淺談礦山企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)與應(yīng)對

馬靜

摘要：礦產(chǎn)資源是礦山企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)內(nèi)容，也是資源型企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略重點(diǎn)。本文結(jié)合礦山企業(yè)并購可能存在的風(fēng)險(xiǎn)問題，對如何應(yīng)對礦山企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行了探討。

關(guān)鍵詞：礦產(chǎn)資源 礦山企業(yè) 并購風(fēng)險(xiǎn)

我國是一個(gè)礦產(chǎn)消費(fèi)大國，也是一個(gè)礦產(chǎn)資源儲(chǔ)備大國，而不同的礦產(chǎn)儲(chǔ)備分布在不同的區(qū)域，礦山企業(yè)做大做強(qiáng)。從我國發(fā)展實(shí)際來看，資源開發(fā)規(guī)模大且多屬于國有礦山企業(yè)，礦山企業(yè)發(fā)展必須要按照市場經(jīng)濟(jì)規(guī)律，在政府積極引導(dǎo)下，通過對并購的手段來掌控礦產(chǎn)戰(zhàn)略資源，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)礦產(chǎn)資源利用水平的持續(xù)提高，為國民經(jīng)濟(jì)建設(shè)提供可靠的發(fā)展基礎(chǔ)?；诖?，本文對礦山企業(yè)的并購進(jìn)行了風(fēng)險(xiǎn)分析，并提出了相應(yīng)的對策思考。

一、礦山企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)成因

（一）缺乏科學(xué)的并購戰(zhàn)略所帶來的風(fēng)險(xiǎn)

在實(shí)際并購過程中，部分礦山企業(yè)缺乏進(jìn)行并購的長遠(yuǎn)規(guī)劃，而是關(guān)注短期的并購收益，以短期獲得生產(chǎn)要素為并購導(dǎo)向，甚至有部分礦山企業(yè)并購的目的是獲取對并購企業(yè)的整合收益，并進(jìn)行轉(zhuǎn)讓兌現(xiàn)。因此，在并購中難以進(jìn)行有效的資源、技術(shù)和業(yè)務(wù)整合，導(dǎo)致并購方和被并購方缺乏必要的戰(zhàn)略匹配，難以形成必要的協(xié)調(diào)效益。還有部分企業(yè)盲目進(jìn)行多元并購，有效的資源被分散到各個(gè)行業(yè)中去，造成多元化拓展根基不穩(wěn)，反而會(huì)使并購企業(yè)受到拖累。

（二）信息不對稱風(fēng)險(xiǎn)

信息不對稱是指對目標(biāo)企業(yè)的資產(chǎn)估價(jià)不準(zhǔn)確，在進(jìn)行礦產(chǎn)資源并購的談判中，難以找到合適的價(jià)位來進(jìn)行并購，報(bào)價(jià)過低，可能難以獲得被并購方的配合，使并購出現(xiàn)失敗，而報(bào)價(jià)過高，可能會(huì)導(dǎo)致并購方難以獲得滿意的投資回報(bào)率，

增加了礦產(chǎn)企業(yè)未來的運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)。還有些并購企業(yè)由于所獲得的信息不充分，對并購資產(chǎn)質(zhì)量無法準(zhǔn)確估量，導(dǎo)致并購后，形成較高的不良資產(chǎn)，或形成大量的或有負(fù)債，進(jìn)而使得并購企業(yè)并購?fù)瓿珊笮纬奢^重的財(cái)務(wù)負(fù)擔(dān)。

（三）并購整合不力帶來的風(fēng)險(xiǎn)

并購方和被并購方可能在經(jīng)營業(yè)務(wù)、管理制度以及企業(yè)文化方面存在較大的差異，這個(gè)也是導(dǎo)致并購風(fēng)險(xiǎn)形成的重要因素之一。礦山企業(yè)并購是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，涉及到企業(yè)的方方面面，需要制定詳細(xì)的規(guī)劃和并購目標(biāo)。如果礦山企業(yè)在并購前不關(guān)注并購計(jì)劃的制定，并購后不進(jìn)行管理制度的修訂和組織變革，可能導(dǎo)致并購后企業(yè)中內(nèi)部制度和企業(yè)文化的沖突，進(jìn)而導(dǎo)致運(yùn)行次優(yōu)化現(xiàn)象發(fā)生。

在管理制度方面，需要對并購雙方的管理體制和具體管理辦法進(jìn)行相應(yīng)的修訂，可能要涉及到企業(yè)內(nèi)部員工之間，老員工和新員工之間，企業(yè)供應(yīng)商和客戶之間以及其他企業(yè)合作方之間的關(guān)系，以便建立其新的適合并購后企業(yè)發(fā)展的管理風(fēng)格。在企業(yè)文化方面，如果并購雙方在組織文化上的差異過大甚至出現(xiàn)沖突時(shí)，可能導(dǎo)致并購后企業(yè)之間的整合困難，難以發(fā)揮并購的協(xié)同效應(yīng)，降低了企業(yè)的并購收益。同時(shí)，由于礦山企業(yè)在并購中要考慮到行業(yè)特點(diǎn)因素，特別是對區(qū)域發(fā)展和生態(tài)環(huán)境的影響方面，以及海外礦產(chǎn)資源的并購，可能導(dǎo)致法律、風(fēng)俗方面的差異，進(jìn)而形成并購風(fēng)險(xiǎn)。

二、對如何應(yīng)對礦山企業(yè)并購風(fēng)險(xiǎn)的思考

（一）明確并購戰(zhàn)略

礦山企業(yè)在并購決策前，應(yīng)首先對企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境進(jìn)行衡量，特別是對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行分析，防止企業(yè)可能出現(xiàn)的盲目并購所形成的并購風(fēng)險(xiǎn)。在并購中，礦山企業(yè)應(yīng)事前進(jìn)行并購戰(zhàn)略的制定，并和企業(yè)總體戰(zhàn)略相吻合，才能把握住并購的戰(zhàn)略方向，不至于“迷路”。 同時(shí)，并購企業(yè)要充分認(rèn)識到自己的優(yōu)勢和劣勢所在，了解企業(yè)發(fā)展中的資源需求，進(jìn)而才能有效的尋找到適合自己的目標(biāo)企業(yè)，選擇適合的并購對象。在并購中，要制定切合實(shí)際估價(jià)方法，要對被并購企業(yè)進(jìn)行充分的信息收集，切勿盲目投標(biāo)，防止因?yàn)殡S意并購所帶來的并購財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

（二）采用恰當(dāng)?shù)膬r(jià)值評估方法和并購出資方式

并購中，要通過合理的方法計(jì)算出被并購企業(yè)的價(jià)格區(qū)間，進(jìn)而為并購談判做好信息準(zhǔn)備。并購價(jià)值估價(jià)方法主要有重置成本法、現(xiàn)金流量現(xiàn)值法、凈資產(chǎn)評估法等等。不同的計(jì)算方法可能導(dǎo)致不同的并購價(jià)值。因此，需要并購企業(yè)根據(jù)自己的戰(zhàn)略規(guī)劃以及并購目標(biāo)確定不同的并購價(jià)值計(jì)算方法。一般來說，礦山企業(yè)并購是為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，繼續(xù)經(jīng)營，應(yīng)采用現(xiàn)金流量現(xiàn)值法；如果僅僅是獲取被并購方的礦產(chǎn)資源或者是資產(chǎn)設(shè)備，應(yīng)采用賬面凈價(jià)值法。如果進(jìn)行評估，企業(yè)的盈利水平和現(xiàn)金流量水平尚可，企業(yè)應(yīng)繼續(xù)經(jīng)營，如果企業(yè)的市場價(jià)值為零或負(fù)數(shù)，企業(yè)應(yīng)及時(shí)中止被并購企業(yè)的經(jīng)營，在獲取并購企業(yè)所需要的資源或資產(chǎn)后，將剩余的資產(chǎn)進(jìn)行出售。而對于礦權(quán)評估由于在礦山企業(yè)并購中其價(jià)值占到并購價(jià)的主要部分，因此應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注，目前，礦權(quán)評估主要采用了收益法，既評估資產(chǎn)在未來預(yù)期收益的現(xiàn)值，來判斷資產(chǎn)價(jià)值的各種評估方法。采用本金化和折現(xiàn)的途徑及方法，來判斷和估算資產(chǎn)的價(jià)值。

（三）整合階段風(fēng)險(xiǎn)防范與控制措施

并購后，被并購企業(yè)的員工由于不能及時(shí)融合并購企業(yè)，可能導(dǎo)致優(yōu)秀的技術(shù)人員流失或者企業(yè)員工人心浮動(dòng)現(xiàn)象發(fā)生。因此，并購方礦山企業(yè)應(yīng)及時(shí)加強(qiáng)和企業(yè)員工的溝通，讓其知道并購對企業(yè)未來發(fā)展的好處，以及并購整合完成后企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，以達(dá)到穩(wěn)定人心作用，讓他們迅速融合到新環(huán)境中去。同時(shí)，并購企業(yè)要整合并購文化，通過整合文化來達(dá)到企業(yè)員工的相互整合。為了實(shí)現(xiàn)整合后并購企業(yè)的專業(yè)化生產(chǎn)的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)和高度的協(xié)作生產(chǎn)能力，需要通過對生產(chǎn)經(jīng)營體系和組織結(jié)構(gòu)體系進(jìn)行整合，并購后的礦山企業(yè)需要對并購后的雙方員工進(jìn)行企業(yè)文化整合，而不單單是對并購方員工的文化培養(yǎng)。通過雙方文化的整合，達(dá)到認(rèn)識統(tǒng)一，高度認(rèn)同的企業(yè)文化培養(yǎng)目標(biāo)，所以進(jìn)行并購雙方的文化融合是必要。具體文化策略的實(shí)施要結(jié)合企業(yè)的具體情況，對已經(jīng)具有穩(wěn)定的文化傳統(tǒng)的，應(yīng)采取文化融合的模式比穩(wěn)妥；當(dāng)并購雙方文化差異較大的，應(yīng)選擇優(yōu)勢文化，以優(yōu)勢文化替代劣勢文化則順理成章。另外，對于礦山企業(yè)，并購整合后的新企業(yè)要牢固樹立環(huán)保理念，努力采用新工藝、新技術(shù)、減少乃至消除企業(yè)的污染，確保企業(yè)并購目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

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