約翰·馬克斯維爾 反思才是核心領(lǐng)導(dǎo)力

鄧純雅

老馬真的識(shí)途嗎？

宏碁創(chuàng)始人施振榮在三個(gè)月前再次出征力挽狂瀾，其愛(ài)將宏碁CEO王振堂、總裁翁建仁雙雙離職，施再次從公司外搬來(lái)救兵——原臺(tái)積電銷(xiāo)售主管陳俊圣，看重的是其在移動(dòng)設(shè)備領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗(yàn)。不過(guò)外界普遍感覺(jué)并不樂(lè)觀，畢竟歷時(shí)三年的業(yè)績(jī)劇烈下滑伴隨著如今集團(tuán)整體7%的大裁員和多名高管出走，使得這家臺(tái)灣老牌電子企業(yè)疲態(tài)盡現(xiàn)，后繼乏力，絕非一個(gè)空降兵高管就能迅速翻盤(pán)。

當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者陷入自身的迷思

從以前全球PC廠商的老二，到如今只占有8%的市場(chǎng)份額，并惜敗于老對(duì)手聯(lián)想，回溯這些年，宏碁的發(fā)展只能用一個(gè)詞來(lái)形容——“保守”。在整個(gè)移動(dòng)終端領(lǐng)域毫無(wú)建樹(shù)，大部分利潤(rùn)都來(lái)自于固有的筆記本電腦領(lǐng)域。造成宏碁如此境地的并非創(chuàng)始人施振榮一人，主政時(shí)間超過(guò)7年的王振堂難辭其咎。

王振堂出身工程師，具有極強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人風(fēng)格，正是他為宏碁創(chuàng)造了核心產(chǎn)品系列和超級(jí)高效的管理系統(tǒng)，使宏碁奠定了在PC領(lǐng)域的全球地位。但也正是他早在三年前就固執(zhí)地放棄了對(duì)移動(dòng)互聯(lián)的創(chuàng)新和探索。效力宏碁幾十年，王振堂對(duì)宏碁其實(shí)頗有感情，但他過(guò)度重視數(shù)字和業(yè)績(jī)的做法，也讓團(tuán)隊(duì)喪失了持續(xù)創(chuàng)新的能力。雖然宏碁也曾一度外聘高管，在營(yíng)銷(xiāo)上做出創(chuàng)新舉措，但最終仍難挽頹勢(shì)。

王振堂有一句名言——要做80分的管理者。殊不知在這個(gè)年代，以這種80分精神來(lái)做企業(yè)，很有可能會(huì)被消費(fèi)者拋棄。他還喜歡說(shuō)，自己的責(zé)任就是幫公司掙錢(qián)，但對(duì)于一家高科技企業(yè)來(lái)說(shuō)，創(chuàng)新才是根本，過(guò)度重視短期利益?zhèn)薮蟆?/p>

對(duì)于這種誤區(qū)，領(lǐng)導(dǎo)力大師馬克斯維爾有著獨(dú)到的見(jiàn)解。多年的培訓(xùn)和咨詢經(jīng)歷中，他發(fā)現(xiàn)，成功人士都有一個(gè)共同點(diǎn)——“卓越的思考”，所謂人生的高度取決于思考的深度。而在整個(gè)思考過(guò)程中，馬克斯維爾特別看重反思的力量，他說(shuō)：“反思式思考使你能夠遠(yuǎn)離那些由特別好或者特別糟的經(jīng)驗(yàn)帶來(lái)的強(qiáng)烈情感，然后用新鮮的眼光看待這些經(jīng)驗(yàn)?！睋Q言之，無(wú)論是以往的成功還是失敗都有可能在我們的心智上打下烙印，從而影響當(dāng)下的判斷。

牧師出身的領(lǐng)導(dǎo)力大師

一談到反思，很多人立刻會(huì)聯(lián)想到哲學(xué)，甚至覺(jué)得這是宗教命題，與追求效率和利潤(rùn)的商界思維完全不搭邊。作為美國(guó)影響力最廣泛的領(lǐng)導(dǎo)力大師，馬克斯維爾的確有特殊的宗教背景。年逾古稀的他，前半生一直在南加州圣地亞哥Skyline Church擔(dān)任主任牧師。30年的清修歷程中，他將教友組織成禱告、關(guān)懷、布道、教育四個(gè)團(tuán)隊(duì)，這四個(gè)工作團(tuán)隊(duì)績(jī)效突出，聞名全美，他因此獲邀到管理名校南加大講授相關(guān)課程。而在接觸到管理學(xué)之后，他思路豁然開(kāi)朗，決定從宗教轉(zhuǎn)向商業(yè)，并創(chuàng)立咨詢機(jī)構(gòu)。

有趣的是，在2007年美國(guó)的一次管理學(xué)大師的評(píng)選中，這位半路出家的牧師先生竟然超過(guò)韋爾奇，當(dāng)選為美國(guó)最有影響力的“領(lǐng)導(dǎo)力大師”。他設(shè)立的EQUIP非營(yíng)利組織，過(guò)去10年間在全球已經(jīng)為超過(guò)110國(guó)家的政要和企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，受訓(xùn)企業(yè)包括微軟、蘋(píng)果、三星、可口可樂(lè)、波音飛機(jī)、GE等眾多世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)，就連奧巴馬、比爾·蓋茨、巴菲特和已故的喬布斯都曾專(zhuān)門(mén)向他學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)力課程。他不僅將自己創(chuàng)造的領(lǐng)導(dǎo)力理論和學(xué)說(shuō)傳播世界，而且出版過(guò)53部領(lǐng)導(dǎo)力專(zhuān)著，全球總銷(xiāo)售量逾億冊(cè)，其中暢銷(xiāo)不衰的有：《成為有影響力的人》《領(lǐng)導(dǎo)的黃金法則》《領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)17法則》和《領(lǐng)袖21特質(zhì)》等。

有人或許會(huì)說(shuō)，也許是美國(guó)本土的清教徒傳統(tǒng)，或者說(shuō)馬克斯維爾在宗教領(lǐng)域的影響力使得其信眾廣泛。但仔細(xì)研讀其著作，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，他依然秉承著管理學(xué)之父杜拉克的思想精髓，提出要尊重人性，要善于激發(fā)人們的熱情，領(lǐng)導(dǎo)者要聽(tīng)取多方的意見(jiàn)做出明智的決策，獲得人們的真正信賴(lài)。杜拉克曾表示，管理非營(yíng)利性組織的難度是最大的，30年的教會(huì)管理經(jīng)驗(yàn)帶給馬克斯維爾的是對(duì)于管理實(shí)踐的深刻體會(huì)，經(jīng)沉淀和升華之后匯聚成自己獨(dú)特的管理思維。在他看來(lái)，反思其實(shí)是更加客觀地看待自己和環(huán)境，同時(shí)反思能夠提升我們的思考能力，也讓我們避免愚蠢地朝錯(cuò)誤方向繼續(xù)前進(jìn)。

管理者，請(qǐng)篩選你的優(yōu)先事項(xiàng)

回到宏碁的案例，相比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，宏碁有非常強(qiáng)大的生產(chǎn)能力、質(zhì)量穩(wěn)定的產(chǎn)品、高效的內(nèi)部執(zhí)行系統(tǒng)，以及對(duì)于渠道的多年深耕，并且富有國(guó)際化視野。但它為何在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代到來(lái)卻遲遲跟不上潮流？這與管理者的思路有著密切的聯(lián)系。王振堂喜歡小組式?jīng)Q策，喜歡內(nèi)部井然有序，強(qiáng)調(diào)用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)衡量一切。這在PC時(shí)代無(wú)疑非常有競(jìng)爭(zhēng)力。但到了移動(dòng)時(shí)代，客戶的體驗(yàn)變得更加重要，組織機(jī)構(gòu)靈活，注重創(chuàng)新才能勝出。但王振堂依然秉承10年前的路數(shù)，與微軟綁定，重視硬件，照舊以筆記本為核心，外界評(píng)價(jià)他難逃當(dāng)年臺(tái)灣企業(yè)普遍的“代工”情結(jié)的確不假。如今宏碁再次換將，定出了硬件、軟件、服務(wù)三合一的轉(zhuǎn)型方向，可外界對(duì)這種模糊的戰(zhàn)略規(guī)劃并不買(mǎi)賬，畢竟擁有純硬件的頭腦和復(fù)雜的組織架構(gòu)且內(nèi)部派系斗爭(zhēng)激烈的宏碁似乎并沒(méi)那么容易就能“轉(zhuǎn)型”。

有趣的是，宏碁內(nèi)部有一個(gè)專(zhuān)門(mén)的委員會(huì)主管變革，每一任領(lǐng)導(dǎo)者都親自率領(lǐng)這個(gè)部門(mén)，但為何這三年來(lái)委員會(huì)接近于失靈呢？在馬克斯維爾看來(lái)，這也許正違背了《領(lǐng)導(dǎo)力21法則》中的優(yōu)先法則。他認(rèn)為，我們每天都有很多重要的事情要完成，但優(yōu)先次序則在不停變化，如果僵化執(zhí)行慣有的次序就會(huì)遺忘和忽視最重要的事情。而如何確定優(yōu)先則有賴(lài)于我們對(duì)于當(dāng)下?tīng)顩r的思考回想。重視內(nèi)心和思考的力量體現(xiàn)在馬克斯維爾所有重要的著作中，他的一本書(shū)甚至名叫《成功者是如何想的》。換言之，他口中的反思，早不是什么個(gè)人靈修，而是領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)隨地的一種工作方法，停下手里的事情，忽略外部的雜音，拋開(kāi)一切外力，想一下自己最重要的事情到底是什么？

責(zé)任編輯：焦晶