關(guān)于當前城市商業(yè)銀行發(fā)展及轉(zhuǎn)型的思考

陳育林

城市商業(yè)銀行（以下簡稱“城商行”）是我國銀行體系的重要組成部分。在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型不斷深化、資本約束日趨嚴格、利率市場化進程加快、金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展等趨勢下，城商行面臨的整體發(fā)展環(huán)境發(fā)生了深刻的變化，直面市場競爭加劇和自身發(fā)展轉(zhuǎn)型的雙重挑戰(zhàn)。本文著重探討分析城商行發(fā)展現(xiàn)狀、制約因素和問題，以期探索其未來發(fā)展轉(zhuǎn)型趨向。

城商行經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀

整體實力快速增長。近年來，得益于經(jīng)濟上行周期和銀行業(yè)的整體繁榮，城商行迅速發(fā)展壯大。根據(jù)銀監(jiān)會公布的數(shù)字，截至2013年三季度末，全國城商行總資產(chǎn)達13.96萬億元，占銀行業(yè)比重從2005年年末的5.1%上升到9.49%（圖1），是2007年年末的4.17倍；存貸款規(guī)模分別為2007年年末的3.65和3.61倍，分別高出同期全國銀行業(yè)平均增速4.34和5.86個百分點（圖2）。資產(chǎn)質(zhì)量顯著改善，資本充足率較2007年提高1.81個百分點，不良貸款率由2007年年末的3.04%下降到0.87%，低于全國銀行業(yè)平均水平0.59個百分點（表1）。

地域發(fā)展關(guān)聯(lián)度高，梯隊明顯。目前，全國共有145家城商行，其中千億元規(guī)模以上29家，已上市3家。總體上看，城商行發(fā)展空間主要被限定于其所屬的中心城市，而不同城市之間經(jīng)濟總量以及金融環(huán)境的差異，成為導(dǎo)致不同地區(qū)城商行發(fā)展差異的主要因素。全國范圍看，經(jīng)營績效好的城商行主要集中在經(jīng)濟較發(fā)達的地區(qū)，其中資產(chǎn)規(guī)模5000億元以上的共3家，分別是北京銀行、上海銀行和江蘇銀行，盈利規(guī)模在70億元以上；資產(chǎn)規(guī)模在2000億元至5000億元的共9家，盈利規(guī)模在25億元至45億元之間；資產(chǎn)規(guī)模在1000億元至2000億元的共17家，盈利規(guī)模在10億元至25億元之間；資產(chǎn)規(guī)模在1000億元以下的共116家。資產(chǎn)規(guī)模最大的十家城商行總資產(chǎn)占比40.82%，凈利潤占比37.18%，體現(xiàn)了較高的集中度和兩極分化程度。

推進跨區(qū)域布局和整合重組。自2006年開始，城商行積極實施對外擴展戰(zhàn)略，采取收購或入股等方式不斷探索跨區(qū)經(jīng)營的道路，跨省設(shè)立異地分支機構(gòu)，參股異地城商行或農(nóng)信社，實現(xiàn)地域突破，聯(lián)合重組也取得了實質(zhì)性進展。與此同時，為提升知名度，打造自身特色品牌，多家城商行相繼更名，引進戰(zhàn)略投資者，在經(jīng)營決策、風險管理和金融理財?shù)阮I(lǐng)域吸收先進經(jīng)驗，經(jīng)營管理水平得到快速提高。在整合與合作方面，出現(xiàn)了聯(lián)合重組、入股改造、合作聯(lián)盟等三種模式，三種模式的具體路徑和典型代表見表2。

城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型的緊迫性和必要性

內(nèi)外部環(huán)境深刻變化。第一，在放開利率管制和存款保險制度推出后，中小機構(gòu)將失去存貸款利率管制提供的實質(zhì)保護，加大了城商行對利率風險、流動性風險的管控難度。第二，資本約束日趨嚴格，金融脫媒、互聯(lián)網(wǎng)金融快速發(fā)展等外部環(huán)境的變化，將迫使銀行轉(zhuǎn)向?qū)で蟾呤找娴馁Y產(chǎn)配置，這對其戰(zhàn)略定位、產(chǎn)品創(chuàng)新、研發(fā)及定價能力提出了新的挑戰(zhàn)。第三，隨著業(yè)務(wù)創(chuàng)新和跨業(yè)、跨界業(yè)務(wù)的增多，表內(nèi)與表外間，銀行與信托、證券等不同行業(yè)之間，正規(guī)金融體系與民間融資之間的關(guān)聯(lián)度提高，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度上升，金融風險的隱蔽性、傳染性增強，銀行業(yè)風險特征正在發(fā)生深刻變化。

發(fā)展擴張與風險管理能力的矛盾不斷深化。與近年來國內(nèi)經(jīng)濟快速發(fā)展，調(diào)控導(dǎo)向、投資政策相對寬松的宏觀經(jīng)濟背景相映襯，城商行實現(xiàn)了業(yè)務(wù)規(guī)模和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的迅速擴張，但同時仍沿襲了“重速度輕質(zhì)量、重結(jié)果輕過程”的慣性思維。部分城商行還沒有形成具有自身優(yōu)勢和特點的良好經(jīng)營模式，風險管理機制未能形成。大多數(shù)城商行未能真正使用國有、股份制銀行已廣泛運用的計量風險和成本的管理工具，如資金轉(zhuǎn)移定價、經(jīng)濟資本管理、經(jīng)濟增加值考核、風險管理模型等。一些銀行的經(jīng)營模式不具有可復(fù)制性和持續(xù)性，靠壘大戶、大業(yè)務(wù)、異地業(yè)務(wù)、保證金存款、大量簽發(fā)承兌匯票等手段，拉動業(yè)務(wù)規(guī)模迅速膨脹。這些新老問題使城商行全面風險管理能力面臨更大挑戰(zhàn)，增加了發(fā)展轉(zhuǎn)型難度。

市場競爭持續(xù)加劇?？陀^來說，近年來城商行的發(fā)展前有國有銀行和股份制銀行的堵截，后有銀行化改革中農(nóng)信社的“追兵”，處境并不樂觀。目前，國有、股份制銀行向下尋找客戶資源的傾向明顯，大舉滲透或爭奪中小銀行市場，如近5年，山東省有7家城商行在當?shù)氐拇尜J款市場份額基本逐年下降。與此同時，互聯(lián)網(wǎng)金融、創(chuàng)投私募、小貸典當、第三方支付也擠占了銀行的傳統(tǒng)市場，央行數(shù)據(jù)顯示，2012年人民幣貸款只占同期社會融資規(guī)模的52.1%，同比下降6.1個百分點。

缺乏有效的戰(zhàn)略定位與規(guī)劃。城商行在成立之初就確立了“服務(wù)地方經(jīng)濟、服務(wù)中小企業(yè)和服務(wù)城市居民”的市場定位。但仍有相當數(shù)量的城商行市場定位不清，在目標市場、目標客戶群體、服務(wù)方式上缺乏清晰的規(guī)劃，對自身優(yōu)劣勢認識不清，以致走上了同質(zhì)化競爭的路子。一些行仍以追求規(guī)模、速度、排名作為戰(zhàn)略目標，熱衷于跟國有銀行和股份制商業(yè)銀行爭搶大客戶、大項目。同時，相比大中型銀行，城商行信息渠道閉塞，政策解讀能力弱，趨勢判斷水平較差，無論是對外部環(huán)境的變化還是對自身能力的判斷均存在偏差，難以主動放棄當前模式，在加快轉(zhuǎn)型方面存在等待觀望情緒以及路徑依賴心理等。

城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型的優(yōu)劣勢分析

城商行與其他類別銀行機構(gòu)相比，有其固有的優(yōu)勢與劣勢。

優(yōu)勢分析

地緣性優(yōu)勢。城商行往往被地方政府和市民視為“自己的銀行”，與地方政府、中小企業(yè)、社區(qū)和居民關(guān)系更為密切，在處理風險和其他問題上更容易獲取政府的支持。

經(jīng)營機制優(yōu)勢。城商行專注于所在地區(qū)中小企業(yè)和社區(qū)居民客戶，集中有限的資源，深化產(chǎn)品線的寬度和深度，相比大銀行具有更強的經(jīng)營靈活、信息傳遞快捷、決策鏈短等優(yōu)勢，有內(nèi)生的產(chǎn)品設(shè)計能力，能更好地滿足客戶群的需要，建立長期穩(wěn)定的業(yè)務(wù)關(guān)系。

信息獲取優(yōu)勢。貸款風險主要源于銀行掌握的信息之間的不對稱。城商行在獲取信息方面具有地緣優(yōu)勢和時效優(yōu)勢，對本地市場比較熟悉，對當?shù)乜蛻舻馁Y信狀況、經(jīng)營效果掌握更詳盡準確，能夠較好地掌握客戶經(jīng)營狀況的“硬信息”和信譽方面的“軟信息”，從而在一定程度上消除信息不對稱問題。endprint

差距與劣勢分析

公司治理機制不盡完善。第一，部分城商行股東的所有者意識不強，對銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營管理、風險防控、制度機制等關(guān)心不夠。第二，部分機構(gòu)董事會、監(jiān)事會、高管層職責邊界仍不清晰，有的董事會在經(jīng)營管理上越位、風險管理上缺位，監(jiān)事會、高管層在風險監(jiān)督、風險防控上缺位的現(xiàn)象仍然比較普遍，合理分工、有序協(xié)助、科學(xué)制衡的機制還未形成。第三，城商行股權(quán)設(shè)置狀況造成了很多地方政府事實上擁有高管人員任命的控制權(quán)，董事長、行長多由地方政府提出主導(dǎo)意見，管理體制受外部干預(yù)較多。

管理和創(chuàng)新能力相對不足。與國有銀行和股份制銀行等其他類別機構(gòu)相比，城商行偏重于存貸款、結(jié)算、代理等傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，處于競爭的中低端層面，產(chǎn)品上同質(zhì)化、服務(wù)上趨同化的現(xiàn)象突出。截至2013年三季度末，城商行中間業(yè)務(wù)收入占比9.13%，低于全國平均水平7.28個百分點，分別低于國有銀行和股份制銀行12.93和13.01個百分點。此外，城商行在資金運用和信貸管理能力方面相對較弱，2013年三季度末，城商行的存貸比為61.25%，分別低于國有商業(yè)銀行、股份制銀行和農(nóng)村中小金融機構(gòu)3.62、8.13和4.69個百分點。

經(jīng)營慣性與政策制約的“雙重約束”。從2006年開始，監(jiān)管部門逐步放松了對城商行跨區(qū)域經(jīng)營的政策限制，取消了對城商行設(shè)立分支機構(gòu)的資金和數(shù)量限制。一些大型城商行的分支機構(gòu)開始在國內(nèi)重要城市扎根。到2010年，全國147家城商行中的半數(shù)以上都在異地設(shè)立了數(shù)量不等的分支機構(gòu)，城商行的資產(chǎn)規(guī)模僅在2010年就增長了近四成。2011年之后，監(jiān)管部門提高了城商行跨區(qū)域擴張的準入門檻，僅允許在轄內(nèi)和周邊經(jīng)濟緊密區(qū)申請設(shè)立分支機構(gòu)，原則上不允許分支機構(gòu)的跨省區(qū)設(shè)立，使得城商行未來的發(fā)展轉(zhuǎn)型不僅需要面臨政策的巨大反差，還需要及時調(diào)整長期以來形成的規(guī)模情結(jié)和經(jīng)營慣性。

推進城商行發(fā)展轉(zhuǎn)型的對策建議

科學(xué)戰(zhàn)略定位的欠缺已成為制約城商行未來發(fā)展的巨大障礙。筆者認為，城商行的發(fā)展應(yīng)保持合理的梯隊，對于北京銀行、上海銀行這樣的排頭兵和領(lǐng)軍機構(gòu)，可以做大做強，發(fā)展為全國性銀行；對于中型銀行，應(yīng)著力將觸角伸向周邊地區(qū)，發(fā)展為區(qū)域性銀行；而對于大多數(shù)規(guī)模較小的城商行來說，仍應(yīng)該堅守服務(wù)本地經(jīng)濟的定位，特別是服務(wù)于中小企業(yè)，轉(zhuǎn)向社區(qū)金融，爭取“做精做細”。在明確各自定位的基礎(chǔ)上，須注重四個方面的轉(zhuǎn)向：

轉(zhuǎn)型趨向，轉(zhuǎn)向特色精品銀行。堅持服務(wù)地方經(jīng)濟、中小企業(yè)、城鎮(zhèn)居民的市場定位，是過去城商行取得成績的主要原因，也是未來城商行轉(zhuǎn)型和長遠可持續(xù)發(fā)展的基石。尤其是在當前城商行異地分支機構(gòu)設(shè)立政策收緊，以及與國有大型銀行及股份制銀行競爭自身實力限制等的現(xiàn)實背景下，決定城商行在今后轉(zhuǎn)型發(fā)展上“向外難出，向上難攀”。因此，城商行只能向內(nèi)挖掘自身潛力，強化內(nèi)部公司治理與經(jīng)營管理，提高經(jīng)營質(zhì)效；向下延伸服務(wù)觸角，強化小微企業(yè)金融服務(wù)，做優(yōu)質(zhì)銀行、精品銀行、特色銀行。為此，城商行應(yīng)牢牢把握當前戰(zhàn)略機遇，立足戰(zhàn)略定位，引導(dǎo)轉(zhuǎn)型發(fā)展，徹底轉(zhuǎn)變過去粗放經(jīng)營、規(guī)模增長的發(fā)展模式，扭轉(zhuǎn)過去同質(zhì)競爭“不遺余力”、發(fā)展小微金融“縮手縮腳”的發(fā)展理念和路徑依賴，在堅持城商行轉(zhuǎn)型發(fā)展“挖內(nèi)、為小、做優(yōu)”的總體戰(zhàn)略定位基礎(chǔ)上，突出“特色經(jīng)營”和“錯位競爭”，根據(jù)自身資本實力、管理能力、業(yè)務(wù)特點和人力資源狀況，明晰目標市場、核心客戶、行業(yè)投向和發(fā)展目標，鞏固現(xiàn)有優(yōu)勢、開發(fā)獨有優(yōu)勢、尋找潛在優(yōu)勢，避免簡單模仿下的“雷同”轉(zhuǎn)型。

治理趨向，轉(zhuǎn)向?qū)嵸|(zhì)有效性。良好的公司治理是城商行轉(zhuǎn)型風險防范和可持續(xù)發(fā)展的根本與前提。當前，不同地區(qū)城商行公司發(fā)展歷史和股權(quán)結(jié)構(gòu)、治理結(jié)構(gòu)、與地方政府關(guān)系等現(xiàn)實情況各異，以及城商行利益相關(guān)者日益復(fù)雜的利益訴求沖突，這些都要求城商行不斷提高全面統(tǒng)籌、平衡利益相關(guān)者的能力。在治理結(jié)構(gòu)選擇上應(yīng)正視以上現(xiàn)實背景，堅持以有效性為宗旨，在遵循公司治理基本原則和確保機構(gòu)高效、穩(wěn)健運營的前提下，靈活選取具體的治理模式、運行機制和激勵約束機制，在此基礎(chǔ)上平穩(wěn)過渡至“職責界面清晰、制衡協(xié)作有序、決策民主科學(xué)、運行規(guī)范高效、信息及時透明”的現(xiàn)代公司治理機制。同時，增強城商行公司治理的有效性，還應(yīng)注重加強公司治理環(huán)境建設(shè)，進一步配強外部董事、監(jiān)事等外部監(jiān)督力量，有效發(fā)揮外部審計監(jiān)督作用，獨立行使職責，及時預(yù)警和提示風險。改善外部治理環(huán)境方面，地方政府應(yīng)逐步減少對城商行的直接行政干預(yù)，加大對城商行歷史包袱化解的幫扶力度，為城商行的發(fā)展提供好的外部環(huán)境。

管理趨向，轉(zhuǎn)向全面風險管理。城商行盡快推行全面風險管理，不僅是滿足“巴塞爾協(xié)議Ⅲ”和監(jiān)管部門的要求，更是在激烈的市場競爭中提高核心競爭力、實現(xiàn)成功經(jīng)營轉(zhuǎn)型的必要條件。要加強風險管理機制建設(shè)，健全以行業(yè)管理、評級授信、信貸審批、貸后管理為主要內(nèi)容的風險管理體系；建立全面風險撥備制度，強化風險成本約束，增強抵御經(jīng)營風險的能力。主動適應(yīng)利率市場化、存款保險制度和人民幣匯率形成機制的改革進程，深刻反思案件治理中暴露的問題和隱患，從內(nèi)控文化、制度建設(shè)、監(jiān)督檢查、隊伍建設(shè)等著手，打造風險防范的長效管理機制。

創(chuàng)新趨向，轉(zhuǎn)向社區(qū)金融服務(wù)。城商行發(fā)展的基本定位應(yīng)該是服務(wù)地方、服務(wù)社區(qū)，走特色化差異化發(fā)展道路。從多家城商行成功轉(zhuǎn)型的經(jīng)驗來看，成為社區(qū)銀行對于大多數(shù)小型城商行來說是一條既實際可行，又有發(fā)展前途的轉(zhuǎn)型道路。因此，城商行的創(chuàng)新應(yīng)努力克服當前人才、技術(shù)、資金等瓶頸約束，堅持客戶和市場需求的導(dǎo)向，樹立“因行而異、因人而異、因地制宜”的創(chuàng)新策略，結(jié)合地方經(jīng)濟特點和自身天然的地緣、親緣優(yōu)勢，有效滿足社區(qū)的金融需求。堅持眼睛向內(nèi)向下，扎根地方，做精做深，做細做強，貼近基層，甘當金融藍領(lǐng)，與大中型銀行進行錯位競爭。

（作者系山東銀監(jiān)局局長）endprint