基于層次分析法支持決策的外包服務供應商績效評價

雷星暉，尤筱玥

（同濟大學 經(jīng)濟與管理學院，上海200092）

外包戰(zhàn)略提出至今已經(jīng)收到越來越多的關注，許多企業(yè)也已經(jīng)開始將非核心業(yè)務外包給適合的服務供應商以降低企業(yè)成本、提高核心競爭力.在企業(yè)決定采取外包策略之后，選擇合適的外包服務供應商是至關重要的一步，這不僅有利于提高產(chǎn)品質(zhì)量，而且可以有效控制成本、保證雙方合作效率以及拓寬發(fā)展前景.

在若干外包服務供應商中進行篩選的方法有很多種，本文認為，企業(yè)可以通過對供應商的整體績效進行評價打分，根據(jù)分數(shù)的高低排序選擇最優(yōu)的合作對象.為將各種評價指標量化并進行系統(tǒng)分析，這里采用層次分析法（analytic hierarchy process，AHP）對外包供應商的績效評價指標進行劃分和計算.同時，本文以刀具管理業(yè)務外包為實際案例作為過程演算，從而為以績效評價為篩選標準的外包供應商選擇過程提供科學的、可靠的、定量的參考方法.

1 構建外包供應商績效評價指標的層次結(jié)構

目前，已有若干研究涉及服務供應商績效的評價方式.英國格拉斯哥大學商學院的Macbeth等［1］從行為、態(tài)度、衡量指標、過程和事件5個方面考察了與供應商之間的合作關系.曾立雄等［2］利用AHP法建立了運輸服務供應商選擇評價與決策模型，從品質(zhì)、服務、價格和交貨期4個方面對運輸服務供應商進行了評價.龍一民等［3］根據(jù)外包合同的基本要素的性質(zhì)，將設備維護外包服務商績效評估指標分為合同目標、合同支持和合同履行三方面，并應用模糊綜合評價法對供應商進行了事后評價［4］.羅文浩等［5］運用關鍵績效指標（KPI）方法，將服務質(zhì)量、成本、客戶關系管理和價值輸出作為設施管理外包服務供應商績效考核體系的指標.宋丹霞等［6］則提出了服務供應鏈視角下的生產(chǎn)性服務供應商選擇和評價體系，包含服務質(zhì)量、服務價格、服務柔性、服務能力、合作能力和發(fā)展?jié)摿?個方面，并結(jié)合AHP和熵值法運用具體案例進行了驗證.

通過與外包供應商開會討論以及企業(yè)各個專家、外包協(xié)調(diào)員的共同探討，本文給出了評價外包供應商整體績效的主要因素.在系統(tǒng)全面性、簡明科學性和靈活可操作性原則的指導下，構建了三個層次的外包服務供應商績效評價指標體系：第一層為目標層，即外包供應商綜合評價指標；第二層為影響綜合績效的具體因素，包括合作、服務、準時生產(chǎn)體制（just in time，JIT）和成本4項；第三層則為與其相關的細分因素，見表1.

表1 外包服務供應商績效評價指標體系Tab.1 Performance measurement index system of outsourcing service providers

1.1 合作

選擇外包服務供應商，即是選擇業(yè)務的合作對象，因而雙方企業(yè)的合作質(zhì)量非常重要.評價供應商合作質(zhì)量的內(nèi)容主要分為兩種，其一為以雙方簽訂的合約完成度為基準的履約程度；其二為合作雙方的契合度，或者配合程度.

1.1.1 履約度

履約度主要指外包結(jié)束后服務供應商在合約要求中的完成度和滿足度.理論上，供應商應當將合約條例作為最基本要求，百分百完成業(yè)務并且遵守合約中注明的一切規(guī)范.然而，由于合約未考慮到的種種因素，外包業(yè)務的完成度或操作規(guī)范有時不能完全達到要求或是超出規(guī)范，因此不得不考慮供應商實際履約的程度.

1.1.2 契合度

除去合約本身的條款內(nèi)容之外，供需雙方在紙張外的合作默契也很重要，且這一方面關系到未來合作的可能性.契合度可以涉及合作過程中是否態(tài)度良好、是否合作愉快、是否有默契，以及是否具有可持續(xù)性.從戰(zhàn)略角度上講，高契合度有望幫助企業(yè)找到長期合作伙伴，這不僅有助于外包業(yè)務的發(fā)展，更有利于雙方在各自行業(yè)保持競爭優(yōu)勢.

1.2 服務

外包的主要目的在于借助供應商在業(yè)務領域的技術優(yōu)勢，因而供應商能否提供高質(zhì)量的服務是必須嚴格評價的.本文將之分為兩類，其一為技術水平，即在完成外包業(yè)務時所提供的技術是否滿足或高于要求；其二為組織水平，評價供應商整體的實力和運營水平.

1.2.1 技術水平

技術水平可以包括人員技術、設備技術、專利技術等.技術指標較容易轉(zhuǎn)化為硬性指標衡量.為保證評價結(jié)果的真實可信度，這些技術可以根據(jù)相關的量化方式來進行評價，例如設備維護業(yè)務可以根據(jù)設備故障率來考核，刀具管理業(yè)務可以采用一次調(diào)刀合格率，化學品管理業(yè)務則參考第三方檢測報告.

1.2.2 組織水平

組織水平主要衡量服務供應商的整體形象以及在完成業(yè)務的過程中能夠克服各種突發(fā)事件的能力.在外包、合作、聯(lián)盟等過程中，對方企業(yè)形象的好壞也會起到一定影響作用.因此，通常企業(yè)都希望能與擁有良好形象和口碑的供應商合作.另外，在業(yè)務外包的過程中，供應商是否有實力應對各種意外狀況也是必要考慮的因素之一，組織水平高的企業(yè)通常能夠正確處理突發(fā)事件，從而減少風險和額外損失.

1.3 準時生產(chǎn)體制

準時生產(chǎn)體制（JIT）最早主要服務于管理庫存積壓的難題.本文認為，在業(yè)務外包的過程中，供應商在保證質(zhì)量的同時，也應當注意各方面在時間控制上的問題.對供應商績效的JIT評價分為三類，其一為安全，主要指供應安全；其二為響應，即對各類變化的反應和調(diào)整能力；其三稱作日事日畢，涉及供應商處理事務的效率.

1.3.1 安全

此處的安全不同于通常所指的操作規(guī)范，而是對工具、原材料等需求的供應安全，例如安全庫存.對于外包業(yè)務來說，過于保守的庫存是不需要的，能夠恰巧滿足需求的安全庫存則比較適合.供應商在運輸過程和庫存管理方面，如何做到需要的時候供應得上、不需要的時候不浪費空間和資源，這一能力是值得評價的因素之一.

1.3.2 響應

外包服務供應商的響應能力也是其在時間上的能力體現(xiàn)之一.無論是針對突發(fā)事件，或是應對市場變化的需求，供應商的洞察能力、分析能力以及處理能力都會影響到整體服務質(zhì)量.響應能力高的供應商通常富有經(jīng)驗和戰(zhàn)略意識，因而也可推斷供應商的潛力較大，是值得考慮外包合作的對象.

1.3.3 日事日畢

今日事，今日畢.無論是企業(yè)還是外包供應商都應當按時處理完需要處理的事物.能否做到日事日畢是供應商處事效率的基本體現(xiàn)，待辦事項如同庫存一樣，若不斷積累將造成不必要的損失和浪費.

1.4 成本

將非核心業(yè)務外包有助于降低企業(yè)的經(jīng)營成本，但同時抬高了交易成本和變革成本［7］.要將企業(yè)付出的外包總成本降低，就必須與外包服務供應商互相制約、配合，共同對成本進行有效控制.本文將成本分為兩個方面，其一為預算，主要基于理論和經(jīng)驗制定方案；其二為控制，指在外包過程中對其進行有效監(jiān)控管理.

1.4.1 預算

項目在施行前都要進行成本預算.預算的過程中應當講究其合理性，比較不同項目的優(yōu)先順序和成本范圍，結(jié)合企業(yè)的經(jīng)濟實力來制定較為合適的策略.另外，在外包過程中遇到需要更改、優(yōu)化的問題時仍然需要考驗預算能力，供應商是否能始終將預算控制在合理范圍內(nèi)能夠體現(xiàn)其在戰(zhàn)略、采購、預算等各方面的實力.

1.4.2 控制

由于生產(chǎn)計劃有時會存在較大的變動性，外包服務供應商在履約的過程中需要對成本不斷地進行調(diào)整和控制.預算主要體現(xiàn)在戰(zhàn)略和規(guī)劃方面，起到預測和導向作用，而實際控制則更現(xiàn)實，主要考慮如何有效運用手上的資源將成本控制到最低.

2 基于層次分析法進行績效排序研究

20世紀，美國運籌學家Saaty提出了層次分析法（AHP）［8］，是將與決策總是有關的元素分解成目標、準則、方案等層次，在此基礎上進行定性和定量的分析的決策方法.其特點是在對復雜的決策問題的本質(zhì)、影響因素及其內(nèi)在關系等進行深入分析的基礎上，利用較少的定量信息使決策的思維過程量化、數(shù)學化，從而為多目標、多準則或無結(jié)構特性的復雜決策問題提供簡便的決策方法，尤其適合于對決策結(jié)果難以準確計量的場合.其基本步驟如下：

2.1 建立層次結(jié)構模型

根據(jù)實際問題深入分析系統(tǒng)中各因素之間的關系，按照屬性自上而下分解成若干層次，最上層為目標層，通常只有一個因素，最下層為方案或?qū)ο髮?，中間可以有一個或幾個層次，稱為準則層或指標層，最終將實際問題層次化、條理化.

2.2 構造比較判斷矩陣

將除目標層以外的各層次因素與同層其他因素的重要性進行兩兩比較，構造出比較判斷矩陣，見表2.

表2 比較判斷矩陣Tab.2 Matrix for comparison and judgment

矩陣中bij表示相對于上一層因素A，因素Bi較因素Bj的重要性比例標度值.本文采用Saaty［8］建議的1-9比例標度法，標度描述見表3.

表3 1-9比例標度描述Tab.3 1-9proportional scale description

2.3 計算權向量并做一致性檢驗

表4 平均隨機一致性指標RITab.4 Mean random consistency index RI

一般而言，CR越小說明比較判斷矩陣的一致性越好.通常認為CR＜0.10時，判斷矩陣具有滿意的一致性，否則需要調(diào)整判斷矩陣使之滿足一致性檢驗.

2.4 層次單排序

層次單排序即當評價指標體系包括多級指標時沿指標遞階層次由下向上依次計算出某層次因素相對于上一層次中對應因素的相對重要性［9］.然后，根據(jù)合成權重以及對外包服務供應商在各項基層指標的評價，計算出供應商的綜合分數(shù)，從而對不同供應商的績效進行排序.這一排序結(jié)果將在企業(yè)選擇外包服務供應商時提供量化參考.

3 應用實例

A公司于2005年注冊成立，是一家中外合資、以生產(chǎn)汽車發(fā)動機為主營業(yè)務的制造型企業(yè).其至今擁有包括缸體、缸蓋、曲軸和凸輪軸的四大機加工生產(chǎn)線，包括缸蓋分裝線、短發(fā)裝配線和長發(fā)裝配線的三條總成分裝線，以及最長的一條發(fā)動機總裝線.

A公司在成立之初就開始關注外包市場，并著力于研究外包戰(zhàn)略.公司管理層在充分研究了國內(nèi)外汽車行業(yè)服務外包的相關經(jīng)驗基礎上，在國內(nèi)首次大膽地實踐了生產(chǎn)性服務全方位的外包，即將物流管理、設備維修管理、化學品管理、刀具管理、檢量具管理等生產(chǎn)性服務外包給國內(nèi)外著名的外包公司來管理，成為國內(nèi)第一家實現(xiàn)非核心業(yè)務全面外包的企業(yè).本文將以刀具管理業(yè)務為例，演示A公司在制定外包策略時借助AHP法的供應商選擇過程.

3.1 建立層次結(jié)構模型

生產(chǎn)性服務外包供應商績效評價指標體系內(nèi)容見表1.

3.2 構造比較判斷矩陣，計算權向量并做一致性檢驗

表5 A1-B比較判斷矩陣、權重及一致性檢驗Tab.5 Comparison and judgement matrix，weight and consistency test of A1-B

表6 B1-C比較判斷矩陣、權重及一致性檢驗Tab.6 Comparison and judgement matrix，weight and consistency test of B1-C

表7 B2-C比較判斷矩陣、權重及一致性檢驗Tab.7 Comparison and judgement matrix，weight and consistency test of B2-C

表8 B3-C比較判斷矩陣、權重及一致性檢驗Tab.8 Comparison and judgement matrix，weight and________consistency test of B3-C

表9 B4-C比較判斷矩陣、權重及一致性檢驗Tab.9 Comparison and judgement matrix，weight and consistency test of B4-C

3.3 層次單排序

根據(jù)表5-9計算合成權重，做總體一致性檢驗（表10）.

表10 A1-C合成權重Tab.10_Synthetic weight of A1-C

3.4 綜合評價

對外包服務供應商績效的綜合評價將結(jié)合各項基層指標的評價及合成權重得出.在決定服務供應商前，各項指標的評價數(shù)據(jù)可以由供應商自身提供，或根據(jù)市場調(diào)查，也可以邀請專家評定.由于并非事后評價，企業(yè)無法通過親歷經(jīng)驗與績效評價進行比對，因此，在搜集第三方評價時需盡量保持客觀性和來源多樣性，同時對于數(shù)據(jù)的適用性應當進行審核，從而提高評價結(jié)果的參考價值.

A公司通過收集各方資料綜合得出了各項指標的得分，從表11中可看出，三家刀具管理外包供應商的服務質(zhì)量S1～S3中，S1評分最高，其次為S3，最后是S2.其中，S1在技術方面具有較大優(yōu)勢，S2善于控制預算和成本，S3則擁有較好的品牌形象和快速響應能力.本文以供應商綜合績效為篩選標準，因此，在決定刀具管理外包服務供應商時，企業(yè)應當選擇S1為合作對象.

表11 刀具管理外包服務供應商績效綜合評價Tab.11 Comprehensive performance evaluation of tool management outsourcing service providers

4 結(jié)論

企業(yè)在決定采取某非核心業(yè)務外包策略之后，選擇適合的供應商是至關重要的一步.無論是從外包過程中的合作，還是從未來長遠發(fā)展的角度上看，能夠有效選擇符合要求的外包供應商將有助于企業(yè)的發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)劃.本文以企業(yè)決定采取外包策略為前提，運用層次分析法（AHP）展示了篩選外包服務供應商的過程，以供應商績效為選擇標準，將各項指標進行分層、量化和評定，使企業(yè)能夠從直觀角度評價各個供應商的整體績效，從而選擇出最適合外包業(yè)務和企業(yè)戰(zhàn)略的供應商，并且最后以刀具管理業(yè)務外包為實例，展示了該方法的應用過程和可行性.

當然，本文的論證仍存在不足及進一步研究的空間.首先，對外包服務供應商的績效指標內(nèi)容涉及方方面面，本文僅選取了其中認為較重要的一部分進行分析，在實際評價時，針對不同非核心業(yè)務該指標體系將更為復雜.其次，下一步研究可以考慮結(jié)合多種方法分析供應商績效，以保證評價過程的全面、綜合性.再次，選擇外包供應商的過程為事前評價，對于數(shù)據(jù)的收集及來源可靠性需要謹慎篩選.同時，企業(yè)與供應商之間的雙向選擇情況也可納入未來研究范圍.最后，在外包合作完成后，企業(yè)應當再次對供應商進行評價，并與本文的結(jié)論進行比較，以驗證結(jié)論的正確性.

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