華為正在渾然不覺地走向“必然死亡”

李善友

2013年10月，任正非發(fā)表了一篇文章，標(biāo)題是：《大公司如何做到“不必然死亡”》。

華為是我最尊敬的中國企業(yè)之一，任總也是我極為崇拜的教父級企業(yè)家，之前他的很多文章給我啟發(fā)。但是這次讀完他的新作，我有一個(gè)不好的預(yù)感：任總老矣，華為危矣！

任總在這篇文章里所說的“如何做到不必然死亡”，卻處處透露出華為正渾然不覺地走向“必然死亡”。

作為晚輩和華為的粉絲，也許我不該危言聳聽，但想起任總文中所說：“號召大家‘炮轟華為”，我權(quán)且不顧禮節(jié)，斗膽發(fā)聲。不為別的，只希望任總和華為的朋友們能夠聽到不同的聲音，也許不無裨益。

華為傾覆的伏筆

這篇講話，任總的核心問題是：在瞬息萬變，不斷涌現(xiàn)顛覆性創(chuàng)新的信息社會中，華為能不能繼續(xù)生存下來？

我認(rèn)為任總提出了一個(gè)了不起的問題。任總意識到華為已是一家大公司，是“一個(gè)‘寶馬”，正在迎接特斯拉的挑戰(zhàn)。

任總的觀點(diǎn)是，只要你能成為大公司，你就不一定會死掉。因?yàn)槿慰傁嘈糯蠊镜乃劳龊艽蟪潭壬鲜且驗(yàn)椤岸璧”Ｊ亍薄５也坏貌贿z憾地說，任總對于特斯拉的理解是膚淺的，他對于顛覆性創(chuàng)新的理解更有著本質(zhì)上的錯(cuò)誤，這樣的錯(cuò)誤很可能會是華為傾覆的伏筆。

首先，任總以為特斯拉對寶馬的顛覆僅僅是技術(shù)的顛覆。事實(shí)上，特斯拉與寶馬是兩個(gè)品類。特斯拉最大的顛覆是將汽車從功能型變成了智能型，并且在產(chǎn)品、商業(yè)模式、營銷渠道方面都顛覆了傳統(tǒng)汽車模式。令人遺憾的是，任總把特斯拉的成功僅僅歸因于幾個(gè)技術(shù)屬性的領(lǐng)先，這是多么大的認(rèn)知盲區(qū)??！

其次，對于特斯拉的判斷也反映出任總對于顛覆性創(chuàng)新這一概念的理解偏差。他認(rèn)為“顛覆性創(chuàng)新”就是“顛覆性的技術(shù)創(chuàng)新”。

1997年，哈佛教授克里斯坦森發(fā)布《創(chuàng)新者的窘境》一書，說：“有兩種技術(shù)，一種叫延續(xù)性技術(shù)，另外一種叫顛覆性創(chuàng)新（或者叫破壞性創(chuàng)新）。在延續(xù)性創(chuàng)新競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是能保持領(lǐng)先地位；而在破壞性創(chuàng)新的競爭環(huán)境之下，領(lǐng)先者總是被后來者掀翻馬下。

任總將“顛覆性創(chuàng)新”誤解為顛覆性技術(shù)創(chuàng)新，他理解的顛覆性創(chuàng)新是能夠在實(shí)驗(yàn)室里研究出來的技術(shù)突破。他還說：“滿足客戶需求的技術(shù)創(chuàng)新和積極響應(yīng)世界科學(xué)進(jìn)步的不懈探索，以這兩個(gè)車輪子，來推動(dòng)公司的進(jìn)步?！边@完全是以“延續(xù)性技術(shù)”為導(dǎo)向的戰(zhàn)略。延續(xù)性技術(shù)絕對可以保證華為在運(yùn)營商設(shè)備市場里面成為全世界老大，而在今天移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的大變革面前，這恰恰也將導(dǎo)致華為死亡。

任總指望華為這輛“寶馬”能通過跟隨戰(zhàn)略追上“特斯拉”，我認(rèn)為是第二個(gè)錯(cuò)誤。

任總提倡的是“跟隨戰(zhàn)略”。有證據(jù)表明：跟隨戰(zhàn)略在延續(xù)性技術(shù)競爭中是有效的，但是在破壞性創(chuàng)新環(huán)境中，跟隨戰(zhàn)略是無效的，甚至是極為有害的。騰訊做“搜搜”超越百度了嗎？百度做“有啊”超越阿里巴巴了嗎？馬云說要不惜一切代價(jià)做“來往”，但能夠戰(zhàn)勝微信嗎？想都不要想。所以，跟隨戰(zhàn)略在顛覆性創(chuàng)新的競爭環(huán)境里并不適用。

任正非是否明白

他的敵人是這個(gè)時(shí)代？

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)是今天最大的顛覆性創(chuàng)新。

顛覆性創(chuàng)新有三個(gè)層次：最低的層次是產(chǎn)品對產(chǎn)品的顛覆；再進(jìn)一層是品類對品類的顛覆，或者行業(yè)對行業(yè)的顛覆；最高意義上的顛覆是時(shí)代對時(shí)代的顛覆。

我們這代人經(jīng)歷了從工業(yè)時(shí)代到互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的轉(zhuǎn)變，但還沒完全適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，就進(jìn)入了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。所以，算上農(nóng)業(yè)文明，當(dāng)下是農(nóng)業(yè)文明、工業(yè)文明、互聯(lián)網(wǎng)文明和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)文明“四世同堂”的時(shí)代。

任總將互聯(lián)網(wǎng)看作工具，而如果把互聯(lián)網(wǎng)當(dāng)作一種思考模式來看，思維的品質(zhì)將上升到更高臺階。

反觀馬化騰，最近他這樣說：我的感受是，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止是一個(gè)延伸，這是一個(gè)顛覆，看過去的PC互聯(lián)網(wǎng)都已經(jīng)不算太互聯(lián)網(wǎng)了，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)才算得上是真正的互聯(lián)網(wǎng)，甚至以后每個(gè)設(shè)備都能連上網(wǎng)絡(luò)之后，人和設(shè)備之間，設(shè)備和設(shè)備之間一切都影響起來，這還有更大的想象空間。

總而言之，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)已經(jīng)成為傳統(tǒng)企業(yè)，連馬云這樣了不起的互聯(lián)網(wǎng)人物都將落伍。再聽聽任總的說法：你們不要受互聯(lián)網(wǎng)的沖動(dòng)，我們也是互聯(lián)網(wǎng)，做好內(nèi)部互聯(lián)網(wǎng)就可以了。

很難想象，他的理解如此淺薄，與這個(gè)時(shí)代的隔閡如此之深，實(shí)在太可怕了。

一切都很合理，但一步步邁入陷阱

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來是因?yàn)橹悄苁謾C(jī)的出現(xiàn)，智能手機(jī)的價(jià)值并不僅僅是這個(gè)物理設(shè)備，真正價(jià)值是移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的入口。遺憾的是，華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的重視和投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

對比一下華為手機(jī)與小米的成績。華為是一家成立25年的企業(yè)，小米是剛剛成立3年的公司。2013年，小米的出貨量僅是華為出貨量的36%，收入?yún)s是華為的60%，利潤是華為的200%，凈利潤率是華為的350%。從這些數(shù)字可以看出，華為手機(jī)雖然在銷量上超過了小米手機(jī)，但在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代最有機(jī)會的業(yè)務(wù)已經(jīng)被后來者給追上了。

為什么？

我認(rèn)為這樣的戰(zhàn)略失誤可以被“創(chuàng)新者的窘境”所解釋：顛覆性創(chuàng)新往往最早出現(xiàn)在大公司，但常要為主營業(yè)務(wù)的增長讓路，結(jié)果扼殺了在非主營業(yè)務(wù)上大放光芒的機(jī)會。這也是我提出的“合理性遮蔽法則”，當(dāng)時(shí)代被時(shí)代顛覆，或者兩個(gè)時(shí)代相交時(shí)，在上一個(gè)時(shí)代所有正確的決策全部成為下一個(gè)時(shí)代被顛覆的原因。

華為收入來源于三大事業(yè)部：運(yùn)營商設(shè)備事業(yè)部、企業(yè)設(shè)備部以及終端消費(fèi)者事業(yè)部。前兩個(gè)事業(yè)部面對企業(yè)客戶，收入分別占總比的73%和5%，第三個(gè)事業(yè)部面對終端消費(fèi)者，主營業(yè)務(wù)是手機(jī)，收入占比22%。華為把所有資源鋪到主營業(yè)務(wù)上去。大致估算，華為手機(jī)業(yè)務(wù)收入已經(jīng)是主營業(yè)務(wù)的1/4左右，增長率是主營業(yè)務(wù)的2-3倍，表明這個(gè)業(yè)務(wù)完全有可能成為新興主業(yè)。

但任總說，我們只允許在主航道上發(fā)揮能動(dòng)性和創(chuàng)造性，不能盲目創(chuàng)新，發(fā)散了公司投資與力量。endprint

輪值CEO徐直軍的年度致辭也總結(jié)了2013年的八點(diǎn)成績，智能手機(jī)僅僅被排在最后，只是“在智能手機(jī)為代表的終端市場極大地提升了產(chǎn)品品質(zhì)和品牌競爭力。

更為現(xiàn)實(shí)的是，運(yùn)營商設(shè)備市場幾近封頂，華為已經(jīng)不可能再靠這個(gè)市場獲得高增長了。華為2011-2013年間的主業(yè)收入增速分別為3%、6.6%、4.1%（按余承東微博說手機(jī)業(yè)務(wù)增長18%計(jì)算，2013年主業(yè)增長僅僅有2.5%）。原因何在？

首先，華為因?yàn)檎卧蜻M(jìn)不了美國市場，這是運(yùn)營商設(shè)備最大的市場。

其次，受到微信等移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的沖擊，運(yùn)營商正在迅速地空心化、管道化，盈利點(diǎn)從語音變成數(shù)據(jù)，短信和電話這些收入來源都正在枯竭。

再次，這已是一個(gè)成熟市場，近十年行業(yè)規(guī)模一直徘徊在1200億美元左右。在全球的五大玩家，華為幾乎已是行業(yè)老大，市場占比達(dá)到大約30%，可供挖掘的潛在空間所剩無幾。

華為此時(shí)應(yīng)該抓緊時(shí)間從2B業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)向2C市場。喬布斯帶領(lǐng)蘋果從iMac向iPod、再向iPhone的兩次轉(zhuǎn)型都違背了合理性原則。自宮雖然痛苦，但至少有一個(gè)好處：自宮之后，刀把子還在你自己手里。

華為的轉(zhuǎn)型是否可能成功？我一點(diǎn)也不樂觀。2011年華為提出未來若干年收入要達(dá)到1000億美元，超過IBM成為全球最大的IT公司。要達(dá)到這一目標(biāo)，華為每年需要保持20%的增長。在主營業(yè)務(wù)放緩的情況下，手機(jī)業(yè)務(wù)不得不多快好省地追求收入與利潤。

余承東微博提到，2013年華為手機(jī)業(yè)務(wù)“盈利明顯改進(jìn)”、“年度貢獻(xiàn)利潤超額完成目標(biāo)”，可見他背負(fù)了多大的經(jīng)營數(shù)字包袱。反觀小米，它沒有年度任務(wù)，小米說五年不上市，不計(jì)較KPI，全力把產(chǎn)品做好。

良好的管理是導(dǎo)致領(lǐng)先企業(yè)

馬失前蹄的主因

任總認(rèn)為，只要不斷地提升管理水平，華為就可以基業(yè)長青。在我看來，中國已經(jīng)沒有第二家公司比華為更擅長管理了，但恰恰是由于華為在工業(yè)時(shí)代的管理太好了，使得它在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代難以伸展。

據(jù)說華為手機(jī)部門的薪酬、招聘人才標(biāo)準(zhǔn)、股權(quán)激勵(lì)與其他部門完全一樣，但是做設(shè)備的人和做互聯(lián)網(wǎng)的人能一樣嗎？做2B的人和做2C的人能一樣嗎？

華為高管沒有空降兵，21級以上的人都是在華為工作十年以上的人，余承東是老華為人，不安分，聽說去年因?yàn)樵谟f了一句錯(cuò)話，被集團(tuán)雪藏了半年。有一媒體人說，余承東就像堂吉訶德斗風(fēng)車，想憑借一己之力改變?nèi)A為的基因，何其難？而且余承東本人也還是華為的基因，離互聯(lián)網(wǎng)基因還遠(yuǎn)著呢。所以，這一切注定，華為手機(jī)只能靠賣手機(jī)賺錢，而小米的硬件成本價(jià)出售，配件、軟件收入，社區(qū)運(yùn)營，粉絲經(jīng)濟(jì)等都超出了華為的理解范圍。

另一方面，華為今日的成功離不開他的集體主義與全員持股，但華為的集體主義與約束性絕對不屬于90后和新生代。

90后對于互聯(lián)網(wǎng)尤其對于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的使用已經(jīng)爐火純青，他們對信息的獲取遠(yuǎn)勝他們的老板。反觀任總的這篇文章，這個(gè)時(shí)代你還想約束年輕人？用工業(yè)時(shí)代的理論指導(dǎo)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的人才管理，無異于刻舟求劍。

華為唯一的生路，是把手機(jī)完全獨(dú)立出去，讓管理層MBO，并且去找新的投資來做這件事，但這在華為幾乎不能想象。數(shù)年前華為空降的職業(yè)經(jīng)理人朱波被授命拓展互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，他想分拆部門，找風(fēng)投獨(dú)立發(fā)展，但這套思路被完全否決。當(dāng)時(shí)的輪值CEO告訴他，要做“有華為特色的互聯(lián)網(wǎng)”，并且約法三章：第一，為了促進(jìn)終端消費(fèi)。第二，為了終端全生命周期收費(fèi)。第三，在這個(gè)基礎(chǔ)上可以適當(dāng)?shù)陌l(fā)展一些精品應(yīng)用。結(jié)局自然慘淡，華為因此錯(cuò)過了互聯(lián)網(wǎng)市場。

此外，華為全員持股也封殺了華為手機(jī)業(yè)務(wù)獨(dú)立的可能性。如果把手機(jī)獨(dú)立出去，這幫兄弟上市發(fā)財(cái)了，華為剩下的十幾萬員工怎么看這件事情？太不公平。頃刻間，華為的文化、管理、價(jià)值觀、薪酬、績效會土崩瓦解。

華為正在走向死亡的道路上

任總說：2002年開干部大會是在IT泡沫破滅，華為瀕于破產(chǎn)、信心低下的時(shí)候召開的，董事會強(qiáng)調(diào)在冬天里面改變格局，而且選擇了雞肋戰(zhàn)略，在別人削減投資的領(lǐng)域加大投資，從后十幾位追上來。那時(shí)世界處于困難時(shí)期，而華為處于困難的困難時(shí)期，沒有那時(shí)的勇于轉(zhuǎn)變，就沒有今天。

今天華為的轉(zhuǎn)變是在條件好的情況下產(chǎn)生的，我們號召的是發(fā)展，以有效的發(fā)展為目標(biāo)，我們應(yīng)更有信心超越，超越一切艱難險(xiǎn)阻，更重要的是超越自己。

在我看來，今天的風(fēng)險(xiǎn)遠(yuǎn)勝于十年前的風(fēng)險(xiǎn)，十年前還是在工業(yè)社會里產(chǎn)品對產(chǎn)品的顛覆，今天已經(jīng)變成了時(shí)代對時(shí)代的顛覆，敢問，你能戰(zhàn)勝時(shí)代嗎？

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，速度慢就等于掉隊(duì)和死亡。今天評判一個(gè)公司死亡的標(biāo)準(zhǔn)，已經(jīng)不是指公司虧損或者破產(chǎn)，而是指它收入不再增加，在新興時(shí)代的影響力消失，這就等于死亡，微軟正是如此。以此標(biāo)準(zhǔn)，從華為的增速、市場成熟度，我認(rèn)為華為正在走向死亡，我甚至可以危言聳聽地說：華為已死。

作為華為公司與任總這位老人家的支持者，我真心希望這種顛覆不要發(fā)生，但前提是任總把遮住他眼睛的樹葉掀開，真正去理解顛覆性創(chuàng)新，真正去理解這個(gè)時(shí)代，真正去理解在面臨顛覆性創(chuàng)新時(shí)所應(yīng)遵循的那些法則。

只有這樣，華為才有可能度過眼前這場危局。但可悲的是，這個(gè)可能性幾乎為零。

我為華為祈禱。endprint