員工工作滿意度應(yīng)用模型設(shè)計及實踐

● 姚松 陳啟亮

一 、研究意義

關(guān)于員工滿意度的理解很多，筆者傾向于使用員工期望與感知差距方面的定義以便實踐中相對準確測量并進行針對性改進。國內(nèi)關(guān)于員工工作滿意度研究傾向于測量、應(yīng)用及實證研究，向?qū)嵺`應(yīng)用方向研究的趨勢非常明顯。筆者閱讀相關(guān)資料文獻進行了分析，目前關(guān)于工作滿意度研究有以下幾個方面需要改善提升：其一是當前研究多從員工視角進行，沒有充分考慮企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀與要求，與企業(yè)結(jié)合程度有待提升。其二是滿意度測量工具設(shè)計的過程中，測量維度設(shè)計與指標設(shè)計質(zhì)量有待提升，測量維度及指標設(shè)計沒有考慮企業(yè)實際改善的迫切性與重要性，滿意度調(diào)查問卷設(shè)計信度與效度也有很大提升空間。其三是工作滿意度測評提升應(yīng)考慮企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及要求，比如成本，企業(yè)支付能力等。在此基礎(chǔ)上，筆者提出了員工工作滿意度應(yīng)用模型，該模型引入了員工容忍基準及員工容忍，將員工滿意、員工抱怨、員工離職與員工期望及員工容忍基準進行了結(jié)合分析，并融合了企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀和要求，具有廣泛的實踐意義。

1.綜合平衡企業(yè)與員工關(guān)系

國內(nèi)已有研究者提出了員工工作滿意度提升要符合企業(yè)發(fā)展實際，白愛梅（2011）提出了提高員工滿意度要警惕走進“人性化管理”的誤區(qū)；張建寧（2012）提出了強化員工的歸屬感、建立內(nèi)部流動機制、營造公平的競爭環(huán)境和進行職業(yè)生涯管理等既不提高成本支出，又能提高員工滿意度的人力資源管理方法作為首選途徑，還有很多其他研究者提出不能刻意為了提升滿意度忽略企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀，因此，目前已有員工工作滿意度模型需要進行發(fā)展以便綜合考慮企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及要求。

本應(yīng)用模型從員工和企業(yè)兩個主要角度進行設(shè)計，目的是實現(xiàn)員工與企業(yè)滿意雙贏，防止刻意滿意度提升成為企業(yè)發(fā)展負擔。企業(yè)進行管理提升時不再單獨考慮員工工作滿意度，而是將企業(yè)現(xiàn)狀及要求考慮進來，這樣符合目前國內(nèi)多數(shù)企業(yè)發(fā)展狀況。

2.提升企業(yè)管理效率

已有員工滿意度模型進行應(yīng)用時不易和企業(yè)職能管理進行結(jié)合，即使在此測評數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)上進行管理改進在邏輯上也顯得不夠嚴謹，更容易受到操作者主觀影響。本模型應(yīng)用可以與企業(yè)業(yè)務(wù)職能管理形成分析矩陣，從中提取關(guān)鍵要素和指標進行測量，易于操作和實施。操作者可以針對性設(shè)計工具，根據(jù)不同崗位層級、崗位類別員工的感知、期望、容忍基準采用不同的措施進行管理改善優(yōu)化，最終提升企業(yè)的管理效率。

3.測量準確、改善點相對明確

從測量工具的角度來說，目前普遍的滿意度測量問卷采用模糊測量直接讓員工主觀感知是否滿意或不滿意，容易受到員工主觀影響。其它影響員工個人因素或影響員工情緒的其它因素也會導(dǎo)致員工做出偏差選擇。有些影響員工滿意度的因素又不是企業(yè)迫切重要解決的問題，即使有測量結(jié)果意義也不大。本模型要求對期望、感知、員工容忍進行區(qū)分，減少了模糊測量中員工主管感受偏差帶來的實際感知偏離程度，且關(guān)鍵要素及改善點清晰。

4.為具體職能滿意度測量與應(yīng)用提供依據(jù)

本模型除了可以對人力資源管理進行測量外，可以專門針對薪酬、績效等具體職能模塊進行測量，還可以和其它業(yè)務(wù)管理職能如財務(wù)管理、物資管理等進行結(jié)合，測出與該項業(yè)務(wù)職能管理相關(guān)的滿意度，并對核心要素進行改善提升。筆者認為，企業(yè)的管理改善和員工的滿意提升時需要過程的，不可能面面俱到，反而針對某些具體管理職能進行提升會成為更為可行的路子，最終實現(xiàn)企業(yè)綜合管理的提升及員工滿意的提升。

二、員工工作滿意度應(yīng)用模型設(shè)計

（一）模型設(shè)計思路

本文根據(jù)資料查詢現(xiàn)有滿意度研究成果，分析業(yè)內(nèi)實踐應(yīng)用情況，結(jié)合企業(yè)實踐應(yīng)用進行應(yīng)用模型設(shè)計，提出了如下設(shè)計思路，見圖1所示。

（二）模型設(shè)計依據(jù)

模型設(shè)計的依據(jù)包括六個方面：1.相關(guān)理論資料分析解讀是該模型構(gòu)建的理論基礎(chǔ)依據(jù)。2.現(xiàn)有測量應(yīng)用現(xiàn)狀、工具、方式方法是測評技術(shù)提升空間的基礎(chǔ)。3.員工期望、感知、容忍基準進行分別測量是測評準確性提升依據(jù)。4.應(yīng)用為目的，構(gòu)建理論到應(yīng)用通道，完善理論應(yīng)用邏輯，是模型構(gòu)建的邏輯依據(jù)。5。和業(yè)務(wù)管理職能提升相結(jié)合，促進專業(yè)管理的提升與發(fā)展是模型構(gòu)建的功能要求依據(jù)。6.企業(yè)發(fā)展獲利是企業(yè)進行滿意度測量提升的最終本質(zhì)目的，企業(yè)發(fā)展要求是模型構(gòu)建的方向及價值提升依據(jù)。

圖1 員工工作滿意度應(yīng)用模型設(shè)計總體思路

（三）模型設(shè)計方法

1.資料收集。筆者針對員工工作滿意度定義、員工工作滿意度模型、員工滿意度影響因素、員工工作滿意度測量、員工工作滿意度應(yīng)用、員工期望、員工感知、組織承諾、員工忠誠等主題資料及綜述性文獻進行了收集、閱讀、分析，Hoppock（1935）、stephen·P·Robbins、Adams（1963）、Lyman W．Porter、Vroom(1964)、Maslow(1970)、Lawler(1971)、Locke(1976)、盧 鶴 等（2011）、周 玲 等（2012）、Blegen & Mueller（1987）、Tziner（1983）、楊乃定（2000）、胡翠紅（2006）、南劍飛等（2003）、李柯等（2004）、Herzberg（1959）、Quinn（1998）等國內(nèi)外關(guān)于工作滿意度定義、影響因素、模型等相關(guān)理論研究成果是本應(yīng)用模型設(shè)計的資料基礎(chǔ)，同時筆者也閱讀了大量的在各個不同行業(yè)企業(yè)、不同區(qū)域企業(yè)及不同所有制屬性企業(yè)等方面測評的實證研究文獻。

2.同行交流。筆者就員工工作滿意度研究現(xiàn)狀、員工工作滿意度的測量、員工工作滿意度應(yīng)用現(xiàn)狀等方面內(nèi)容與咨詢業(yè)同行及教學中的同行進行了交流，得到很多啟示。

3.實踐思考。筆者結(jié)合在企業(yè)管理咨詢過程中遇到的問題進行了思考，對員工工作滿意度要怎樣應(yīng)用才能實現(xiàn)更大的價值，怎樣才能對企業(yè)管理體系的針對性提升也進行了思考。

4.項目檢驗。筆者在管理咨詢實踐中嘗試過將一些這方面的觀點帶入咨詢實踐進行檢驗，也取得了實際應(yīng)用效果，本文將結(jié)合筆者曾經(jīng)對某大型裝備制造業(yè)的“員工人力資源管理滿意度調(diào)研”進行模型的應(yīng)用方面的簡單說明。

（四）模型建立

1.模型內(nèi)容構(gòu)架

根據(jù)以上依據(jù)筆者提出了以下員工工作滿意度應(yīng)用模型構(gòu)架，見圖2。

圖2 員工工作滿意度應(yīng)用模型

2.模型解釋

對于員工期望、員工感知、員工滿意、員工抱怨、員工離職、企業(yè)發(fā)展要求、管理優(yōu)化等概念本文不在做解釋，本文僅對員工容忍基準與員工容忍做一個簡單的界定。

員工容忍基準及員工容忍界定：筆者將員工容忍基準界定為每個員工對企業(yè)能夠給予的回報、崗位、個人發(fā)展、人際關(guān)系、工作環(huán)境等有一個綜合的能夠容忍的底線。可以理解為員工最低的期望，低于該底線則員工會非常不滿，并將會很快離職（單一要素或部分要素員工感知低于員工容忍基準，員工不一定會離職，離職與否取決于綜合指數(shù)，某些關(guān)鍵要素影響程度可能較大），高于該底線，除有更好的機會員工會離職外，則員工愿意繼續(xù)留在企業(yè)進行工作，既是員工能夠容忍。不同層次類別的員工影響其容忍基準的關(guān)鍵要素不同，比如對于某些基層員工，薪酬福利收入可能是影響其容忍基準的核心要素，對于有些年輕員工可能職業(yè)發(fā)展才是影響其發(fā)展的核心要素。

員工期望和感知比較，感知結(jié)果等于或高于期望則員工滿意，若感知結(jié)果低于員工期望則員工抱怨，當感知低于容忍基準值時員工將很快離職，若員工感知低于期望但高于容忍基準，則員工可以容忍。

本文認為，有條件的企業(yè)可以以員工滿意為目標進行管理職能優(yōu)化，而更多條件不滿足的企業(yè)可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀及發(fā)展要求在員工滿意與員工容忍之間選擇一個合適的值為管理職能優(yōu)化目標，實現(xiàn)較好的綜合應(yīng)用價值。這個合適的值可以企業(yè)自己設(shè)定，也可以參考行業(yè)現(xiàn)狀進行設(shè)定。

（五）模型特點

1.該模型延展了員工工作滿意度模型應(yīng)用范圍，為滿意度結(jié)果的更廣泛應(yīng)用提供了依據(jù)，有利于對企業(yè)業(yè)務(wù)職能管理的提升。

2.該模型中的員工期望、員工感知、員工容忍基準可以與企業(yè)不同的職能管理形成分析矩陣，提取關(guān)鍵指標，可以據(jù)此做出員工在某個業(yè)務(wù)職能管理方面的滿意度測量及提升。

3.員工期望、員工感知、員工容忍基準可以通過對某一問題具體描述進行錨定后進行回答，也可以在問題答案選項度量上直接體現(xiàn)，易于應(yīng)用。

4.該模型為某些企業(yè)針對不同員工采取不同力度的激勵提供了依據(jù)，比如某些盈利能力較低、薪酬總量需要控制的企業(yè)可以采用通過建立標準、績效考核等方式降低部分員工薪酬，降低幅度在員工容忍限度以內(nèi)，節(jié)約部分可以用來留住核心技術(shù)員工或骨干，進行技術(shù)創(chuàng)新等，促進企業(yè)良性發(fā)展。

三、員工工作滿意度測量應(yīng)用實例探索

筆者認為員工滿意度受多方面因素制約，企業(yè)不可能全面考慮，而是可以選取一些重要的方面進行測評和提升，比如某個職能管理的滿意度測評與提升，通過各個職能的提升與融合，最終帶來企業(yè)管理水平提升。本文通過一個人力資源管理滿意度的咨詢項目進行簡單描述，測評方法主要采用要素評分法，本文過程僅將重點及容易忽略的地方進行敘述。

（一）項目過程簡介

筆者和項目組成員近年為國內(nèi)某大型骨干裝備制造企業(yè)的核心企業(yè)做了《A公司人力資源管理體系診斷及員工人力資源管理滿意度提升》項目，其中很重要一塊就是員工人力資源管理職能方面的滿意度測量與提升，即與企業(yè)人力資源業(yè)務(wù)管理相關(guān)聯(lián)的員工滿意度提升。項目主要程序如下：

1.確定員工人力資源管理滿意度測評的背景、目標、總體思路、對象、內(nèi)容、方法等

項目組根據(jù)對企業(yè)需求的理解，遵循“以終為始”的原則，經(jīng)過和客戶方的充分溝通及資料解讀，充分的考慮到了企業(yè)的國際、國內(nèi)、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)現(xiàn)狀等幾個方面的背景，基于背景及企業(yè)方提出的要求形成了人力資源管理滿意度測評目標及職能管理提升目標。

根據(jù)項目目標設(shè)計了項目的總體思路，通過資料解讀、行業(yè)及背景分析、公司發(fā)展目標等分析出企業(yè)的發(fā)展要求，根據(jù)不同視角對工作的期望、現(xiàn)狀感知及容忍基準的測量，結(jié)合A公司的發(fā)展現(xiàn)狀，進行提升空間分析，在測量出滿意度的同時得出人力資源管理職能迫切需要提升優(yōu)化的關(guān)鍵點（總體思路圖略）。

調(diào)研對象按A公司組織架構(gòu)進行分析與安排，接受調(diào)研的人員涵蓋了該公司總部職能管理部門、事業(yè)部、職能中心，包括一線員工、職能部門及職能中心管理人員、事業(yè)部負責人及管理人員。

調(diào)研內(nèi)容主要是和人力資源管理職能這一業(yè)務(wù)職相關(guān)的員工工作滿意度、員工期望、員工感知、員工容忍基準。

方法主要是資料解讀、問卷調(diào)研、行為事件訪談、座談、關(guān)鍵流程分析等方法。

2.根據(jù)不同崗位層次、不同崗位類別的員工特征進行測評對象分類，確定測評的視角

對象類別應(yīng)具有明確區(qū)分程度，也要簡單，不易類別過多，項目組根據(jù)A公司實際，將公司員工分為一線員工、職能部門管理人員、事業(yè)部管理人員三種不同的類別即三個視角，因為這三種不同身份關(guān)心的側(cè)重點不同。HR專業(yè)人員較少，使用的是職能部門管理人員問卷，有些企業(yè)HR人員較多的情況下可以單獨作為一個視角，從專業(yè)人員的角度進行測評審視。

3.根據(jù)測評內(nèi)容進行科學維度劃分，確定權(quán)重

項目組根據(jù)企業(yè)的具體現(xiàn)狀及本項目所能夠觸及的管理職能共劃分了安全與歸屬感、工作環(huán)境與關(guān)懷、成長與發(fā)展空間、職責與工作效率、制度公平與激勵五個大的維度，權(quán)重分別是15%、15%、20%、20%、30%，權(quán)重是根據(jù)公司所處的發(fā)展階段及發(fā)展環(huán)境分析，通過德爾菲法最終確定。

筆者總結(jié)認為以上維度和權(quán)重設(shè)計還有很大的改善空間，后期結(jié)合其他項目經(jīng)驗，筆者總結(jié)了以下維度設(shè)計原則：全面與契合性、重要與迫切性、總結(jié)與概念性、層次與互補性、延續(xù)與操作性、人本與準確性。以上原則可供人力資源實操者作為參考，不必拘泥與傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)管理維度劃分。

4.在維度層次下設(shè)計KPI關(guān)鍵指標，確定該維度下指標權(quán)重

項目組將員工滿意度維度和企業(yè)人力資源管理職能形成分析矩陣，從中分析提取關(guān)鍵指標，關(guān)鍵指標應(yīng)為企業(yè)迫切需要且重點準備改進的，項目組最終確定了39個關(guān)鍵要素指標（具體指標略）。筆者總結(jié)認為，指標提取矩陣中項目維度也可以采取其它形式，使用者可以根據(jù)實際情況進行設(shè)計，比如可以分制度程序工具、執(zhí)行程度、執(zhí)行效果三個維度，和需要調(diào)研的某個職能管理的模塊形成分析矩陣，指標提取分析矩陣可以如表1所示。

表1 指標分析表

同一指標，針對不同類型的對象測評權(quán)重不同，可以使用德爾菲法進行權(quán)重確定。

（二）根據(jù)不同分類對象的理解水平、關(guān)注問題不同，形成不同調(diào)查問卷及分析原則

項目組根據(jù)指標及不同調(diào)研對象視角，分別針對一線員工、職能部門管理人員、事業(yè)部管理人員形成了三套有區(qū)別的調(diào)研問卷。關(guān)鍵指標在不同的視角眼里重要程度不同權(quán)重也不同，在本項目中，為了整個調(diào)研的簡單易行，項目組采用了相同的權(quán)重。針對指標形成的問題，即使同一指標，不同類別的人“問法”也應(yīng)不相同，因為不同類別員工了解的信息范圍、理解能力等都是有不同的，比如問企業(yè)戰(zhàn)略、體系方面的問題，管理層可能清楚，但員工不一定清楚，有些專業(yè)術(shù)語可能該專業(yè)的人員理解，而非該專業(yè)的人員很難理解，在本項目中，問卷問題盡可能的照顧到了不同類別人員的理解。

本項目調(diào)研問卷中的題目沒有采用傳統(tǒng)的五級量表，而是盡可能的進行了細化錨定，筆者通過檢索發(fā)現(xiàn)，在實踐中，很多設(shè)計者設(shè)計的量表答案選項常用非常不滿意、不滿意、一般、滿意、非常滿意以及非常不同意、不同意、一般、同意、非常同意等類似的五級量表，這種表述優(yōu)點簡單易行，能直接給出指數(shù)，但限于答案選項的標準建立模糊與被調(diào)查者的主觀性，測量結(jié)果有一定局限，也有研究者提到了這些問題，比如周玲等（2012）認為在實踐中很多工作滿意度測量是比較的結(jié)果,比較的基準,尤其對于期望這類偏差的，感知量，標準很難建立，因此筆者建議盡可能的對每道題的等級進行錨定。

其實在實踐中，還存在員工期望或感知不清晰，答案選項如果要加一個“不清楚”又難以賦予分值，還需要告訴回答者非常滿意與滿意的區(qū)別界定，同樣非常不滿意與不滿意也要進行界定，都是工具設(shè)計中經(jīng)常出現(xiàn)的問題。然而詳細錨定費時費力，這里筆者給出一個簡單的錨定建議，比如有關(guān)薪酬差距的問題，可以設(shè)計為差距很大且不能容忍、差距很大但可以容忍、差距過小沒有工作動力、差距小有一定的工作動力、差距合適有積極的工作動力，將容忍與工作動力融入到等級中也不失為一個簡單的錨定辦法。

訪談提綱也進行了分類設(shè)計，管理層較多的涉及了戰(zhàn)略、體系、流程等方面的問題，一線員工問題多問與員工切身利益相關(guān)的問題，問題形式以員工能聽的懂，能明白為準。

6.進行小范圍測試，分析工具信度與效度，對調(diào)研工具進行改善

項目組對問卷進行了小范圍測試，并與客戶方HR專業(yè)人員進行了溝通，在進一步了解企業(yè)狀況的情況下完善了問卷與訪談提綱。

7.正式調(diào)研測評

項目組根據(jù)雙方協(xié)調(diào)安排的時間正式進駐企業(yè)進行測評及訪談，調(diào)研抽樣采取了分類抽樣，通過資料解讀判斷、問卷、訪談、座談、關(guān)鍵流程分析等幾種方式了解信息，資料判斷、訪談、座談、關(guān)鍵流程分析具有典型性，為問卷測評提供了支撐依據(jù)。

8.統(tǒng)計分析

項目組最終共回收問卷近500份，剔除無效問卷，調(diào)研抽樣率為該公司總部和個事業(yè)部及職能中心總?cè)藬?shù)的5.5%，具體抽樣狀況略。

經(jīng)過分析，A公司員工對人力資源滿意度總體評價，除制度公平與激勵一個維度較低，低于容忍基準值，其余四個維度評價均高于容忍基準，在安全與歸屬感維度評價基本達到期望值，在工作環(huán)境與關(guān)懷維度評價超過了期望值。這也就解釋了為什么普通員工有很多不滿卻很少流失，而骨干穩(wěn)定性不夠的原因，員工對制度公平性和激勵性感覺是非常不滿意的，當然，這也可能是很多大型的國有企業(yè)存在的現(xiàn)象，其它數(shù)據(jù)分析結(jié)果在此不再贅述。

項目組根據(jù)問卷得到了該公司的總體員工滿意度、總體期望、總體感知、總體容忍基準；各維度及職能模塊的滿意度、期望、感知、容忍基準；不同視角驗工的滿意度、期望、感知、容忍基準；各指標的滿意度、期望、感知、容忍基準等；不同入職年限及不同性別的滿意度、期望、感知、容忍基準等。項目組根據(jù)以上數(shù)據(jù)，分析出了關(guān)鍵改善點，將這些改善點進行緊迫與重要性分析，最終給出了滿意度提升優(yōu)化建議。同時也嘗試將該企業(yè)總體滿意度和行業(yè)其它類似企業(yè)總體滿意度進行了對比,當然，由于測量方法不同，可比性不高，比較結(jié)果僅作為簡單參考。

9.形成報告

項目組根據(jù)數(shù)據(jù)分析，結(jié)合資料解讀，訪談、座談、關(guān)鍵流程分析等，最終給出了該公司人力資源管理滿意度提升建議，最后結(jié)合對該公司人力資源體系診斷給出了公司人力資源管理職能改善方面的建議。

（三）建議實施反饋

該項目的建議報告得到了企業(yè)方的認可，針對測評中體現(xiàn)的短板，我們建議該公司將員工人力資源管理方面的滿意度改善和公司人力資源管理體系優(yōu)化提升，相互聯(lián)系、融為一體、共同思考改善提升。

改善實施后，公司通過強化總部人力資源管理的管控定位、強化體系制度統(tǒng)一規(guī)范、強化人力資源管理的一體化作用，同時加強了宣貫，一定程度提升了員工對人力資源管理政策導(dǎo)向的理解，一定程度上使整個公司的人力資源管理目標明確程度、職責清晰程度、制度統(tǒng)一程度得到了提升，使員工從人力資源管理的統(tǒng)一性、一體化管理中感受到制度標準公平性和一致性，提高對人力資源管理的認同度，比如一個較明顯的效果就是總部人力資源部以往無目的繁忙，事業(yè)部人力資源負責人感到多頭領(lǐng)導(dǎo)等現(xiàn)象得到一定程度的緩解，這原本也是測評分析中得分較弱的一項。此外，該公司在薪酬分配制度調(diào)整完善和績效管理實施推進結(jié)合；促進公司新型分配與激勵機制得到建立和完善；根據(jù)企業(yè)發(fā)展對人才需求實際做好中長期人力資源規(guī)劃；將新型人力資源管理手段加以運用等方面也在逐步推進。

鑒于該企業(yè)“所有制結(jié)構(gòu)性質(zhì)、管理性質(zhì)及企業(yè)文化狀況”，阻力及執(zhí)行不到位的現(xiàn)象仍然存在，政策的改變與推行需要一個長期的過程，筆者更希望以后能夠在更多改善實施環(huán)境較好的企業(yè)進行嘗試與論證，這樣效果的實現(xiàn)將更為明顯?？傊?，報告的實施對該企業(yè)人力資源管理職能的功能發(fā)揮起到了一定的促進作用。企業(yè)管理職能提升還取決于一系列其它配套的職能管理的提升及公司各種政策、制度、策略的執(zhí)行效果等多方因素。筆者及項目組同事也總結(jié)認為該項目測評在維度劃分、指標提取、卷面問題的形成等幾個方面都還有很大提升空間。

（四）項目經(jīng)驗總結(jié)

筆者認為該模型應(yīng)用構(gòu)建了一條理論到應(yīng)用實踐的通道，充分的結(jié)合了企業(yè)發(fā)展實際，具有廣泛的應(yīng)用空間并具有可操作性，是將員工滿意與企業(yè)滿意進行雙贏的嘗試。在模型的應(yīng)用過程中，有幾個關(guān)鍵點往往容易被專業(yè)人員忽略或者做的不夠細致，比如：員工感知和期望是否需要分別量化測量；是否需要考慮員工的容忍程度；是否需要考慮企業(yè)及員工發(fā)展現(xiàn)狀與要求；是否需要考慮改善點的重要性及迫切性；關(guān)鍵指標提取是否需要充結(jié)合業(yè)務(wù)職能還是僅從員工關(guān)心的感知設(shè)計；調(diào)研對象是否需要分視角；問題的形成是否需要考慮員工的理解能力水平、崗位層級及崗位類別、問題答案等級是通過詳細描述進行錨定還是采取傳統(tǒng)的量表形式；工具是否方便易用并且利于統(tǒng)計分析等。

四、本模型在應(yīng)用中的不足之處

國內(nèi)企業(yè)越來越重視員工滿意度提升，本文僅從應(yīng)用模型的構(gòu)建及應(yīng)用的方面進行探索與嘗試，還有很多需要提升發(fā)展的地方。

1.模型的模塊設(shè)計較簡單，還需要細化，也可以進一步擴展，比如員工感知還可以分為絕對感知和相對感知等。

2.模型中的維度設(shè)計及關(guān)鍵指標提取既要和員工感知、期望、容忍基準結(jié)合，又要為職能提升服務(wù)，設(shè)計難度較高，要求操作者非常了解行業(yè)與企業(yè)。

3.問卷設(shè)計及訪談提綱設(shè)計需根據(jù)企業(yè)員工的理解能力水平、崗位類別與崗位層級分別進行設(shè)計，前期設(shè)計工作比較復(fù)雜，設(shè)計難度高，短期設(shè)計成本也較高（測評工具可以反復(fù)完善應(yīng)用，長期來看成本就低了）。

4.指標形成問題要根據(jù)不同員工的關(guān)注程度進行設(shè)計，需要使得員工容易理解問題，定性指標進行錨定時描述難度也較高。

5.模型需要后期在不同類型的企業(yè)進行大量的實證研究，根據(jù)實踐結(jié)果對模型進一步進行完善和優(yōu)化。

五、管理啟示

1.企業(yè)的發(fā)展目的和員工的自我目的實現(xiàn)不是零和博弈的，管理職能的功能發(fā)揮和員工心理變化是有密切聯(lián)系的，關(guān)鍵是如何找到一個恰當?shù)钠鹾宵c進行融合，較優(yōu)的決策是有途徑可以達到的。

2.管理具有科學性與藝術(shù)性，人既是經(jīng)濟人又是社會人，職能管理實踐一方面需要盡量科學地規(guī)范地進行實施，另一方面又要考慮人們的心理需求，要求管理者需要不斷地提升管理技能和不斷地強化對行業(yè)與企業(yè)的理解。

3.企業(yè)在一定發(fā)展階段不可能照顧到所有員工的利益，不可能讓所有人滿意，激勵方式可以有所側(cè)重，但也不能忽略員工是企業(yè)的價值創(chuàng)造者這一角色，企業(yè)應(yīng)在不影響發(fā)展的前提下應(yīng)盡量創(chuàng)造有利于員工成長與發(fā)展的環(huán)境。

4.導(dǎo)致員工不滿意和工作積極性不高的因素很多，滿意、容忍、抱怨是綜合因素影響的結(jié)果，某一個影響因素的解決可能會影響員工對其它因素的感知，有可能很多成本不高的管理方式和手段就能很好的提升員工的滿意度，管理者可以進行積極的探索實踐。

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