阿米巴經(jīng)營，你學不會？

朱麗

在接手破產(chǎn)退市的日航之后，稻盛和夫曾說過這樣一句話：“我在進行一次公開的實驗，憑我的經(jīng)營哲學來挽救這家企業(yè)，我失敗了，你就不要學；我成功了，那你們都可以來學?！苯Y(jié)果他成功了。

而成功拯救日航的經(jīng)營哲學背后，有著一套被業(yè)界奉為經(jīng)典并極力學習的“阿米巴經(jīng)營”和鮮為中國企業(yè)知曉的經(jīng)營會計體系。事實上，阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)就是基于經(jīng)營哲學和經(jīng)營會計體系的[理念+算盤]量化分權(quán)經(jīng)營體系。

但是，阿米巴經(jīng)營進入中國企業(yè)以后，卻遭遇了“水土不服”。這究竟是什么原因所導致？

“很多人把稻盛和夫當作神，然后把他的做法完全照搬過來，這是失敗的根源?！睆V州道成智聚經(jīng)營咨詢機構(gòu)創(chuàng)始人田和喜對《中外管理》說。

其實不少中國企業(yè)家并沒有真正領(lǐng)悟阿米巴經(jīng)營的精髓。作為阿米巴經(jīng)營本土化的布道者，田和喜一直主張：“重要的是掌握阿米巴經(jīng)營的本質(zhì)，參照稻盛和夫經(jīng)營的原理、原則去做事，而不是照搬單一的方法論，就能系統(tǒng)解決企業(yè)的根本性問題?！?/p>

為何在中國就不行？

當企業(yè)規(guī)模越來越大、管理越來越復雜時，老板如何突破管理上的瓶頸？這也是當初稻盛和夫的最大困擾。

他采取的辦法是，走出一個人“管”企業(yè)的思維和套路，而是把“復雜的管理問題”上升到“經(jīng)營的高度”來解決，推行量化分權(quán)管理，讓每個員工都像老板一樣自主經(jīng)營?！倍@，正是阿米巴經(jīng)營的魅力。

但是，作為稻盛和夫手中的有力“武器”，阿米巴經(jīng)營為何在中國就不靈？

我們所能夠想到的，首先除了中日文化差異外，另一個重要原因恐怕要從企業(yè)自身去找了。

田和喜研究發(fā)現(xiàn)：中國企業(yè)的最大特征就是追求短平快的發(fā)展方式，這由于中國當前處于一個高速發(fā)展和急劇變化的時代，使企業(yè)主本身就對企業(yè)的未來缺乏長遠的規(guī)劃和堅定的信心，由此也導致了員工心態(tài)的“短平快”。

所以，“中國企業(yè)的經(jīng)營管理水平還處在一個馬步未站穩(wěn)，就開始練九陰真經(jīng)的現(xiàn)狀，把拳打到極致是不可能的?！碧锖拖踩绱诵稳荨?/p>

但是，以中國企業(yè)老板的聰明和好學精神，難道領(lǐng)悟不了這一點？

顯然也不是。中國企業(yè)老板已經(jīng)陷入另一個誤區(qū)：近30年學習西方管理學思想時，形成了處理問題時，在大部分情況下會套用一個方法論來解決的習慣。而阿米巴經(jīng)營則是一個非常龐雜的體系，是要用系統(tǒng)思維處理問題的。因而，如果對企業(yè)經(jīng)營的本質(zhì)到底是怎么回事，沒有進行深入的系統(tǒng)性思考，那么只是把阿米巴經(jīng)營當成一個方法論“短平快”地使用，肯定是沒有成效的。

“透明經(jīng)營”便是典型的例證之一。稻盛和夫認為：企業(yè)經(jīng)營必須透明化，不但企業(yè)高層要知道員工在干什么，而且員工也要一定程度上了解高層在干什么，即便有“不好的事”也不能瞞上欺下。

讓不同層級、不同崗位的員工，能夠清楚地掌握他在本崗位做出決策所需要的信息。在這樣公開和透明的基礎上，企業(yè)的經(jīng)營狀況不加掩飾地擺在員工面前，讓員工能夠看到自己的勞動成果，也能感受到高層的信任和真誠。

可是，“很多中國企業(yè)提到透明經(jīng)營就害怕，稱有些數(shù)據(jù)不便公開，這其實都在誤解稻盛和夫的本意?！碧锖拖舱f。

不少中國企業(yè)家之所以實踐不了阿米巴經(jīng)營，也正如田和喜所說：“從機械的思維方式轉(zhuǎn)換到一個系統(tǒng)的思考模式是非常困難的?！比绱艘粊?，學到的阿米巴經(jīng)營也僅僅是其冰山一角，無法真正扎根。

阿米巴經(jīng)營，學習它什么

那么對于中國企業(yè)，學習阿米巴經(jīng)營，到底學習它什么？

在學習阿米巴經(jīng)營之前，首先要徹頭徹尾搞清楚它，然后才能深入地領(lǐng)悟其“道”。

“阿米巴”作為一種生命力極強的生物，其身體僅由一個單細胞構(gòu)成，也因為可以任意改變體形而被稱為“變形蟲”?？墒且?，在6500萬年前，強大的恐龍都滅絕了，而弱小的阿米巴卻能夠綿延不息。

因為阿米巴能夠隨外界環(huán)境的變化，靈活地調(diào)整自己。“企業(yè)經(jīng)營要想長久立于不敗之地，也需要達到這樣的狀態(tài)。”田和喜由衷地說。

在阿米巴經(jīng)營模式下，企業(yè)將像變形蟲的細胞分裂一樣，被劃分為一個個稱為“阿米巴”的小集體，這些小集體以阿米巴的領(lǐng)導為核心，自行制訂各自的計劃，進行獨立核算，并依靠全體智慧實現(xiàn)最終的業(yè)績和目標，從而“全員參與經(jīng)營”。

就像華為掌門人任正非所說的：“讓聽得見炮聲的人作決策?！弊寙T工也都能像老板一樣自主經(jīng)營？這聽起來似乎就有些難。

而阿米巴經(jīng)營可以做到這一點。它將經(jīng)營權(quán)從事業(yè)部（SBU）開始不斷下放，直到最小經(jīng)營單位（Cell-SBU）的一線員工。這就是量化分權(quán)。過去，這種經(jīng)營權(quán)往往只下放到事業(yè)部長那里，而現(xiàn)在把一個企業(yè)劃分成若干個小單元后，這種權(quán)力將進一步下放到基層。

但是，量化分權(quán)不是單純的權(quán)力下放?！耙簿褪遣荒苤唤o下屬權(quán)力而不給責任，否則就會造成巨大風險?！碧锖拖矎娬{(diào)。以一個花費100萬元的項目來說，如果企業(yè)不進行定期跟進，就無法掌握這100萬元使用到一半的時候，取得了什么效果，是否能夠達到預期。

這時候，進行組織業(yè)績管理是必須的。

不同于以往企業(yè)對過程進行控制的流程分權(quán)（即根據(jù)流程的各個環(huán)節(jié)給予各崗位權(quán)限，其結(jié)果只是給員工權(quán)力而非明確的責任），量化分權(quán)是從計劃開始，到對過程進行量化的業(yè)績管理，再到對結(jié)果進行業(yè)績評價，即貫穿于PDCA（全面質(zhì)量管理）的整個過程。

科學的量化分權(quán)往往能夠達成權(quán)力和責任的高度統(tǒng)一效果。稻盛和夫就是依托經(jīng)營會計和量化分權(quán)的制度體系，將經(jīng)營責任與權(quán)利實現(xiàn)數(shù)字化、制度化的同步下放。這使得每個阿米巴成員都會以經(jīng)營者的姿態(tài)，站在老板的角度思考問題。

在中國，海爾開展“人單合一自主經(jīng)營體”的實踐，目標也在朝著這個方向走。

“通過阿米巴經(jīng)營模式，將大企業(yè)化小經(jīng)營，在企業(yè)內(nèi)部就可以實現(xiàn)大企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢與小企業(yè)的靈活性兼?zhèn)?。”田和喜如是說。

責任編輯：李靖