工程項(xiàng)目管理問題與對策

高尚軍

【摘要】工程項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外部的共同努力，主要是挖掘企業(yè)內(nèi)部正能量，內(nèi)生動力，協(xié)同合作，做到責(zé)權(quán)利的合理有效的配置，通過項(xiàng)目組織管理模式、項(xiàng)目承包方式以及利潤分配的改進(jìn)和創(chuàng)新，構(gòu)架高效的項(xiàng)目管理組織體系，最終制定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、項(xiàng)目和員工三盈利的新型項(xiàng)目組織管理模式以及分配激勵機(jī)制，不斷提升工程項(xiàng)目管理水平，提升企業(yè)在市場的核心競爭力，促進(jìn)建設(shè)施工企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)、提升公司盈利能力的水平，不斷提升公司上下員工的幸福指數(shù)，促進(jìn)公司和諧健康可持續(xù)發(fā)展。

【關(guān)鍵詞】工程項(xiàng)目管理；問題；對策

工程項(xiàng)目管理是建設(shè)施工企業(yè)各項(xiàng)基礎(chǔ)管理工作的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)，是建設(shè)施工企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益的源泉。加強(qiáng)施工項(xiàng)目的規(guī)范管理，最大限度地提高施工項(xiàng)目的綜合效益，促進(jìn)施工項(xiàng)目管理的科學(xué)化和規(guī)范化，是所有施工企業(yè)都面臨的重要課題。如何從國有企業(yè)公司項(xiàng)目組織管理模式的角度，研究企業(yè)如何通過項(xiàng)目組織管理模式、項(xiàng)目承包方式以及利潤分配的改進(jìn)和創(chuàng)新，構(gòu)架高效的項(xiàng)目管理組織體系，最終制定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、項(xiàng)目和員工三盈利的新型項(xiàng)目組織管理模式以及分配激勵機(jī)制， 具有重要的現(xiàn)實(shí)意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。

1. 工程企業(yè)項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀

作為勞動密集型的工程施工企業(yè)，往往實(shí)行“公司——分公司——項(xiàng)目部——作業(yè)隊(duì)”的四級管理模式，管理機(jī)構(gòu)龐雜、管理層次重復(fù)、管理職能交叉，項(xiàng)目經(jīng)理部作為一級核算組織，相對“固化”，責(zé)、權(quán)、利關(guān)系的不明確，嚴(yán)重制約了施工項(xiàng)目管理工作的規(guī)范運(yùn)作，本該歸屬于項(xiàng)目部的各項(xiàng)職能，經(jīng)過公司、分公司的層層“過濾”，到項(xiàng)目經(jīng)理時(shí)已所剩無幾，致使項(xiàng)目經(jīng)理及其他項(xiàng)目部人員難以開展正常的工程管理；項(xiàng)目成本核算的界定模糊和管理滯后，極易造成施工項(xiàng)目的“前盈后虧”或“明盈暗虧”，從而最終導(dǎo)致企業(yè)整體虧損；績效考核工作的缺位或不到位，造成了“干好干壞一個樣”的大鍋飯現(xiàn)象，項(xiàng)目部人員缺乏責(zé)任感和危機(jī)感，工作能動性差，極易造成項(xiàng)目利潤流失，甚至存在“項(xiàng)目腐敗”。針對上述情況，“改革項(xiàng)目管理模式”可有效避免項(xiàng)目管理權(quán)限的過度分散現(xiàn)象，保證公司對工程項(xiàng)目進(jìn)行有效監(jiān)控，可極大地調(diào)動項(xiàng)目管理人員的工作積極性，使之真正成為“以項(xiàng)目經(jīng)理為核心，以施工項(xiàng)目為核算對象，以項(xiàng)目目標(biāo)管理責(zé)任書為依據(jù)，以創(chuàng)建優(yōu)質(zhì)高效工程為目標(biāo)，集施工生產(chǎn)和經(jīng)營核算于一體的相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體”，可取得顯著成效。

2. 工程企業(yè)項(xiàng)目管理的對策和措施

項(xiàng)目管理是系統(tǒng)工程，必須全面抓好落實(shí)。加強(qiáng)公司的經(jīng)營管理，重點(diǎn)抓好每一個項(xiàng)目的管理，確保每一個工程的利潤值。項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，必須全面抓好，防止任何一個方面發(fā)生問題。根據(jù)一般公司目前硬件條件基本到位的特點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)軟件方面的管理，重點(diǎn)抓好成本管理和索賠工作，這是企業(yè)獲取項(xiàng)目管理最大利潤最有效的措施。公司經(jīng)營管理的兩個重點(diǎn)一個是開源，一個是節(jié)流。開源做得好，節(jié)流做不好，一樣效益不佳。為什么會出現(xiàn)工程項(xiàng)目虧本或利潤空間縮水？主要原因是內(nèi)部管理混亂，管理水平低下。目前，技術(shù)人才、施工方案、施工工藝、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、組織協(xié)調(diào)等硬件管理方面基本不存在大的問題，但合同、信息管理、成本控制等方面存在的問題較多。因此，應(yīng)在加強(qiáng)工程項(xiàng)目的內(nèi)部管理上下功夫。

2.1加強(qiáng)管理意識。主要是要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，更新觀念，以科學(xué)發(fā)展觀為指導(dǎo)，堅(jiān)持改革，科學(xué)決策，銳意進(jìn)取，開拓創(chuàng)新。加強(qiáng)市場調(diào)查和信息研究，提高決策的科學(xué)性；健全管理機(jī)制，加強(qiáng)監(jiān)督檢查，增強(qiáng)執(zhí)行力；以目標(biāo)為導(dǎo)向，強(qiáng)化細(xì)節(jié)管理的重要性，加強(qiáng)流程控制和過程檢查；加強(qiáng)各職能部門間的協(xié)調(diào)配合，積極為營銷、工程、項(xiàng)目部解決問題，形成管理合力，圓滿完成預(yù)定的工作任務(wù)，向管理要效益。為此，從市場營銷開始，就要學(xué)會工程概算，做好信息篩選工作。各職能部門要充分論證、嚴(yán)格把關(guān)，避免決策失誤；嚴(yán)格簽審工程合同，多拿優(yōu)質(zhì)合同，保證合同有足夠的利潤空間。

2.2加強(qiáng)競爭、激勵機(jī)制。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代留下的“劣根”還有一定的市場，吃大鍋飯，干多干少一個樣；提成與效益脫鉤，眼睛只有提成，沒有過程，沒有結(jié)果；職責(zé)不明確，責(zé)任不落實(shí)，獎罰不分明，沒有動力和競爭機(jī)制。要進(jìn)一步明確各級崗位職責(zé)，對每個人定崗、定責(zé)，健全獎懲機(jī)制，明確階段性工作任務(wù)，按月實(shí)施考核，獎罰分明，真正做到責(zé)、權(quán)、利的有機(jī)結(jié)合，充分調(diào)動各級、各類人員的積極性。同時(shí)，改革單項(xiàng)提成制度，將單項(xiàng)提成改為項(xiàng)目專項(xiàng)獎金，與工程效益掛鉤。即某項(xiàng)工程完成后，分別盈虧情況，將利潤的10～20%作為獎勵。每一個部門的每一個人員依照工作崗位的難易程度，以及在完成該項(xiàng)目過程中的貢獻(xiàn)大小，分設(shè)若干等級的不同系數(shù)，實(shí)施工程項(xiàng)目獎金分配。也就是說，把大家的利益與效益捆綁在一起，盯住效益做工作，抓好流程和過程的控制，全力爭取效益，并努力實(shí)現(xiàn)利潤的最大化。另外，為了保證分、子公司利潤的最大化，也要把公司職能部門與之捆綁，每季度拿出利潤的10～20%，作為保障分公司創(chuàng)利潤的專項(xiàng)獎勵，分配方式也按系數(shù)實(shí)施。這里需要說明的是，目前實(shí)行的是工資加獎金制度，不是底薪加提成，工資是給夠了的，工作必須圍繞利潤展開，沒有利潤就沒有獎金。這是天經(jīng)地理的事，哪個企業(yè)都應(yīng)該這樣做。當(dāng)然，吃大鍋飯久了，改起來比較難。但是只要轉(zhuǎn)變觀念，就能夠逐步適應(yīng)。有了效益，皆大歡喜；沒有效益，一切無從談起。

2.3重視成本管理。

2.3.1在過去相當(dāng)一個時(shí)期，工程任務(wù)由公司發(fā)派給項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理除提成以外，盈虧都是企業(yè)的事，不重視成本管理。成本管理是指對項(xiàng)目的施工中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用總和的管理，是施工項(xiàng)目管理的重要子系統(tǒng)，包括成本預(yù)測、計(jì)劃、核算、分析、控制和考核。搞好成本管理是企業(yè)獲取利潤最重要的途徑。此項(xiàng)是項(xiàng)目管理工作中的弱項(xiàng)和難點(diǎn)，必須加強(qiáng)和做好此項(xiàng)工作。

（1）首先，要做好成本管理的基礎(chǔ)工作，如做好施工中的各種原始記錄、登記、統(tǒng)計(jì)、補(bǔ)充工程的預(yù)算和各種簽證。收集各種信息資料，管理好工程承包合同及各種文件資料，防止丟失造成索賠無依據(jù)。endprint

（2）成本管理從投標(biāo)時(shí)開始抓起，要研究標(biāo)書的內(nèi)容和有關(guān)要求，工程預(yù)算不能漏項(xiàng)漏量搞好投標(biāo)報(bào)價(jià)。中標(biāo)后依照經(jīng)濟(jì)合同法的有關(guān)規(guī)定與發(fā)包商簽約，合同中不能有不平等條款，同時(shí)明確界定工程項(xiàng)目數(shù)量和地質(zhì)條件以防索賠扯皮。

（3）對成本管理人員要分工明確，職責(zé)清楚，加強(qiáng)過程中的督促和檢查。

（4）做好成本預(yù)測。

（5）要做好成本計(jì)劃，要盡量做細(xì)，做到按計(jì)劃的施工。

（6）做好成本控制，重點(diǎn)是做好占成本最大的材料費(fèi)控制，杜絕不合理的開支。

（7）加強(qiáng)統(tǒng)計(jì)和核算，對存在的問題進(jìn)行分析找出問題的原因，及時(shí)制定對策，將成本控制在計(jì)劃成本內(nèi)，確?？刂颇繕?biāo)的實(shí)現(xiàn)，提高經(jīng)濟(jì)效益。

2.3.2注意賒銷材料的價(jià)格與現(xiàn)價(jià)購買的價(jià)格之間也存在成本價(jià)差，這一點(diǎn)也應(yīng)當(dāng)引起重視。同時(shí)，公司在積極開源的同時(shí)，要注意節(jié)流，每一分錢都要花在刀刃上，防止企業(yè)資金外流。比如給各部門核定的汽油量，要實(shí)行定點(diǎn)加油，保證所配給的汽油絕大多數(shù)用在工作上。特殊情況下需要臨時(shí)在異地加油，需及時(shí)向領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告，返回后公司后及時(shí)請批準(zhǔn)人簽字確認(rèn)。否則，財(cái)務(wù)部門對異地加油的票據(jù)不予認(rèn)可。

2.4加強(qiáng)施工索賠。施工索賠是由于非承包商自身的原因發(fā)生合同規(guī)定之外的額外工作或損失所要求的費(fèi)用補(bǔ)償。在工程施工過程中項(xiàng)目的變更增減和不可預(yù)測的情況變化是難免的，因此項(xiàng)目索賠工作十分重要，它是關(guān)系到項(xiàng)目利潤的關(guān)鍵問題。過去索賠意識不強(qiáng)，也不懂得索賠的和方法，造成合同外的工程和損失得不到應(yīng)有的補(bǔ)償。首先，要增強(qiáng)索賠意識，要懂得索賠是應(yīng)得的補(bǔ)償，索賠是獲取項(xiàng)目利潤的重要途徑。二是，要做好索賠的基礎(chǔ)工作，如各種索賠資料（如工程補(bǔ)充預(yù)算、變更指令、各種簽證、實(shí)物拍照、聲、相資料）的收集和整理，做到索賠有依據(jù)。該對方簽字的一定要簽字，資料要齊全。三是，研究索賠技巧，有理有利有節(jié)地洽談，爭取最大索賠額。四是，注意索賠時(shí)效，及時(shí)做好索賠工作，避免超時(shí)效而得不到索賠。必要時(shí)，要通過法律途徑維護(hù)公司的正當(dāng)權(quán)益。

2.5增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任心。實(shí)行工程項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制符合國際貫例。但現(xiàn)實(shí)中項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利明顯不均，眼里只有點(diǎn)子，沒有責(zé)任。主要是點(diǎn)子的刺激力較小，導(dǎo)致人員工作效力低，購料不及時(shí)到位，影響施工進(jìn)度，成本大、項(xiàng)目虧等問題。今后，實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理承包制，明確上交公司額度后，實(shí)施項(xiàng)目放權(quán)，使項(xiàng)目經(jīng)理真正有責(zé)有權(quán)，做到責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合。增強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任心，發(fā)揮主觀能動作用，加強(qiáng)成本和質(zhì)量控制，盡職盡責(zé)的管理好項(xiàng)目，力爭獲取項(xiàng)目的最大利潤。

2.6加強(qiáng)公司內(nèi)部管理。改革公司管理模式，變職務(wù)管理為流程管理。以崗位責(zé)任為基礎(chǔ)，規(guī)范工作程序，明確各級的責(zé)權(quán)利，嚴(yán)格控制流程，加強(qiáng)檢查考核，按職責(zé)抓好落實(shí)。在企業(yè)沒有權(quán)力的大小之分，只有崗位職責(zé)的不同；崗位可以根據(jù)實(shí)際情況予以合并，但職責(zé)不能漏項(xiàng)。要通過職責(zé)劃分，設(shè)置不同的工作流程，以流程決定權(quán)力，一級向一級負(fù)責(zé)，把職責(zé)約定的事情從頭到尾、自始至終地做好。期間需要注意的是，該請示的事情一定要請示，該匯報(bào)的一定要匯報(bào)，不能自行其事。反之，就沒有必要再作請示匯報(bào)，取消繁瑣的中間環(huán)節(jié)，提高工作質(zhì)量和效率。

2.7加強(qiáng)分公司的管理。選擇對分公司比較切合實(shí)際的管理模式，要堅(jiān)定不移地按照體制走下去，依照目標(biāo)責(zé)任書實(shí)施管理。各部門要轉(zhuǎn)變觀念，順應(yīng)新體制的要求，自覺將過去的保姆式管理轉(zhuǎn)化為一種服務(wù)和保障。要按職責(zé)分工，通力協(xié)作，密切配合，加強(qiáng)對工程項(xiàng)目的宏觀管理與微觀指導(dǎo)，最大限度地規(guī)避合同風(fēng)險(xiǎn)、資金風(fēng)險(xiǎn)、質(zhì)量安全風(fēng)險(xiǎn)，積極支持分公司多創(chuàng)效益。

總之，工程項(xiàng)目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要內(nèi)外部的共同努力，主要是挖掘企業(yè)內(nèi)部正能量，內(nèi)生動力，協(xié)同合作，做到責(zé)權(quán)利的合理有效的配置，不斷提升工程項(xiàng)目管理水平，提升企業(yè)在市場的核心競爭力，促進(jìn)建設(shè)施工企業(yè)抵御市場風(fēng)險(xiǎn)、提升公司盈利能力的水平，不斷提升公司上下員工的幸福指數(shù)，促進(jìn)公司和諧健康可持續(xù)發(fā)展。

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