關(guān)于完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的思考與實踐

◎ 刁嘉榮（天津機電國際貿(mào)易集團有限公司，天津 300210）

關(guān)于完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的思考與實踐

◎ 刁嘉榮（天津機電國際貿(mào)易集團有限公司，天津 300210）

近年來，為深化國資國企改革，天津市委、市政府出臺了一系列有關(guān)改革改制的文件和實施意見，提出“解放思想、擴大開放，以調(diào)整重組、放開搞活、清理退出‘三個一批’為抓手，以規(guī)范經(jīng)營行為、資產(chǎn)保值增值、公平參與競爭、提高企業(yè)效率、增強發(fā)展活力、承擔社會責任為重點，進一步深化國有企業(yè)改革”。并且對積極發(fā)展混合所有制經(jīng)濟提出了具體的思路和任務指標、時間表。因此，在推進股份制改革、優(yōu)化國有股權(quán)結(jié)構(gòu)、引進社會資本等工作時，如何切實維護好出資者權(quán)益，建立完善的企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，已為當務之急。

國有企業(yè)改革的目標是建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心是完善法人治理結(jié)構(gòu)。改革開放以來，特別是黨的十六大以來，國家在推進國有企業(yè)改革，建立法人治理結(jié)構(gòu)方面進行了積極探索，取得了重要進展，積累了豐富經(jīng)驗。但是，按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)，總體上還存在不少差距。

1 國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀及主要問題

1.1 產(chǎn)權(quán)主體缺位和產(chǎn)權(quán)虛置

國有企業(yè)中以國有獨資企業(yè)居多，形成了只有一個股東的局面，在重大決策方面大多是經(jīng)理層拿方案定主意，產(chǎn)權(quán)的單一導致董事會等決策機構(gòu)都是一個聲音，不能形成真正的科學決策。即使有些企業(yè)引進了其他股東也是國有占大股， “一股獨大”是國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度改革一直無法到位的最大難題。盡管一些企業(yè)引進了其他股東，形成了多元化的產(chǎn)權(quán)機制，但是國有企業(yè)又普遍存在對參股企業(yè)疏于管理的現(xiàn)象，同樣造成企業(yè)內(nèi)部缺乏多元利益主體的制衡。

1.2 產(chǎn)權(quán)管理體制不夠完善

目前實行 的國有資產(chǎn)管理模式有“三個層次”，即各級國資委、各大集團公司以及所屬子公司，但由于各地方各集團在國有資本出資人的地位、國有資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營的權(quán)利義務、授權(quán)經(jīng)營后的監(jiān)管等方面存在認識理解上的偏差，缺少必要的手段與措施難以實現(xiàn)完善的管理。

1.3 對企業(yè)經(jīng)營者的激勵與約束不到位

主要表現(xiàn)在三個方面：一是在經(jīng)理人員的選拔機制上缺乏市場的眼光，不能按照不同的崗位選擇最適合的人員；二是在經(jīng)理人員激勵機制上，往往不能把收益與承擔的風險、付出的勞動以及取得的成果掛鉤；三是在經(jīng)理人員的約束機制上，對于經(jīng)理人員在收入分配、權(quán)力運用等方面有越軌和越位現(xiàn)象，不能及時發(fā)現(xiàn)和杜絕。

1.4 國有企業(yè)內(nèi)部監(jiān)管不力

建立現(xiàn)代企業(yè)制度的國有企業(yè)都設有董事長、總經(jīng)理、董事會、監(jiān)事會，但這些職位人選都是由上級黨組織任命，且較多重疊，形成法人治理的權(quán)力制衡難以實施。再加上外部董事、外部監(jiān)事多為多處兼職，對企業(yè)情況不熟悉且沒有明確的職權(quán)，造成難以監(jiān)管的局面。

2 法人治理結(jié)構(gòu)存在問題造成的危害

一是法人治理結(jié)構(gòu)不完善，以及有些企業(yè)對產(chǎn)權(quán)管理工作不重視，已或多或少給企業(yè)帶來了危害。從近幾年見諸報端的信息可看到，與公司治理相關(guān)的訴訟案件成倍增加，訴訟的題材角度較之以往更寬泛，包括了股東出資責任、股東資格確認、股權(quán)轉(zhuǎn)讓、股東知情權(quán)、公司違法分配、公司決議效力、董事高管責任等多方面，這些案件的發(fā)生損失了企業(yè)的利益，損害了企業(yè)的聲譽。

二是法人治理結(jié)構(gòu)不完善，尤其是監(jiān)督機制不健全，內(nèi)部人控制在很多企業(yè)都有發(fā)生，信息的不對等造成所有者不能知曉企業(yè)的真實情況，或者難以對企業(yè)的情況作出經(jīng)營者希望的判斷，導致所有者權(quán)益流失。

三是由于激勵和約束機制不健全，導致企業(yè)為了少發(fā)生或有風險而停止發(fā)展的腳步，或者為了充當排頭兵而盲目上項目、上規(guī)模，盲目擴張。

3 完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的重要意義

3.1 建立完善法人治理結(jié)構(gòu)是改革的要求

新一輪的國企改革工作要求企業(yè)按照市場規(guī)則有序進退、合理流動國有股權(quán)，因此必須建立協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。沒有有效的法人治理結(jié)構(gòu)作支撐就不能保證流動后的股權(quán)能夠發(fā)揮國有資產(chǎn)的放大功能，也不能保證公司形成科學的決策機制、執(zhí)行機制和監(jiān)督機制；只有完善的法人治理結(jié)構(gòu)才能有利于防范公司經(jīng)營風險，促進公司規(guī)范運作。

3.2 建立完善的法人治理結(jié)構(gòu)是業(yè)績提升的保障

理想的公司治理結(jié)構(gòu)是：由多元化股東共同出資組建公司，每一個股東都可以通過股東大會來行使自己的權(quán)益，即通過選舉來選出能夠代表和維護自己利益的董事來組成董事會，董事會由股東選出，又經(jīng)股東大會授權(quán)，自然擁有對公司財產(chǎn)的管理權(quán)，進而擁有對公司重大事項的決策權(quán)和對經(jīng)理層選任、罷免的權(quán)力；具體負責公司日常經(jīng)營業(yè)務的應該是具有專業(yè)知識和管理經(jīng)驗的經(jīng)理層，他們大多由專業(yè)經(jīng)理人組成，有著豐富的公司管理經(jīng)驗，是經(jīng)營公司的專業(yè)人才，因此受聘于董事會管理公司的整體運作；監(jiān)事會獨立于董事會和經(jīng)理層而直接對股東大會負責，它及時掌握公司財務和經(jīng)營狀況，并對董事、經(jīng)理的工作進行監(jiān)督，維護公司規(guī)范化運作。完善的法人治理結(jié)構(gòu)，就是將權(quán)力科學合理地分配給公司的所有者和經(jīng)營者，通過建立有效的激勵、監(jiān)督和制衡機制，充分發(fā)揮監(jiān)事會作用，規(guī)范公司有序運行，公平維護股東會、董事會、經(jīng)理層的應得利益，從而提高公司經(jīng)營效益，實現(xiàn)公司發(fā)展目標。

3.3 建立完善法人治理結(jié)構(gòu)是國企創(chuàng)新的基礎

目前，國企改革進入到攻堅階段。歷史積攢的很多問題都要在這一輪改革中尋求突破和創(chuàng)新的解決方式。完

善法人治理結(jié)構(gòu)，是國企創(chuàng)新的必經(jīng)之路，更是國企改革的重中之重。完善的法人治理機構(gòu)為各企業(yè)集團的結(jié)構(gòu)創(chuàng)新提供了目標；為建立國有資本經(jīng)營預算制度和企業(yè)經(jīng)營業(yè)績考核體系打下了基礎；為探索國有資產(chǎn)監(jiān)管和經(jīng)營提供了有效形式；為推進企業(yè)轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制，深化勞動人事和收入分配制度改革尋找到了“出口”，真正營造了國企改革發(fā)展的良好環(huán)境。

4 完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的幾點建議

4.1 優(yōu)化國有企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)多元化

前幾輪的改革改制工作我們走過了很多路程，從放權(quán)讓利到承包經(jīng)營直至股份制改造，從國有企業(yè)改制為國有獨資公司直至主要經(jīng)營人員持大股的股份制企業(yè)，這些過程在一定時期一定階段起到了不可或缺的重要作用，但到現(xiàn)在也遺留下來很多問題。事實證明，完善的法人治理結(jié)構(gòu)，必須將“投資主體多元化”作為重要的前提條件。因為只有實現(xiàn)了股權(quán)多元化，才能讓更多的人在決策時參與進來，才能聽到更多的“不同聲音”，進而達到?jīng)Q策機制的科學化?？梢酝ㄟ^與外資、民企、機構(gòu)投資者的合作，實現(xiàn)國有資本與非公資本的交叉持股，相互融合建立混合所有制經(jīng)濟，形成資本所有者和勞動者利益共同體。

4.2 推進管理體制改革，不斷強化董事會和監(jiān)事會建設

以產(chǎn)權(quán)管理為紐帶，加強重大事項監(jiān)管，強化董事會和監(jiān)事會建設，明確各自職權(quán)。增設有專業(yè)知識的外部董事和監(jiān)事，更好地發(fā)揮董事會和監(jiān)事會的作用。建立并完善董事監(jiān)事培訓考核履職制度，不斷提高董事會和監(jiān)事會的履職水平和“共同治理”的思想理念。

4.3 重視監(jiān)事會作用，加強企業(yè)內(nèi)部的會計工作

企業(yè)財務會計從屬于企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)系統(tǒng)，它的基礎是企業(yè)會計工作的質(zhì)量。企業(yè)內(nèi)部會計工作較之企業(yè)外部會計監(jiān)督，更為重要。因此，提高會計信息質(zhì)量是解決股東知情權(quán)的重要途徑。利用不斷的培訓提升會計人員水平，利用監(jiān)事會的履職功能監(jiān)督公司使其注重企業(yè)會計信息。具備條件的可以采取財務總監(jiān)委派制度。

4.4 建立國有產(chǎn)權(quán)代表制度

國有產(chǎn)權(quán)代表制度是國資監(jiān)管機構(gòu)或企業(yè)集團依法履行出資人職責建立的一種機制；是國資監(jiān)管機構(gòu)或企業(yè)集團加強對國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、努力實現(xiàn)國有資產(chǎn)保值增值增加的一種手段；是解決出資人與經(jīng)營者之間信息不對稱問題，促進企業(yè)健康發(fā)展的保障。

5 天津機電國際貿(mào)易集團的實踐分析

經(jīng)過反復調(diào)研論證，天津機電國際貿(mào)易集團采取國有資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)代表進入企業(yè)的模式，大致包括：

（1）國有獨資企業(yè)：未設董事會的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)代表出任總經(jīng)理（兼黨組織負責人）；設立董事會的企業(yè)，產(chǎn)權(quán)代表出任董事長、董事，并任命擔任董事長的產(chǎn)權(quán)代表兼任公司黨組織負責人。同時，設立首席代表一名，負責與國資委保持適時溝通。

（2）國有控股企業(yè)和有控制權(quán)的企業(yè)：推薦產(chǎn)權(quán)代表出任董事長、董事，由擔任董事長的產(chǎn)權(quán)代表擔當首席代表，并任命為公司的黨組織負責人。

（3）國有參股企業(yè)（國有股權(quán)比例大于10%）：推薦產(chǎn)權(quán)代表出任董事長或董事，由出任董事長的產(chǎn)權(quán)代表擔任首席代表，并兼任公司的黨組織負責人。如有兩位以上（含兩位）的產(chǎn)權(quán)代表，則設立一名首席代表。

（4）國有參股企業(yè)（國有股權(quán)比例小于10%）：推薦產(chǎn)權(quán)代表出任董事或監(jiān)事，如果董事和監(jiān)事各有一名，則由擔任董事的產(chǎn)權(quán)代表充任首席代表。

作為企業(yè)集團派出的產(chǎn)權(quán)代表不僅要對企業(yè)集團負責，作為派駐企業(yè)的董事會或監(jiān)事會成員，同時又要對企業(yè)負責，對全體股東負責。但其首要職責是維護股權(quán)權(quán)益，保障國有資產(chǎn)的保值增值。因此作為董事的產(chǎn)權(quán)代表，主要代表出資者行使法人財產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營決策權(quán)；作為監(jiān)事的產(chǎn)權(quán)代表，主要行使對董事會和經(jīng)營者監(jiān)督權(quán)。

為了明確產(chǎn)權(quán)代表的報告責任，產(chǎn)權(quán)代表報告制度堅持一事一報，產(chǎn)權(quán)代表本人在請示或報告上簽字。有產(chǎn)權(quán)代表本人簽字的請示報告制度，是資產(chǎn)人格化管理的重要標志，有利于解決國有資產(chǎn)“所有者缺位”問題，有利于加強管理的程序化、規(guī)范化、法制化。

完善國有企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)，是長期艱巨的任務。隨著市場機制的不斷成熟和國企改革的不斷深入，改革將會有更多地創(chuàng)新，國有企業(yè)的制度創(chuàng)新在新《公司法》的指引下，也一定會有較大地進展。