為新環(huán)境下的中國企業(yè)支招

鄭悅

如何調(diào)整、變革自己的經(jīng)營管理體系以更好地適應(yīng)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境？如何判斷未來的競爭格局走向，并相應(yīng)地做好準(zhǔn)備？

顛覆性的技術(shù)、產(chǎn)品和商業(yè)模式紛紛涌現(xiàn)，行業(yè)競爭格局隨時發(fā)生變遷，經(jīng)濟(jì)增長面臨諸多的不確定性，……種種因素的疊加，令今日的中國企業(yè)較以往面臨更多的挑戰(zhàn)。

一些終日縈繞在管理者頭頂?shù)膯栴}，例如，如何調(diào)整、變革自己的經(jīng)營管理體系以更好地適應(yīng)當(dāng)前的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境？如何判斷未來的競爭格局走向，并相應(yīng)地做好準(zhǔn)備？這些問題的思考和答案，將直接決定企業(yè)的戰(zhàn)略決策和今后的發(fā)展軌跡。

本期高端訪談，我們很高興邀請到BCG總裁兼首席執(zhí)行官Rich Lesser先生來分享一下自己在這些問題上的見解，希望能夠為中國企業(yè)的管理者帶來些許啟發(fā)。

轉(zhuǎn)型之道

記者：互聯(lián)網(wǎng)的顛覆力量已經(jīng)讓傳統(tǒng)實體產(chǎn)業(yè)公司不得不認(rèn)真考慮如何適應(yīng)新商業(yè)環(huán)境的問題，但是真正找到清晰有效的轉(zhuǎn)型策略路徑的個案卻比較少，有不少企業(yè)甚至落入“早轉(zhuǎn)找死，不轉(zhuǎn)等死”的怪圈。您認(rèn)為傳統(tǒng)實體產(chǎn)業(yè)公司適應(yīng)新商業(yè)環(huán)境上真正的挑戰(zhàn)在哪里？適當(dāng)?shù)牟呗运悸肥鞘裁矗?/p>

Rich Lesser：在這個總是充滿不確定因素的環(huán)境下，有時企業(yè)并無必要大膽邁出決定性的一步，而是需要具備足夠的適應(yīng)性。這樣當(dāng)任何情況發(fā)生時，企業(yè)總能在第一時間迅速察覺并快速作出回應(yīng)。如果企業(yè)過于倉促地進(jìn)行轉(zhuǎn)型，但方向錯誤，又或者市場突然再次迅速發(fā)生變化，企業(yè)可能就會在新的方向上受困，并且不希望再次進(jìn)行改變。因此，總體而言，具備適應(yīng)性是關(guān)鍵所在。

有時并不是市場情況或新趨勢不明朗，而是企業(yè)往往不愿意接受并承認(rèn)現(xiàn)實，又或者是企業(yè)沒有在組織方面做好準(zhǔn)備來改變現(xiàn)實。比如，企業(yè)高管層的大部分關(guān)鍵績效指標(biāo)與傳統(tǒng)產(chǎn)品的銷售掛鉤，因此企業(yè)高管層不愿關(guān)注新產(chǎn)品或不愿使用新產(chǎn)品來侵占老產(chǎn)品的銷售份額。

認(rèn)知偏見、組織問題以及政治因素是妨礙企業(yè)應(yīng)對危機(jī)的主要障礙。首先，企業(yè)總是習(xí)慣按照自己的意志和喜好來看待這個世界。很多東西都看上去很美，而實際上卻問題重重；不確定因素會導(dǎo)致利潤率下滑，對企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)生不利影響。一旦有了先入為主的觀念，人們就會更傾向于相信與之相符的表象，而不是與之相悖的事實。很多企業(yè)缺乏對其他人行動的足夠關(guān)注，把太多精力放在維持現(xiàn)狀之上，便很容易忽視那些當(dāng)下難以想象的潛在威脅。第二，受制于目前的組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)往往無法卓有成效地應(yīng)對不確定環(huán)境。企業(yè)內(nèi)部各級領(lǐng)導(dǎo)收到的都是各種各樣的碎片數(shù)據(jù)，因此很難形成“大局觀”。因而，最高管理層獲得的信息很有可能是不完整的，甚至是曲解的。形成的狀況就是決策者所側(cè)重的“影響范圍”過于“狹隘”，且企業(yè)內(nèi)部對問責(zé)沒有清晰的界定。 第三，企業(yè)內(nèi)部的“政治”行為讓決策流程變得“有懈可擊”。 權(quán)力失衡可能導(dǎo)致某些利益團(tuán)體“一方獨大” 。既得利益可能導(dǎo)致變革行動受阻，讓企業(yè)忽視了許多不確定因素的存在。在經(jīng)營過程中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者很容易忽視各方不斷變化的態(tài)度和立場。

在我看來，為了獲得成功，企業(yè)高管團(tuán)隊需要自問四大問題：① 今后，公司經(jīng)營將面臨何種類型的不確定環(huán)境？ 哪些不確定因素將影響所處未來的市場環(huán)境和競爭環(huán)境？在這些不確定因素的作用下，今后可能出現(xiàn)哪些情景？② 按照目前的能力，自己能否在這樣的環(huán)境下實現(xiàn)持續(xù)卓越的價值創(chuàng)造？ 相比競爭對手而言，自己能否更好地應(yīng)對可能出現(xiàn)的威脅與機(jī)遇？ 面對此類環(huán)境中可能出現(xiàn)的重大變故和意外變化，自身是否做好了準(zhǔn)備？③為了在這樣的環(huán)境下謀求發(fā)展，自己需要采取哪些戰(zhàn)略性的舉措？ 怎樣充分利用一些可能出現(xiàn)的，確定性相對較低的機(jī)遇？ 如何防范那些可能出現(xiàn)的，具有不確定性的威脅？應(yīng)該依照怎樣的路線圖來實施這些戰(zhàn)略舉措？ ④身處這樣的不確定環(huán)境，如何才能始終保持清醒的認(rèn)識并具備足夠的適應(yīng)力？ 面對不期而至的重大變故和危機(jī)，自己怎樣才能表現(xiàn)得更為“堅強(qiáng)”？

記者：相對于美國而言，中國的零售電商格局現(xiàn)在是更為復(fù)雜的局面：幾大互聯(lián)網(wǎng)平臺爭雄的同時，一些傳統(tǒng)企業(yè)（例如蘇寧、海爾）加入戰(zhàn)團(tuán)，而移動社交平臺微信推出的購物服務(wù)又孕育和展示著新的顛覆可能性。您認(rèn)為，未來的零售業(yè)將會是怎樣的圖景？

Rich Lesser：中國的電子商務(wù)格局與美國的電子商務(wù)格局相比具有很大區(qū)別，但并不一定更加復(fù)雜。其中一個關(guān)鍵差異是平臺/市集（marketplace）在中國市場所占據(jù)的統(tǒng)治地位：淘寶/天貓占據(jù)交易總額的70%以上。相比之下，絕大多數(shù)面向美國市場的網(wǎng)上銷售不是通過市集（marketplace），而是通過Amazon等在線零售商（只有部分業(yè)務(wù)通過“市集”完成）或是那些已經(jīng)建立起強(qiáng)大電子商務(wù)業(yè)務(wù)的傳統(tǒng)零售商（比如歐迪辦公和梅西百貨）。

按照成交總額（GMV）計算，中國現(xiàn)已成為全球最大的電子商務(wù)市場。但與其他市場不同的是，中國電子商務(wù)的發(fā)展伴隨著消費(fèi)階層的崛起、現(xiàn)代零售產(chǎn)業(yè)鏈的增長以及移動互聯(lián)網(wǎng)的興起。這意味著，不同于美國市場，中國消費(fèi)者的購物習(xí)慣形成于電子商務(wù)乃至移動商務(wù)比實體零售更加方便易用的時代——這一現(xiàn)象在小城市尤為明顯。因此在中國市場，網(wǎng)上銷售在零售總額中所占比例（目前約為6%）有望持續(xù)攀升，從長遠(yuǎn)來看可能會達(dá)到世界頂尖水平。

網(wǎng)絡(luò)購物永遠(yuǎn)不會完全替代實體商店。因此，全渠道（omni-channel）無疑是零售業(yè)的未來圖景。這意味著跨越電腦、平板、智能手機(jī)和實體商店相輔相成的無縫購物體驗。

Rich Lesser：中國消費(fèi)者正日益成為“全渠道（omni-channel）”的購物者——這一趨勢無可避免。因此，企業(yè)必須決定如何在這樣的生態(tài)系統(tǒng)中開展競爭。對于零售商而言，這意味著整合線上和線下體驗——這就要求零售商具備較強(qiáng)的供應(yīng)鏈和銷售規(guī)劃能力。對于產(chǎn)品企業(yè)而言，這意味著確保讓消費(fèi)者在線下或線上購物時都能接觸到其產(chǎn)品。由于消費(fèi)者互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展變化極其迅速，企業(yè)需要不斷審視這些戰(zhàn)略。

全球格局

記者：經(jīng)濟(jì)危機(jī)后，全球企業(yè)的競爭格局發(fā)生哪些變化？美國跨國公司似乎開始將制造業(yè)回流，中國隨著勞動力短缺，價格上升，很多跨國公司也將訂單轉(zhuǎn)到其他發(fā)展中國家，但它們也在中國開設(shè)越來越多的研發(fā)中心，這個新格局會怎樣影響跨國公司在國際產(chǎn)業(yè)鏈上的布局？怎樣影響本土新興公司（例如華為）與跨國公司的競爭？

Rich Lesser：世界各地的企業(yè)對于全球危機(jī)的反應(yīng)不一。其中兩個最主要的反應(yīng)包括：不懈地致力于降低成本，以及專注于在日漸放緩的全球市場中呈現(xiàn)增長。

在成本方面，全球企業(yè)加大力度降低成本，并將目光投向能夠提供低成本產(chǎn)品的新興市場。但同時，全球企業(yè)開始審視對自身成本結(jié)構(gòu)的認(rèn)知。首先，它們發(fā)現(xiàn)，在從許多新興市場進(jìn)口產(chǎn)品時，它們沒有將相當(dāng)一部分隱性成本列入預(yù)算。它們開始將較長的供應(yīng)鏈、較高的運(yùn)輸成本、高管層所需投入的額外時間以及知識資本被盜用的風(fēng)險考慮在內(nèi)。這一切讓全球企業(yè)對其付出的實際成本產(chǎn)生了更加深入的了解。

同時，全球企業(yè)開始意識到，由于勞動力短缺和價格上漲，中國市場的工資水平在迅速上升，增幅高達(dá)每年20%。雖然中國市場的工資水平仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)市場水平，但由于發(fā)達(dá)市場的生產(chǎn)力水平更高，且勞動力成本在總成本中的占比相對較低（往往低于成品總成本的25%），因此企業(yè)有可能以相似的成本在美國生產(chǎn)和運(yùn)輸面向美國消費(fèi)者的產(chǎn)品。這樣的轉(zhuǎn)變并不僅僅限于美國企業(yè)，西門子、豐田和航空發(fā)動機(jī)公司羅爾斯·羅伊斯都已經(jīng)認(rèn)識到在美國生產(chǎn)用于消費(fèi)和出口的產(chǎn)品具有極高的經(jīng)濟(jì)價值。

隨著中國市場工資水平的提高，我們還發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)向其他發(fā)展中國家轉(zhuǎn)移。對于部分企業(yè)而言，這是一個具有經(jīng)濟(jì)效益的舉措。但對于其他一些企業(yè)而言，這一舉措可能并不奏效，這是因為這些國家的基礎(chǔ)設(shè)施可能達(dá)不到中國市場的水平，因而難以完成許多產(chǎn)品的生產(chǎn)工作。

跨國企業(yè)已經(jīng)開始意識到，采購已成為一項極為復(fù)雜的工作?？紤]到匯率的不斷變化（比如日元和美元的兌換率從75：1變成100：1）以及企業(yè)需要花費(fèi)2～5年的前置時間來建立一座工廠并讓工廠實現(xiàn)高速運(yùn)營，企業(yè)需要變得更加靈活敏捷，并實現(xiàn)生產(chǎn)地點的多樣化。這一切將在未來十年發(fā)生，屆時將難以區(qū)分企業(yè)是來自快速發(fā)展經(jīng)濟(jì)體還是發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體——企業(yè)將同時結(jié)合這兩種因素于一身。企業(yè)將盡可能地尋求規(guī)模效益以降低成本，但企業(yè)也將尋求本地化發(fā)展，因為更加貼近客戶將有助于企業(yè)減少運(yùn)輸成本并縮短將產(chǎn)品推向市場的時間，從而實現(xiàn)更高的利潤率。

記者：環(huán)境問題在中國越加突出，對本土新興公司（例如華為）與跨國公司有著什么樣的機(jī)遇？企業(yè)應(yīng)該如何承擔(dān)更多的社會責(zé)任？

Rich Lesser：我們在幾年前曾與世界經(jīng)濟(jì)論壇就此議題撰寫過一份報告。這份報告以“全球企業(yè)公民”——特別是中國企業(yè)為主題。一些基本方式有助于企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，比如在經(jīng)濟(jì)、稅務(wù)和就業(yè)方面做出貢獻(xiàn)或捐款等。企業(yè)也可以采取其他一些方式，比如采取更具社會責(zé)任感的行為、公益創(chuàng)業(yè)、參與（甚至領(lǐng)導(dǎo)）一些全球標(biāo)準(zhǔn)制定組織或行業(yè)協(xié)會等。更加領(lǐng)先的企業(yè)將真正致力于使企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與全球企業(yè)公民實踐保持協(xié)調(diào)一致，從而使這些活動不會成為企業(yè)的“成本”（比如捐款），而是成為企業(yè)業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略不可或缺的一部分。