高校財(cái)務(wù)成本控制現(xiàn)狀及對策

李幼蘭

(重慶第二師范學(xué)院， 重慶 400067)

1 高校財(cái)務(wù)成本控制現(xiàn)狀分析

傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)成本控制是以財(cái)政撥款和教育事業(yè)收入為中心的事業(yè)經(jīng)費(fèi)的支出，跟實(shí)際發(fā)生的成本費(fèi)用支出的差異相比較后得出報(bào)告的過程，以此報(bào)告來評價(jià)學(xué)校資金使用的有效性。這種模式是基于教育事業(yè)收入被一定比例分配后，財(cái)權(quán)下放到了二級部門，對資金的運(yùn)用僅僅是形式上的核算和審查模式，它忽視了財(cái)務(wù)成本控制本身該具備的系統(tǒng)性。

隨著高等教育制度改革，高校自主權(quán)不斷擴(kuò)大，對高校自主經(jīng)營、自我管理與自我控制的能力提出了新的約束機(jī)制。尤其是高校資金渠道由財(cái)政撥款轉(zhuǎn)變?yōu)橐载?cái)政生均撥款和專項(xiàng)撥款為主，另自創(chuàng)收入有事業(yè)收入，包括學(xué)生學(xué)費(fèi)收入和住宿費(fèi)收入，科研收入，經(jīng)營收入(企業(yè)投資)、貸款等其它收入資金來源，在這種多渠道形勢下，對高校財(cái)產(chǎn)自主權(quán)能力，在使用和投資方面都提出了更高要求。為提高高校資金的使用效率，讓資產(chǎn)價(jià)值最優(yōu)化，無論資金來自何處，都應(yīng)該對資金的支出進(jìn)行控制，加強(qiáng)管理，爭取“好鋼用在刀刃上”。加之高校的基本支出和基建支出成倍地增長，并且總是會出現(xiàn)預(yù)算外的政策性資金支出(例如調(diào)薪，利息上調(diào))，因此高校的財(cái)務(wù)成本控制顯得尤其重要。

目前高校一般從形式上實(shí)現(xiàn)了資產(chǎn)成本的核算和審查，其實(shí)沒有從實(shí)質(zhì)上進(jìn)行財(cái)務(wù)成本控制。首先需要對高校傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本控制模式加以分析，確認(rèn)其合理與否。高校傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本控制模式在內(nèi)部表現(xiàn)如下：

(1)責(zé)任中心模式。高校的財(cái)務(wù)成本控制往往是將控制重點(diǎn)放在各職能部門，即以職能部門作為成本責(zé)任中心，以各級職能部門的最佳，追求學(xué)校整體成本支出最優(yōu)，往往導(dǎo)致責(zé)任中心完成單一責(zé)任目標(biāo)，忽視了部門之間資源的共享性和協(xié)調(diào)性，會導(dǎo)致資源采購和使用的重復(fù)性，例如一個部門采購某公司的一款軟件所實(shí)現(xiàn)的功能完全可以滿足兩個部門的需求，但另一個部門為了單獨(dú)展示自己的責(zé)任完成效果，會單獨(dú)以一個責(zé)任目標(biāo)來完成，這樣就導(dǎo)致了重復(fù)采購功能相同的資源，使教學(xué)和管理資源的成本增加了，使學(xué)校的整體成本控制目標(biāo)遭到破壞。

(2)經(jīng)費(fèi)預(yù)算模式。高校對各種經(jīng)費(fèi)的控制采取的主要方式是預(yù)算和定額模式，一般采取的是零基預(yù)算，或是滾動預(yù)算，這種方式屬于事前控制。預(yù)算往往是由事項(xiàng)具體執(zhí)行單位根據(jù)事項(xiàng)編制預(yù)算，上報(bào)審批，事項(xiàng)完成也就結(jié)束，根本沒有預(yù)算執(zhí)行的過程控制，也沒有執(zhí)行報(bào)告和分析，因而無法對預(yù)算進(jìn)行嚴(yán)格的控制，這樣就會導(dǎo)致有些實(shí)際發(fā)生的事項(xiàng)和預(yù)算項(xiàng)目根本不符合，或者有些部門在盤查項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)的時(shí)候，雖然預(yù)算事項(xiàng)已經(jīng)結(jié)束，但如果有剩余經(jīng)費(fèi)，也會出現(xiàn)用其它項(xiàng)目支出套用該項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)。有人會提出：可能某些預(yù)算金額本身不大，嚴(yán)格執(zhí)行相關(guān)制度，反而會增加成本。這種想法是不正確的，因?yàn)楦咝Ｘ?cái)務(wù)或?qū)徲?jì)部門本身有責(zé)任做好預(yù)算執(zhí)行的控制。因?yàn)楫a(chǎn)生浪費(fèi)的根源也在此，所以做好預(yù)算執(zhí)行的控制，有可能降低工作效率，增加相關(guān)部門的工作量。但從提高資金利用效率和節(jié)約資金的角度來說，是值得的。

(3)結(jié)構(gòu)功能模式。傳統(tǒng)高校的財(cái)務(wù)控制是由財(cái)務(wù)、計(jì)劃部門編制零基預(yù)算、滾動預(yù)算。目前，許多高校已改變了這種做法，由各個職能部門根據(jù)部門工作進(jìn)行預(yù)算上報(bào)經(jīng)費(fèi)開支，由財(cái)務(wù)、紀(jì)檢和財(cái)經(jīng)委員會進(jìn)行評估，改變了財(cái)務(wù)、計(jì)劃部門的盲目性，但實(shí)質(zhì)上仍然是由單位結(jié)構(gòu)中某一結(jié)構(gòu)單位進(jìn)行預(yù)算。職能部門的預(yù)算是各自根據(jù)本部門的需要進(jìn)行的，部門負(fù)責(zé)人為能控制更多資金、激勵下屬工作，往往會想方設(shè)法爭取項(xiàng)目，多報(bào)預(yù)算，即使學(xué)校財(cái)務(wù)、紀(jì)檢和財(cái)經(jīng)委員會進(jìn)行預(yù)算評估，但因?yàn)槭鞘虑翱刂?，其預(yù)算結(jié)果也少不了多少，這樣似乎是給職能部門更大的自主權(quán)，實(shí)質(zhì)是放松了管理。這種模式實(shí)際上是以職能部門為成本支出中心，而不管成本支出的個人，從而導(dǎo)致了個人沒有節(jié)約支出的壓力，也就沒有減少支出的行為。

(4)單一控制模式。高校對成本支出僅僅是在學(xué)校內(nèi)部進(jìn)行控制，且在局部范圍內(nèi)控制，并沒有在整個學(xué)校系統(tǒng)進(jìn)行，就部門預(yù)算而單獨(dú)預(yù)算，沒有把不同職能部門放在一起加以控制。在縱向方面，沒有考慮招生與分配的成本控制；在橫向方面，沒有考慮其他高校的成本支出的比較。傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)成本控制在高校管理中發(fā)揮過重要作用，在高校競爭激烈情形下，傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)成本控制顯得力不從心，不能適應(yīng)新的要求，其局限主要表現(xiàn)在：

①成本控制主體狹窄。僅針對職能部門為責(zé)任中心成本控制，沒有進(jìn)行全校性的控制，如果說存在全面性的控制，也只是多個責(zé)任中心的疊加，不是以學(xué)校為整體的系統(tǒng)控制。更沒有將學(xué)校成本支出的前期、中期和后期工作納入成本控制范圍，不利于全面成本控制。

②成本控制目標(biāo)片面。僅就成本支出控制而進(jìn)行控制，從沒有考慮成本支出給學(xué)校帶來的有效性和生產(chǎn)率到底有多大，即沒有考慮學(xué)校的資金支出能否讓學(xué)校資產(chǎn)能夠保持一個可持續(xù)發(fā)展的趨勢。

③成本控制過程缺乏監(jiān)督。由于高校辦學(xué)屬于國家辦學(xué)，而且體制形成的歷史很難改變一個學(xué)校的資金使用習(xí)慣，目前對經(jīng)費(fèi)除了預(yù)算控制外，沒有找到好辦法進(jìn)行成本的全程控制，也沒有對執(zhí)行人員的績效考核，導(dǎo)致成本控制效果不理想。

④成本控制績效低下。以組織機(jī)構(gòu)的職能權(quán)限劃分責(zé)任中心，確定目標(biāo)、預(yù)算、控制和考核，忽視了分布于不同職能部門，但作業(yè)性質(zhì)相同的管理和控制；分配責(zé)任中心的成本費(fèi)用基礎(chǔ)單一，產(chǎn)生游離于預(yù)算外的成本，從而難以有效控制成本支出。

⑤預(yù)算缺乏合理性。目前成本控制的基礎(chǔ)是預(yù)算，但是各部門的預(yù)算完全按照自己意志進(jìn)行，缺乏科學(xué)依據(jù)，再加上報(bào)預(yù)算的時(shí)間有限，預(yù)算項(xiàng)目的論證時(shí)間不充分，預(yù)算的內(nèi)容存在缺陷。

2 建立以成本控制為核心的高校財(cái)務(wù)管理原則

新時(shí)期，高校財(cái)務(wù)成本控制模式的建立，必須要有符合實(shí)際情況的原則，才能更有效地利用學(xué)校資金，實(shí)現(xiàn)學(xué)校的整體目標(biāo)。

(1)系統(tǒng)控制原則。傳統(tǒng)的高校財(cái)務(wù)成本管理往往只注重事業(yè)經(jīng)費(fèi)的支出預(yù)算與核算，并且支出的預(yù)算不具有科學(xué)性，會導(dǎo)致部門多預(yù)算，會閑置和浪費(fèi)資金。如何合理利用并在恰當(dāng)?shù)沫h(huán)境中使用是必須系統(tǒng)考慮的。在薪酬上教師收入與付出應(yīng)成正比。因此，學(xué)校應(yīng)從整體上進(jìn)行成本控制。

(2)全面成本控制原則。傳統(tǒng)的高等學(xué)校的財(cái)務(wù)成本控制，是單個責(zé)任部門和財(cái)務(wù)部門來完成的，一般不會過多控制具體執(zhí)行人，財(cái)務(wù)部門也不參與支出的過程，僅僅按照財(cái)務(wù)制度進(jìn)行形式審查。全面成本控制就是要具體到每一個支出環(huán)節(jié)，每一個人員的行為，從預(yù)算到執(zhí)行直至完成都施行控制，也稱為全員全過程控制，但會增加控制成本，降低效率。

(3)科學(xué)性原則。要求評價(jià)指標(biāo)不重復(fù)、不遺漏，指標(biāo)之間相互具有獨(dú)立性，又互為補(bǔ)充，能基本檢查和監(jiān)測高校的財(cái)務(wù)成本使用情況。高校應(yīng)將事業(yè)發(fā)展、基本建設(shè)、校辦產(chǎn)業(yè)和后勤服務(wù)等作為一個整體，用科學(xué)的指標(biāo)來全面評價(jià)財(cái)務(wù)資金使用情況。

(4)激勵與約束原則。學(xué)校應(yīng)建立關(guān)于成本費(fèi)用控制的激勵與約束機(jī)制，激勵和約束成本責(zé)任中心與責(zé)任人盡力降低支出，定期進(jìn)行綜合評價(jià)，結(jié)果為科學(xué)的支出或者比預(yù)算支出少，可以給予獎勵，超過了預(yù)算，理由不充分，可以給予懲罰。當(dāng)然，審查預(yù)算執(zhí)行的激勵與約束機(jī)制，如果審查出不合理的超預(yù)算，或經(jīng)過執(zhí)行審查和規(guī)范，使實(shí)際支出低于預(yù)算，可以給予獎勵。

(5)成本效益原則。加強(qiáng)成本控制需要增加人力、物力，會增加控制成本的支出，一方面要看增加成本控制所發(fā)生的費(fèi)用是否超過增加的支出；另一方面要看學(xué)校支出一項(xiàng)資金，能否產(chǎn)生相應(yīng)的效果極其大小，或者不支出也沒影響，即支出是否存在必要性。

3 高校運(yùn)行成本控制的對策

(1)制定高校教育成本核算制度。高校教育成本核算制度是高校進(jìn)行教育成本核算的直接依據(jù)，對教育成本核算具有普遍的約束力和指導(dǎo)意義。因此，應(yīng)在《高等學(xué)校會計(jì)制度》的基礎(chǔ)上，對高校教育成本核算的費(fèi)用要素、資金項(xiàng)目、核算范圍和經(jīng)費(fèi)使用報(bào)告等做出詳細(xì)的規(guī)定，盡快建立適合本校的教育成本核算制度，對實(shí)行高校教育成本核算起到積極的促進(jìn)作用。

(2)高校成本預(yù)算執(zhí)行控制。1)參照企業(yè)模式制定標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行成本。參照企業(yè)標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行成本制定模式，根據(jù)本校的辦學(xué)層次、歷史情況及辦學(xué)目標(biāo)，制定符合本校實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)情況的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行成本，即高校進(jìn)行成本控制的目標(biāo)成本，亦即檢查、衡量、評價(jià)實(shí)際成本的依據(jù)。2)控制成本運(yùn)行過程。高校在教學(xué)和行政管理活動過程中，隨時(shí)都要與預(yù)定的標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)行成本相比較，進(jìn)行即時(shí)控制。一旦偏離標(biāo)準(zhǔn)就馬上采取措施進(jìn)行控制，并規(guī)定成本可超支的最大差異范圍。3)考核成本控制結(jié)果。高校應(yīng)定期和不定期地對成本控制結(jié)果進(jìn)行考核和評價(jià)，分析運(yùn)行成本產(chǎn)生差異的原因，為新標(biāo)準(zhǔn)的修訂提供數(shù)據(jù)，正確引導(dǎo)成本控制行為。4)激勵成本控制行為。建立成本控制激勵制度，對按要求執(zhí)行成本控制制度的各系(部)、部門和個人給予激勵，同時(shí)對不重視成本控制的行為，如忽視預(yù)算超支申報(bào)，或在項(xiàng)目之間調(diào)整過大的部門和個人給予相應(yīng)的約束懲罰，從而正確引導(dǎo)各系(部)、部門和個人的成本控制行為。

(3)樹立教職員工的成本控制意識。高校的成本控制主體是全體教職員工，只有每一位教職員工充分的重視和努力，才能使各項(xiàng)成本控制制度不流于形式，才能落到實(shí)處。鑒于高校的體制和歷史習(xí)慣，要培養(yǎng)全校教職工的成本控制意識，必須注意兩點(diǎn)：第一，高校領(lǐng)導(dǎo)要提高重視的程度，如果高校黨政班子的成本控制意識強(qiáng)，則會上行下效，引領(lǐng)全體教職工形成成本控制意識。第二，逐步培養(yǎng)教職工成本控制意識。怎么才能夠讓全體教職工始終保持與學(xué)校同心協(xié)力進(jìn)行成本控制呢？首先要考核和核算成本控制的結(jié)果，與部門項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)和個人績效待遇掛鉤。其次把全體教職工通力合作達(dá)成目標(biāo)后節(jié)約的成本切實(shí)用于教職工身上，讓大家看到自己努力工作的回報(bào)。

參考文獻(xiàn)：

[1]韓英．高等學(xué)校教育成本管理失控的成因分析與對策[J]．山東師范大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會科學(xué)版),2009,(5)．

[2]朱靜．職業(yè)教育學(xué)校教育成本控制研究[J]．中國管理信息化，2011,(22)．

[3]陸宏如．高校成本管理研究[J]．財(cái)會通訊，2011,(32)．