如何在企業(yè)逆境中鼓舞員工士氣

保持員工積極性高漲的武器看來(lái)很簡(jiǎn)單：讓員工感到滿意和被尊重的企業(yè)文化，對(duì)企業(yè)需要的行為及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)員工進(jìn)行合理的回報(bào)。但是，說(shuō)起來(lái)容易，做起來(lái)難，這對(duì)企業(yè)的管理基礎(chǔ)和水平的要求非常高，需要長(zhǎng)期的摸索和修煉，并做到持之以恒。

神奇的企業(yè)文化

對(duì)十年來(lái)影響美國(guó)企業(yè)最重要的因素的研究結(jié)論是：一個(gè)特定的企業(yè)文化決定了企業(yè)的績(jī)效。實(shí)際上，大多數(shù)美國(guó)的IT企業(yè)費(fèi)心保持的各種神奇的文化是吸引和保留優(yōu)秀員工、創(chuàng)新和高績(jī)效水平的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化的建設(shè)是首席執(zhí)行官的主要任務(wù)之一。

美國(guó)SAS軟件研究所在軟件勞動(dòng)力緊缺的情況下，保持了僅4%的流動(dòng)率（平均水平為 20%）。在問(wèn)到原因的時(shí)候，員工們回答：他們受到獨(dú)特的獎(jiǎng)勵(lì)——在工作中有充分的機(jī)會(huì)使用最新和最先進(jìn)的設(shè)備，在承擔(dān)的項(xiàng)目中有許多吸引人的變化，與他們共事的員工有多么好，有多么聰明。組織對(duì)他們有多么關(guān)懷，多么欣賞。雖然，SAS研究所也支付很高的薪資，但是，并沒(méi)有提供股權(quán)、紅利的待遇，在這樣一個(gè)人們有機(jī)會(huì)通過(guò)認(rèn)購(gòu)股權(quán)進(jìn)而成為百萬(wàn)富翁的行業(yè)里，SAS保留人才的關(guān)鍵因素在于提供了一個(gè)工作是樂(lè)趣的環(huán)境，并用這個(gè)文化留住了他們。正如SAS公司一名員工指出的，樂(lè)趣是在一個(gè)人們能發(fā)揮其才智和技能的地方，在一種人與人能相互尊重的氛圍中工作。

企業(yè)文化和員工工作績(jī)效是密切相關(guān)的。只有強(qiáng)有力的企業(yè)文化的支持，才能保證員工長(zhǎng)期的優(yōu)秀表現(xiàn)。雖然，這些文化看來(lái)都不太符合常規(guī)，但實(shí)際上，正是這些承認(rèn)人性中積極面、渴望成功和自我的需求，讓員工閃耀如明星，而顯得并不那么規(guī)矩的文化使一個(gè)個(gè)優(yōu)秀企業(yè)也閃耀如明星。

在印度銀行界，高塔姆·梵爾（Gautam Vir）享有“起死回生大師”之名。2005年底，當(dāng)他52歲時(shí)，就任印度發(fā)展信貸銀行（Development Credit Bank Ltd.,簡(jiǎn)稱DCB）的董事總經(jīng)理兼首席執(zhí)行官，那時(shí)這家印度私營(yíng)銀行已經(jīng)總共虧損了16.3億盧比，并在之前的四年里，有三年出現(xiàn)了虧損。但在梵爾掌門后的第二個(gè)季度末，即2006年4至6月那個(gè)季度，該銀行已實(shí)現(xiàn)盈利4300萬(wàn)盧比。一年后，梵爾使該銀行在印度孟買股票交易所成功上市并籌得19億盧比，這讓市場(chǎng)驚訝不已。新資金的注入對(duì)DCB來(lái)說(shuō)至關(guān)重要，因?yàn)橹八幱跓o(wú)法滿足印度銀行監(jiān)管條例對(duì)資本充足要求的邊緣。在掌舵DCB之前，梵爾曾于2000年至2005年間擔(dān)任位于保加利亞索菲亞的Hebros銀行的首席執(zhí)行官，他也成功地使這家銀行起死回生。

在談到是如何具有讓瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)“起死回生”的能力時(shí)，梵爾認(rèn)為，自己年輕時(shí)在花旗銀行工作時(shí)學(xué)習(xí)到的企業(yè)文化是關(guān)鍵因素。他說(shuō)，過(guò)去這些年里我和很多人一起工作過(guò)，有過(guò)很多的導(dǎo)師。我曾有機(jī)會(huì)在花旗銀行工作，這家銀行教會(huì)了我怎樣冒險(xiǎn)，教會(huì)了我怎樣快速地審時(shí)度勢(shì)，制定計(jì)劃并不斷推進(jìn)，制定策略，組織團(tuán)隊(duì)。它還讓我懂得了快速做出反應(yīng)和速度的重要性?；ㄆ熨x予員工以責(zé)任和信任感，我認(rèn)為，這樣能培養(yǎng)出更優(yōu)秀的管理人員。如果你看看這些年的花旗銀行，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，很多人在很年輕時(shí)就擔(dān)負(fù)起很大的責(zé)任。我在花旗學(xué)到的很重要的一點(diǎn)是，沒(méi)有人能教你任何東西。你只能學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)，再學(xué)習(xí)。學(xué)無(wú)止境，提高也無(wú)止境。那些我為之工作的人們?yōu)榻⒒ㄆ炝⑾铝撕柜R功勞，他們讓我明白了銀行家所說(shuō)的“對(duì)行動(dòng)的偏愛(ài)”。我基本上就是這樣被塑造成的。這也讓我明白了員工是多么重要，并如何去發(fā)掘他們的才華。

薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)

現(xiàn)在越來(lái)越多的人已經(jīng)不把薪酬放在最重要的位置上去考慮了，而工作的挑戰(zhàn)性、接觸新科技的機(jī)會(huì)、事業(yè)機(jī)會(huì)、工作環(huán)境和培訓(xùn)機(jī)會(huì)的影響力都排在金錢之上。

開(kāi)瑞威爾是加拿大最大的高科技服務(wù)公司之一，主要為教育市場(chǎng)提供軟件。該公司的員工滿意度和顧客滿意度都是非常高（分別為97%和95%）。很多薪水低于市場(chǎng)平均水平的軟件工程師在公司待了五六年也不跳槽。該公司的主管，將公司的成功歸因于他們創(chuàng)造了一個(gè)讓員工興奮的環(huán)境，在這里，員工感到他們的創(chuàng)意是受歡迎的。

當(dāng)然，并不是提供低于市場(chǎng)水平的薪水就是標(biāo)準(zhǔn)做法。薪酬和獎(jiǎng)勵(lì)的作用不僅僅是對(duì)員工貢獻(xiàn)的承認(rèn)和回報(bào)，還是一套公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具體的行動(dòng)方案，支持員工實(shí)施這些行動(dòng)的管理流程。在利用薪酬作為激勵(lì)時(shí)，至少應(yīng)該考慮以下3個(gè)問(wèn)題：

1.員工對(duì)薪酬是否看重？看重什么樣的薪酬支付方法？

2.能夠建立薪酬和行為之間的明確聯(lián)系（實(shí)際上，這一點(diǎn)是非常不明確的，尤其是當(dāng)目標(biāo)和行為在組織中并不明確，獎(jiǎng)勵(lì)僅僅是靠感覺(jué)進(jìn)行時(shí)）。

3.假如前兩個(gè)問(wèn)題的回答是肯定的，那么公司需要提供多大的數(shù)額的獎(jiǎng)勵(lì)才能保證員工的績(jī)效？

要回答上面的任何一個(gè)問(wèn)題，都非易事，這就說(shuō)明只有精心設(shè)計(jì)的薪酬體系才能起作用。成功的企業(yè)高水平的薪水、各種福利計(jì)劃，都表明對(duì)員工的尊重和承認(rèn)，體現(xiàn)出把員工與公司看作是一個(gè)利益共同體的理念。在美國(guó)最適宜工作的100家公司中，有31 家公司提供全額帶薪假期，26家在公司內(nèi)開(kāi)設(shè)日托服務(wù)。而它們的雇員都認(rèn)為自己得到了合理的回報(bào)。

具有創(chuàng)意的獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃也是這些公司保持員工高漲的工作積極性的一個(gè)制勝武器。無(wú)論是口頭表?yè)P(yáng)，還是100美金的獎(jiǎng)勵(lì)，及時(shí)和大事張揚(yáng)的鼓勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)的基本經(jīng)驗(yàn)原則。

激活企業(yè)的標(biāo)志性體驗(yàn)

一些公司往往要經(jīng)過(guò)多少輪面試，才會(huì)最終決定錄用新員工？這些能鮮明反映企業(yè)價(jià)值觀的招聘方式，就構(gòu)成了員工的標(biāo)志性體驗(yàn)，并幫助企業(yè)吸引合適的人才。

在員工的總體體驗(yàn)中，“標(biāo)志性體驗(yàn)”是一個(gè)引人注目、與眾不同的元素，它不僅能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值，其本身也是企業(yè)文化和價(jià)值觀強(qiáng)勁而持續(xù)的象征。這種體驗(yàn)來(lái)自一系列的日常例行工作，或者說(shuō)是標(biāo)志性流程。對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來(lái)說(shuō)，想要準(zhǔn)確地模仿這一體驗(yàn)頗具難度，因?yàn)樗窃谄髽I(yè)內(nèi)部逐漸形成的，集中反映了該企業(yè)傳統(tǒng)和管理層的精神特質(zhì)。

標(biāo)志性體驗(yàn)這一概念，是過(guò)去幾年里在進(jìn)行組織學(xué)研究的過(guò)程中逐漸形成的。最初，通過(guò)密切關(guān)注的是那些員工高度投入的公司，發(fā)現(xiàn)它們的人才管理方式千差萬(wàn)別。比如，有些公司的薪酬高于行業(yè)平均水平，而另外一些公司則處于下游；有些公司以彈性工作制為榮，讓員工自行安排每天的工作，另一些公司則強(qiáng)調(diào)秩序井然、人人按時(shí)上班的工作環(huán)境；公司在雇主-員工關(guān)系方面的基本理念也大相徑庭，有的推行家長(zhǎng)制，有的采取放任式管理。

這種管理方式上的差別絕不是體制中無(wú)關(guān)緊要的雜音，相反，它恰恰是能夠讓員工全心投入的關(guān)鍵因素。具備這種能力的公司在彰顯其獨(dú)特性方面做得十分出色，它們對(duì)自己的定位了然于心，并不試圖去迎合所有人。它們了解自己現(xiàn)有和未來(lái)的員工，就像大多數(shù)公司了解自己和未來(lái)的客戶一樣。它們知道，每個(gè)人的工作理由都不一樣，完成任務(wù)的方式也不盡相同。他們用具體的實(shí)踐和事例來(lái)生動(dòng)地展示自己，而不是拿墻上掛著的標(biāo)語(yǔ)和辦公桌上疊放的價(jià)值觀卡片做表面文章。因此，這些公司的員工是那些能夠輕松而熱情地融入公司文化的員工，繼而建立起一支更為敬業(yè)的員工隊(duì)伍，使公司吸引并留住優(yōu)秀人才。

注重滿意度背后的責(zé)任感

在員工滿意度的背后，存在更為根本和關(guān)鍵的東西，那就是責(zé)任感。那么，如何增加員工的責(zé)任感就值得我們?nèi)ニ伎肌?/p>

讓員工負(fù)責(zé)，追求績(jī)效的內(nèi)在自我動(dòng)機(jī)，取代由外部施加的恐懼，惟一有效的方法是增加員工滿意度，加強(qiáng)員工責(zé)任感。員工想不想承擔(dān)責(zé)任根本無(wú)關(guān)緊要，重要的是企業(yè)必須要求員工負(fù)起責(zé)任。鼓勵(lì)、誘導(dǎo)，甚至必要時(shí)推動(dòng)和促使員工負(fù)起責(zé)任來(lái)，這才是關(guān)鍵所在。

造就負(fù)責(zé)的員工有四種方式。一是慎重地安排員工的職位。能夠刺激員工改善工作績(jī)效，帶給他工作上的自豪感和成就感的，莫過(guò)于分配他高要求的職務(wù)，最低標(biāo)準(zhǔn)就是常態(tài)。二是設(shè)定高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)。這不是對(duì)員工的要求，而是對(duì)管理層的要求。較好的管理職能，是決定員工能否達(dá)到最佳績(jī)效的關(guān)鍵。三是讓員工了解情況。員工必須有能力控制、衡量和引導(dǎo)自己的表現(xiàn)，應(yīng)該知道自己的表現(xiàn)如何，而不是等別人來(lái)告訴他。為了企業(yè)的自身利益，企業(yè)要知道必須讓員工了解多少信息，員工才能承擔(dān)起企業(yè)要求給他的績(jī)效。同時(shí)，企業(yè)也必須設(shè)法讓員工為后果負(fù)責(zé)，員工要知道自己的工作對(duì)于其他人、對(duì)于整個(gè)企業(yè)有什么關(guān)聯(lián)和影響，他也應(yīng)該知道自己對(duì)于企業(yè)有何貢獻(xiàn)，以及通過(guò)企業(yè)對(duì)社會(huì)有何貢獻(xiàn)。四是擁有管理者的愿景，這是一個(gè)全局的觀念。職務(wù)安排、績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)以及信息都是激發(fā)員工責(zé)任感的條件，但是它們本身并不會(huì)提供這個(gè)動(dòng)機(jī)。只有當(dāng)員工擁有管理者的愿景時(shí)，才能夠站在管理者的角度來(lái)看待企業(yè)；只有認(rèn)為自己的績(jī)效將影響企業(yè)的興衰存亡，他才會(huì)承擔(dān)起達(dá)到最高績(jī)效的責(zé)任。