淺談基于市場化契約機制的集中運營中心虛擬內部結算體系

●中國移動通信集團湖北有限公司 馮曉波

淺談基于市場化契約機制的集中運營中心虛擬內部結算體系

●中國移動通信集團湖北有限公司 馮曉波

目前，越來越多的企業(yè)集團進行戰(zhàn)略轉型，向集中化、專業(yè)化方向發(fā)展，建立起集中運營中心。一方面，集中運營中心的預算增長主要來源于專業(yè)部門和各分公司的需求，但對各分公司需求的控制缺乏有效的評判方法和決策依據。另一方面，各分公司對集中運營中心的資源耗用價格為零，沒有動力進行科學的資源需求規(guī)劃和控制。由于缺乏資源耗用的科學評判方法，資源耗用額度和使用效率不明確，不利于運營效率的提高。為此，建立基于市場化契約機制的內部結算體系，通過管理會計的方法幫助解決戰(zhàn)略轉型中的企業(yè)集團遇到的上述問題意義重大。

市場化契約機制集中運營中心 虛擬內部結算體系

一、基于市場化契約機制的內部結算體系的概念和意義

（一）基于市場化契約機制的虛擬內部結算體系的概念。市場化契約機制，就是發(fā)揮市場導向作用，重構集團各運營主體間關系，建立以服務契約為紐帶的市場化協作機制。

基于市場化契約機制的虛擬內部結算體系（以下簡稱內部結算）是指將企業(yè)各主體之間相互提供的產品或勞務，按市場價格進行結算，將內部結算的結果納入企業(yè)各主體的相關財務指標統計、分析及考核，簡單來說，就是“誰使用，誰負責，誰買單”。

與一般的內部結算體系不同的是，虛擬內部結算體系中，各責任單位無需獨立核算，相互之間不簽訂真實合同，成員單位之間不真實逐筆結算資金，而是通過統計各責任單位之間的業(yè)務量，制定虛擬單價，將服務提供方為服務受益方提供服務耗用的成本虛擬結算給受益方。

（二）基于市場化契約機制的虛擬內部結算體系的意義。通過基于“誰使用，誰負責，誰買單”的內部結算體系，可以理清各單位之間資源耗用及服務產出的關系，明確資源使用權責，形成集中運營中心與分公司相互制約和監(jiān)督管理的機制，提升資源配置效率：

對服務受益方來說，通過將其享受服務、業(yè)務發(fā)展應承擔的成本結入，促使其清晰自身真實資源耗用情況，形成全成本效益意識，根據業(yè)務發(fā)展科學使用資源，避免資源浪費、提升資源使用效率，推動其更精細地提升管理。

對服務提供方來說，可以明確其自身定位，使其成本使用及工作價值顯性化，通過優(yōu)化資源管理、提高專業(yè)能力，在保證服務質量的前提下提升資源使用效率和效果，不斷凸顯其價值。

對集團總部職能部門來說，通過內部結算理念的引入，一方面可以幫助職能部門從成本效益的角度對集中運營中心加強指導，優(yōu)化流程、提升效率；另一方面也有利于職能部門科學管理和控制需求，提升資源使用效益。

通過內部結算，可以促進橫向部門間、部門和集中運營中心間加強協作配合、強化支撐服務，縱向集團和分公司之間緊密業(yè)務聯系、提升工作效率，實現全面協同。

二、基于市場化契約機制的虛擬內部結算體系方案的制定

（一）結算總體規(guī)則。結算總體規(guī)則可以基于“誰受益誰承擔”原則，在充分考慮收入成本匹配性、成本分攤與業(yè)務量掛鉤、鼓勵使用導向性及結算相對簡化等因素的基礎上，可以按照“梳理各中心核心業(yè)務職責→歸集各中心成本→按不同動因分攤成本”的步驟進行成本結算。

（二）業(yè)務職責的梳理要點。納入內部結算的服務提供方可以對其提供的業(yè)務進行梳理，嘗試確定各業(yè)務的計量單位、業(yè)務量統計口徑等，形成業(yè)務職責體系。在梳理業(yè)務職責時，可以遵循以下原則：

標準化：提供高水平的集中化業(yè)務，滿足業(yè)務的標準化、通用性要求；

全面性：業(yè)務體系應全面覆蓋服務提供方現有的業(yè)務領域；

層級化：業(yè)務體系可分解為不同層級，將服務提供方的業(yè)務分解為不同顆粒度的模塊；

開放性：隨著服務提供方業(yè)務的創(chuàng)新和經營范圍的擴展，業(yè)務體系可根據實際情況進行擴展、梳理和調整，業(yè)務層級可不斷細化。

（三）歸集中心成本的步驟。歸集中心成本的步驟如下：

步驟一：可將中心的成本按會計科目（或預算科目等）分類統計出來；

步驟二：可將服務提供方的成本歸集至其所提供的服務上。根據服務提供方梳理的業(yè)務情況，將服務提供方的成本歸集至業(yè)務職責線條進而到業(yè)務細項上。

不同類型的成本可以考慮不同的歸集方式，如：通過統計不同職級員工在各職責上的工作量歸集人工成本，通過各職責的工作人數歸集物業(yè)費等間接成本，通過統計中心業(yè)務合同歸集業(yè)務成本等。

（四）成本分攤方法。成本分攤方法可以按一定的規(guī)則將歸集到各個業(yè)務細項上的成本分攤到服務受益方。一般有如下方法：

方法一 按量價結算：指對于業(yè)務標準化程度高或單價能夠較準確測算的產品或服務的總成本進行分攤，可優(yōu)先選擇量價分攤方式，按照事先約定的業(yè)務標準價格或者測算得出的業(yè)務單價，根據實際發(fā)生業(yè)務量分攤成本。進行業(yè)務單價測算時，可參考以下幾個步驟：

第一步：通過核算服務目錄中各業(yè)務線條當期的業(yè)務量，結合歸集到各業(yè)務線條的總成本，完成業(yè)務單價的測算，確定結算標準；

第二步：依據服務受益方當期實際業(yè)務量，利用第一步測算出的業(yè)務單價，計算各服務受益方應該分攤的成本金額。

方法二 按受益對象歸集：當某項業(yè)務或者服務的受益方唯一確定時，可以直接將業(yè)務總成本分攤給唯一受益方。

方法三按規(guī)模分攤：當服務受益方非唯一確定，且業(yè)務單價難以獲得或業(yè)務單價無意義時，可依據服務受益方的資產規(guī)模、業(yè)務規(guī)模等動因將產品成本直接分攤給各服務受益方。

確定分攤動因可以遵循如下原則：

相關性：動因應與成本的發(fā)生直接相關，動因越大，服務提供方耗費的成本越多。

可控性：服務受益方通過管理提升及業(yè)務優(yōu)化等方式減少動因，從而控制結算成本。

合理性：如動因的可統計可計量、受益方可及時了解動因的情況、對于某些鼓勵使用的業(yè)務采用固定的數量分攤等。

三、項目實施要點

內部結算機制的實施涉及集團公司業(yè)務部門、分公司、各集中運營中心等多個部門，實施結果與結算雙方的利益直接相關，為確保機制順利實施，各方需加強協作配合。具體來說，內部結算機制實施成功與否有以下幾大關鍵因素：

（一）強化理念宣貫，加強人員保障。加強內部結算機制的理念宣貫，確保結算理念得到廣大員工的廣泛認知認同，引起相關部門重視，促使相關部門加強協同配合，積極開展內部結算工作。同時，應為內部結算工作的開展提供人員保障，保證結算工作流程關鍵節(jié)點專人對接、專項負責，確保內部結算體系有效實施和順暢運行。

（二）加強預算管控，實現閉環(huán)管理。結合原有預算管理模式，設計內部結算預算管理方案。通過內部結算預算成本管控，強化內部結算工作成果應用。對于內部結算預算資源的超支或結余，制定相應的獎懲措施，幫助實現內部結算的閉環(huán)管理，有效提升內部結算管理優(yōu)化。

（三）制定考核方案，適當過渡保護。根據自身情況，針對內部結算機制實施情況制定相適應的考核方案，督促結算雙方優(yōu)化資源配置、精細成本管理。內部結算機制考核可參考以下三種模式：一是僅對實施結果進行通報；二是將實施結果納入部門考核；三是將實施結果納入經營業(yè)績考核。從通報到部門考核到經營業(yè)績考核，考核力度逐漸加強，考核結果的影響范圍逐漸擴大。在方案試行期間，可實行過渡期考核保護，選擇影響范圍相對較小的考核模式，以免考核方案執(zhí)行對經營業(yè)績產生較大影響，阻礙內部結算機制的推行。

（四）構建評價體系，尋求提升空間。針對內部結算機制實施情況，加強定期評價分析工作的開展。通過建立評價分析模型，從結算數據出發(fā)，全方位深入分析和評價工作成效，尋求提升空間。加強評價體系與日常業(yè)務運營的融合，實現業(yè)務數據實時監(jiān)控，固化評價指標，常態(tài)化推進內部結算工作。

四、小結

內部結算是提升集團公司管理及服務能力，控制集中運營中心費用過快增長的重要手段，通過內部結算取消免費午餐，使集團公司內部各運營主體清晰自身真實耗用的資源，形成上下價值共識，減少目標不一致的浪費行為。通過雙向激勵和約束，牽引集中運營中心主動提升專業(yè)化支撐能力和集中化管理能力，引導構建以“真實業(yè)績”為導向的內部管控模式，降本增效。

王超.2010.關于淘寶網上支付結算體系的探討[J].海南金融，3。