對標華為文化的反思

龔軍麗

華為文化之一：開放與妥協(xié)的“灰度理論”

華為創(chuàng)立后的10多年中，被外界與媒體大量冠以攫取、獨裁、不包容、狼性等聲色俱厲之詞。對此，任正非不作否認，他承認華為成立后的10多年中，正是以“餓狼捕食”、“海盜文化”換得嚴酷環(huán)境下的脫穎而出，但在后來的發(fā)展實踐中，華為高層深刻地認識到：“攻擊性前進”甚至“自殺性競爭”，這些“文化的標志性紋身”雖然助推了華為的成功，但同時也成為其進一步發(fā)展和強大的桎梏，因此，“必須改變”。與此同時，由“斗士”向“柔道高手”轉(zhuǎn)變，“東風不一定壓倒西方”的認知和對“戰(zhàn)”與“和”更加辯證的理解隨之“誕生”。

對外，華為“后20年要把敵人變成朋友”的決心，與思科的握手言和，實現(xiàn)了與全球競爭對手的“合縱連橫”和“你中有我，我中有你”共謀發(fā)展之勢；對內(nèi)，華為則以將“垃圾處理廠”、“廁所所在地”建在領導胸懷之上，實行“CEO輪值制”、提拔與“紅軍”唱反調(diào)的“藍軍”干部、指揮部前移等舉措，逐漸構(gòu)筑“開放、協(xié)作、寬容”的文化場，實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部的思想凝結(jié)與行為統(tǒng)一。

反思一：企業(yè)家的胸襟與魄力

在“兩融”發(fā)展戰(zhàn)略指引下，堅持“只有合作伙伴，沒有競爭對手”的中航工業(yè)，已同GE、霍尼韋爾、FACC、UTC、賽峰、古德里奇等眾多世界知名公司達成共識，形成戰(zhàn)略同盟。同時，處于對“搶占戰(zhàn)略制高點”的考慮，其“融入?yún)^(qū)域經(jīng)濟發(fā)展圈”的步子也在成立后不久、與跨國公司合作之前，便邁進了我國珠江、長江、濱海區(qū)域三個沿海經(jīng)濟重鎮(zhèn)——中航工業(yè)改變封閉思維，擴大對外開放，參與經(jīng)濟區(qū)域化、一體化、全球化進程的決心與信心顯而易見。

攘外必先安內(nèi)。受長期計劃經(jīng)濟的制約和傳統(tǒng)國企觀念的影響，林左鳴董事長曾在接受國外媒體的一次專訪中，談到“內(nèi)部整合”的難度在“跨國并購合作”和“布局區(qū)域經(jīng)濟”之上。而任正非的“灰度理論”恰恰為我們解決中航工業(yè)的歷史沉疴，深化體制機制改革提供了思路與方法。

“灰度理論”正是任正非培養(yǎng)員工“海納百川”胸襟的實驗場。正是“灰度理論”的實踐，才有了華為人性化的管理、角色的換位思考、辯證的思維模式、公平合理的監(jiān)督制度等等，華為的“開放、妥協(xié)”體現(xiàn)的是任正非作為企業(yè)家的精神與魄力！

華為文化之二：20多年只做一件事情

“商場，就是一架旋轉(zhuǎn)的木馬，變化速度之快令人窒息”。在這種“窒息”面前，許多知名企業(yè)家選擇了“多元化”，如海爾張瑞敏、聯(lián)想柳傳志，但結(jié)果卻迎來了“夕陽西下”。“大趨勢”面前，任正非也曾動搖，但最終選擇了“20多年只做一件事情——通信制造”。

上述之說難免失之偏頗。因為“多元化”發(fā)展戰(zhàn)略的成功案例不是沒有，GE的杰克·韋爾奇就是靠多元化戰(zhàn)略將美國通用集團打造成了“超級商業(yè)帝國”。他認為，“實施產(chǎn)業(yè)多元化的成功與否，關鍵在于企業(yè)家對戰(zhàn)略的超常把握能力和資源整合能力?！比A為堅持做老行當且成功了，就在于他對于戰(zhàn)略資源的充分聚焦與集中。

反思二：“多元化”與“專業(yè)化”的辯證關系

對于“多元化”的發(fā)展模式，中航工業(yè)在成立之初便明確了“打造全產(chǎn)業(yè)鏈全價值鏈的多元化產(chǎn)業(yè)集團”的戰(zhàn)略愿景。林左鳴的思考是，“基于航空工業(yè)的特殊性和中航工業(yè)的獨特定位，如果死守專業(yè)化的教條，不僅自己得不到發(fā)展，而且也會給國家?guī)沓林刎摀?。因此，通過利用航空天然的技術(shù)優(yōu)勢、人才優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢，以實現(xiàn)多元化發(fā)展，是中航工業(yè)的必由之路?！睂τ谥泻焦I(yè)的“多元化”，他強調(diào)了“四項原則”：發(fā)揮優(yōu)勢、創(chuàng)造優(yōu)勢、推進協(xié)同、做到可控。至于具體格局，他指出，“實現(xiàn)母公司（總部）多元化，子公司（直屬單位）專業(yè)化”。

作為中航工業(yè)成員單位的航宇，應在上述產(chǎn)業(yè)布局中找準位置。一方面在鞏固國內(nèi)航空防護救生/空降空投領域壟斷地位的基礎上，對標國際，充分發(fā)揮技術(shù)、市場、客戶、人才、品牌等優(yōu)勢，增強核心競爭力；另一方面在核心專業(yè)延伸領域，如對航空防務、航空民品、非航民品進行相關業(yè)務梳理，堅持技術(shù)同根、產(chǎn)品同源和有所為有所不為的原則，重點突圍。同時，借助主業(yè)技術(shù)優(yōu)勢向新興產(chǎn)業(yè)領域挺進，構(gòu)建新的經(jīng)濟增長點；進一步探索軍民融合式發(fā)展模式的途徑與方法；持續(xù)深化體制機制改革。

華為文化之三：“價值鐵三角”與“永動力”

華為的核心價值鐵三角：以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗。

在一個個“巨無霸”企業(yè)“商場血戰(zhàn)”轟然倒塌之時依舊獨領風騷，在應對“思科的國際訴訟”和“港灣偷襲”兩場官司中以奇制勝，滿盤皆贏……華為的成功靠的是什么？就是“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”。任正非將其稱之為華為超越競爭對手，由勝利走向更大勝利的“三個根本保障”和“核心價值觀”。

“以客戶為中心，以奮斗者為本，長期堅持艱苦奮斗”，每一部分的詮釋都被深深地烙上了華為的印記。如“眼睛盯著客戶，屁股對著老板”的選拔人才標準、“工者有其股”的股權(quán)激勵政策、墊子文化、崇尚“睡眠是一種罪過”和奉獻、激情、自律、吃苦精神的“雷鋒印記”、做永不停歇的木猴等等，不能不說華為今天的地位與榮耀的獲得是意料之中。

華為發(fā)展的“永動力”：耗散制度與自我批判。外界看華為，一直有幾個不解之謎：一是不建歷史博物館，二是不上市，三是不與任何媒體接觸，四是不斷自我否定與自我批判?！白鳛槠髽I(yè)組織的基本細胞的人，在物質(zhì)、精神欲望得到極大滿足的階段，停滯、懈怠、自滿、裹足不前等就會乘勢而入，徹底將其擊垮”。正是深刻意識到了這一企業(yè)發(fā)展的致命點，任正非才以上述做法，讓員工始終在“擯棄歷史，立足現(xiàn)在，著眼未來”中，保持著強烈的危機意識、使命意識和奮斗不止的精神，始終在激情、熱情與奮斗中務實作為，推動華為不斷向前。

“外界的不解”，若與任正非推崇的“耗散制度”和“熵”理論結(jié)合，一樣可以找到答案，即通過“耗散制度”和“自我批判”，不斷形成“熵減”，有效阻止“組織熵增”，進而加速華為組織的新陳代謝，延緩組織衰老，從而形成發(fā)展的“永動力”。

反思三：正確定位“航空報國”使命下的個人價值

新時期新形勢下，全球經(jīng)濟危機的持續(xù)蔓延，國際政治軍事形勢的日趨復雜和國內(nèi)不安定因素的影響等，使中航工業(yè)改革發(fā)展進入了關鍵時刻。華為的憂患意識、自我批判精神為包括中航工業(yè)航宇在內(nèi)的中航工業(yè)每位航空人上了生動一課。

“生于憂患，死于安樂”。特殊的職業(yè)，把我們每位航空人的前途、命運與國家、民族的命運緊密地連接在一起。因此，我們的價值不僅僅是事業(yè)的成功帶來的成就感，而更多地是做了多少有益于國家和民族發(fā)展壯大的實事。因此，越是在關鍵時刻，我們越是要牢記航空報國的使命，從思想上、素養(yǎng)上、行為上與企業(yè)同呼吸，共命運。進一步增強危機意識和憂患意識、全局意識和責任意識，始終以正面的、不斷奮進的激情散掉負面的、消極的意志，以積極主動、團隊合作的作風耗散掉扯皮推諉、單打獨干等固有觀念，把老一輩航空人的艱苦奮斗、無私奉獻、矢志報國的寶貴精神發(fā)揚光大。