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    產(chǎn)品驅(qū)動還是管理驅(qū)動?

    2014-03-04 08:49:23胡泳郝亞洲
    IT經(jīng)理世界 2014年3期
    關(guān)鍵詞:狂人信息流海爾

    胡泳 郝亞洲

    傳統(tǒng)型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型和改造就像人類解密基因組一樣,需要堅韌的功夫。

    中歐創(chuàng)業(yè)營的一位學(xué)員問張瑞敏,大部分互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)是產(chǎn)品驅(qū)動,也就是先集中資源打造出一款叫好又叫座的產(chǎn)品;而海爾走的是管理驅(qū)動的路徑,也就是以管理帶動產(chǎn)品創(chuàng)新。聽上去這是在做對比,但潛臺詞更像是一種質(zhì)疑,即海爾大談管理創(chuàng)新、組織變革這么多年。對于公眾來說,最終還是要通過產(chǎn)品和漂亮的財報才能感受到變革的實惠。否則,就是自說自話。

    張瑞敏的回答很簡單,產(chǎn)品驅(qū)動也好,管理驅(qū)動也好,最后會殊途同歸。

    產(chǎn)品驅(qū)動是個偽命題

    事實上,這位學(xué)員的問題很有代表性。在筆者的觀察中,外界對海爾的普遍質(zhì)疑在于:產(chǎn)品是企業(yè)成敗最好的佐證,海爾的產(chǎn)品在哪里?沒有卓越的產(chǎn)品充當(dāng)企業(yè)與公眾對話的媒介,管理變革的意義又在哪里?

    筆者認(rèn)為,如果在傳統(tǒng)經(jīng)濟時代,討論產(chǎn)品驅(qū)動和管理驅(qū)動有巨大的現(xiàn)實意義。一臺洗衣機、一臺冰箱,只要能很好地滿足用戶在某一方面的需求就可以。但是在互聯(lián)網(wǎng)時代,尤其大數(shù)據(jù)在移動互聯(lián)網(wǎng)的催化下漸成趨勢的時候,用戶需要的不再是功能了,而是“界面”。用戶在這個界面上,可以獲取來自于產(chǎn)品的信息流,進(jìn)而是來自于生活的信息流,再進(jìn)而是來自于大千世界的信息流。當(dāng)然,這里所謂的信息流是基于產(chǎn)品而具有高度整合意味的。比如,冰箱的信息流應(yīng)該包括冰箱內(nèi)存儲食品的信息、家庭成員的食譜信息、廚具信息、當(dāng)?shù)夭耸袌龅男畔ⅰ⑾嚓P(guān)人群的信息等等。而這些,依靠單一產(chǎn)品是無法完成的。

    就像特斯拉一樣,如果用戶將其按照傳統(tǒng)的發(fā)動機驅(qū)動的汽車來看,不如買BMW更加具有駕駛快感??墒牵厮估B發(fā)動機都沒有。6000多塊筆記本電池帶來的是超越速度這個單一體驗的信息流體驗。所以,當(dāng)一位特斯拉用戶眼看自己的“寶貝”著火的時候,他的第一反應(yīng)是我還要再買一輛。

    以前,圍繞產(chǎn)品,人們總會說“質(zhì)量+服務(wù)”。這也是海爾在上個世紀(jì)某一階段追求的目標(biāo)。但是,在互聯(lián)網(wǎng)時代,這兩個詞的內(nèi)涵發(fā)生了轉(zhuǎn)變?!百|(zhì)量”不再意味著經(jīng)久耐用。蘋果手機的一體化質(zhì)量堪稱絕世無雙,可是粉絲們依然要保持兩年一換的節(jié)奏。兩年的時間,手機看上去還跟新的一樣,他們只是為了體驗新版手機的過人之處。“服務(wù)”也不再是簡單的售后三包,上門安裝。而是如何為用戶營造一個更好的體驗環(huán)境,并且當(dāng)產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候,用戶可以在第一時間從廠家的個性化數(shù)據(jù)庫里免費獲取一個新產(chǎn)品,而不是工作人員上門維修。不過,這個前提是規(guī)?;亩ㄖ粕a(chǎn)已經(jīng)實現(xiàn),對廠家來說免費換取一個新產(chǎn)品的成本要低于雇傭一個工人上門維修的成本。

    可見,“質(zhì)量+服務(wù)”的模式最終會被“體驗”所取代,而體驗則絕不是單一產(chǎn)品可以帶來的。它需要調(diào)動的資源除了必需的產(chǎn)品周邊資源外,還有很大一部分社會化資源。

    海爾天樽空調(diào)利共體的雷永峰說,天樽空調(diào)對接了騰訊的微信平臺,用戶可以用微信實現(xiàn)人機對話?!拔⑿牌脚_上有幾個億的活躍用戶!”雷永峰說這話的時候非常興奮,顯然他找到了產(chǎn)品需要的信息流。實際上,天樽已經(jīng)開始突破產(chǎn)品思維,向一種模式思維的方向演進(jìn)。

    天樽利共體在研發(fā)一種類似于智能盒子的產(chǎn)品。大家都知道,iPod之父Tony Fadell在離開蘋果后打造了一款超級炫酷的智能恒溫器Nest,用戶花200多美元就能利用這個小圓球控制空調(diào),保持室內(nèi)的恒溫水平,并且可以主動適應(yīng)用戶的行為習(xí)慣。這種智能盒子似的產(chǎn)品就是一個很好的用戶界面,可以說它是對產(chǎn)品相關(guān)資源的整合,比如天氣、用戶的身體狀況、設(shè)備狀況等等。

    用模式的思維來看待天樽,無疑微信代表了社會化資源的整合,智能盒子代表了產(chǎn)品資源的整合,這基本上就具備一個完整的人機交互的界面要素了。

    現(xiàn)在已經(jīng)不再是那個憑借一臺Walkman打天下的時代,用戶走在路上聽歌的同時,還需要社交,還需要了解自己消耗了多少卡路里,還需要知道自己的行進(jìn)路線,更需要各種自拍。蘋果手機的成功就在于此,它搭建了一個平臺,在這個平臺之上,各種產(chǎn)品模式應(yīng)運而生。而小米的階段性勝利也不在于其手機本身,而是廉價的小米電視、小米盒子的推出,直接實現(xiàn)了用戶的跨屏體驗,這種模式顯然更具威脅。

    既然是模式,就必然是多種要素組成的結(jié)構(gòu)。單一要素滿足的是功能需求,多種要素滿足的是模式需求。

    管理驅(qū)動是氣宗

    如果有時間把金庸的14部武俠小說通覽一遍,會發(fā)現(xiàn)金庸本人更熱衷于內(nèi)功修煉。就像他在《笑傲江湖》中把華山派分成了“劍宗”和“氣宗”,雖然他把令狐沖最后歸在了“劍宗”之下,但是顯然,“氣宗”代表的內(nèi)家修煉才是金庸在自己整體寫作生涯中最為青睞的。

    在筆者看來,產(chǎn)品驅(qū)動和管理驅(qū)動更像是“劍宗”和“氣宗”之辯。

    加里·哈默的研究搭檔,倫敦商學(xué)院的教授伯金肖教授認(rèn)為,無論是雷曼兄弟之死、通用汽車的破產(chǎn)還是安然之殤,雖然從表面上我們可以歸結(jié)出各自的原因,但是在根本上都要歸咎于管理的失敗。伯金肖甚至使用了“管理的墮落”這么具有強烈感情色彩的字眼。

    雷曼兄弟的產(chǎn)品創(chuàng)新很豐富,卻偏離了為用戶服務(wù)的宗旨,變成了為經(jīng)紀(jì)人服務(wù)。通用汽車則從上世紀(jì)80年代開始就鮮有創(chuàng)新型的產(chǎn)品出現(xiàn)。伯金肖認(rèn)為,這是因為它們選擇錯了自己的管理模式?;蛘哒f它沒能在這個劇烈震蕩的時代里,及時地進(jìn)行管理變革。

    我們再看谷歌、亞馬遜和Facebook,如果透過它們不斷創(chuàng)新的表面看本質(zhì)的話,會發(fā)現(xiàn)都是因為在其背后有一套更加靈活的、適合自己的管理模式做支撐??梢?,如果產(chǎn)品是倚天劍的話,管理則是可以駕馭這把利劍的幾陽神功。對于內(nèi)功深厚的人來說,手里拿一個破樹枝一樣能見血封喉。

    有人可能會拿出這樣的事實:企業(yè)靠產(chǎn)品打天下,卓越的產(chǎn)品背后必然有一個“產(chǎn)品狂人”,而強調(diào)協(xié)同變化的組織變革無疑會壓抑那個“狂人”出現(xiàn)。換句話說,海爾是否有一個狂人機制?這個狂人可以不受任何現(xiàn)行的框架束縛,天馬行空。那么,這個狂人在哪里?

    縱觀產(chǎn)品創(chuàng)新的歷史,“狂人”是一個無法否認(rèn)的現(xiàn)象。尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代,“狂人”出現(xiàn)的幾率大大提升,正所謂英雄不問出處。而關(guān)于“狂人”個性與組織內(nèi)現(xiàn)行制度相博弈的故事,也時時上演。比如,微信就是“狂人”張小龍和騰訊體制不斷斗爭出來的產(chǎn)品。

    所以,在迷戀產(chǎn)品驅(qū)動的人看來,管理就是阻止“狂人”出現(xiàn)的病灶。有不少人會問,為什么海爾費這么大的力氣做組織變革,直接找一個“產(chǎn)品狂人”來,給他一個“自治區(qū)”,讓其天馬行空一番豈不是更省事?事實上,也有不少企業(yè)是這么做的。這些企業(yè)做組織變革是圍繞著如何為這樣的“特種部隊”配置更好的資源展開的。

    也可以說,當(dāng)“狂人”失敗的時候,組織就會失敗。當(dāng)“狂”成功的時候,組織在短暫的興奮之后,又要面臨下一個難題:如何長久定位這個團(tuán)隊?

    曾經(jīng)有一本影響美國一代IT人的著作,《新機器的靈魂》。作者完整記錄了_上個世紀(jì)80年代初一種新型小型計算機的誕生過程。當(dāng)時,美國通用數(shù)據(jù)公司組織了一批能力超強的工程師日夜研發(fā),并且給予了很多特殊待遇。然而,當(dāng)這種機器最終轟動市場的時候,這只隊伍被尷尬地解散了。因為,在一位叫做韋斯特的狂人帶領(lǐng)下,這支隊伍遵循了叢林法則,也和通用數(shù)據(jù)公司的整體文化發(fā)生了沖突。

    方興東認(rèn)為,這個項目“應(yīng)驗了美國西部片的典型結(jié)局:城鎮(zhèn)雇來一名槍手解決問題,但問題解決后,槍手依然是槍手,那些體面的市民容他不得,遲早要把他趕出城去”。但當(dāng)小鎮(zhèn)下一次遇到危機的時候,是不是能找到合適的槍手,就是個大問題了。

    顯然,“狂”問題應(yīng)該有機制來解決,而不是靠一時性的“槍手”來解決。

    通用汽車前副總裁盧茨曾經(jīng)怒斥,通用汽車的糟糕管理模式讓“狂人”不見了,大權(quán)轉(zhuǎn)而被一群只會看財務(wù)報表的人把持。而在斯隆時代,通用汽車給與了“狂”非常大的空間和權(quán)力,也正是那個時候,通用汽車到達(dá)了其巔峰狀態(tài)。毫不夸張地說,那時的通用汽車制造的產(chǎn)品和喬布斯時代的蘋果產(chǎn)品一樣,既具有藝術(shù)價值,也具有商業(yè)價值。

    盧茨的怒斥從反面證明了,“狂人”理應(yīng)是機制的產(chǎn)物。那么,在互聯(lián)網(wǎng)時代,組織設(shè)計應(yīng)該遵循什么機制呢?

    張瑞敏強調(diào),“失控”是當(dāng)下最好的機制。在筆者看來,只有把企業(yè)徹底平臺化,引入大自然的生死有道的法則,就是最好的“失控”。這種自組織形態(tài),在伯金肖眼里,也被稱為“浮現(xiàn)機制”。

    《邊緣競爭》一書中提到,身處高速變化行業(yè)的高管們應(yīng)該以將自己的組織置于混沌的邊緣為目標(biāo),在這個邊緣,系統(tǒng)能最有效地變化。浮現(xiàn)機制是嘗試新機會的必要條件,但是它必須有厲兵秣馬和集中發(fā)力的過程與之相輔相成。

    伯金肖教授認(rèn)為,浮現(xiàn)機制是通過部署引導(dǎo)性的組織結(jié)構(gòu),鼓勵個人以一種集中的方式,去相互協(xié)調(diào)他們出于自愿而做出的活動。顯然,海爾向平臺型企業(yè)轉(zhuǎn)型的變革吻合了“浮現(xiàn)機制”的要求,變串聯(lián)為并聯(lián),以孵化小微為戰(zhàn)略立足點。

    筆者認(rèn)為,所謂的“狂人”就是在這種自演進(jìn)過程中自然而然的產(chǎn)物。

    資源是開放的,機制是開放的,能者居之,狂者得之,這才是組織真正的“九陽神功”。

    此外,我們還不能忽略另一個事實。傳統(tǒng)型企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時。管理驅(qū)動是唯一的路徑。長久以來,傳統(tǒng)型企業(yè)被詬病最多的就是缺少互聯(lián)網(wǎng)基因。所謂基因,絕不是一兩個互聯(lián)網(wǎng)能人可以一蹴而就的,而是組織整體對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟模式和文化的適配性。從生物學(xué)上來說,基因是生命體的遺傳信息。對干一個誕生在傳統(tǒng)經(jīng)濟環(huán)境里的企業(yè)來說,其遺傳信息大多是冰冷的,結(jié)構(gòu)性的,帶有鋼筋水泥味道的。

    這里,就涉及到了對遺傳信息的整體改造,這種改造就像人類解密基因組一樣,需要堅韌的功夫。不會是像整容一樣,僅僅看上去很美。

    所以,我們與其說海爾是在用管理驅(qū)動企業(yè),不如說是海爾在進(jìn)行一次史無前例的基因改造,基因改變了,組織的性狀才會發(fā)生本質(zhì)性變化。

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