要與同行業(yè)、同地區(qū)相當，應該具有對外的比較優(yōu)勢甚至是競爭優(yōu)勢，這樣員工才能產(chǎn)生優(yōu)越感，才能感到企業(yè)對員工價值的重視，才會有更高的工作積極性。薪酬要與績效掛鉤，還要適當?shù)乩_檔次，這樣就能在公平的基礎上產(chǎn)生勉勵后進和激勵先進的作用；企業(yè)還應針對節(jié)假日和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特點，適當設置具有激勵性質的福利項目，“恰到好處”的滿足員工的個性愛好。在美國500強的企業(yè)中，90%的企業(yè)都采用了股權激勵的辦法，即向被激勵的員工獎勵企業(yè)股權，使員工的利益與企業(yè)的興衰聯(lián)系得更加緊密。專家考證了這樣的股權激勵，激勵后的生產(chǎn)率能提高近1/3，利潤能提高近50%。

企業(yè)對員工的激勵機制，其實突出的就是人文關懷；是企業(yè)管理者注重從人性化的角度，讓員工感到企業(yè)的價值觀和自己的人生觀相一致，自己就是企業(yè)的主人。企業(yè)管理中的激勵機制應該非常的靈活，但有一點應該特別注意：激勵的目的是讓員工產(chǎn)生動力，而并非壓力。因為激勵的強度太大，會超過部分員工的承受能力，其結果也有可能背道而馳。