國企后改制時代談湖南省某市汽車運輸集團有限公司改制的成敗

何萬能

國企后改制時代談湖南省某市汽車運輸集團有限公司改制的成敗

何萬能

隨著經(jīng)濟體制改革不斷深入，目前各地已進入國企后改制時代，如何反思前段國企改制的得與失，是值得探討的問題。文章通過對湖南某市第一個改制企業(yè)的運作模式進行分析，探討改制過程的得與失。

國企改制 得與失 某汽車運輸集團有限公司

國有某市汽車運輸集團有限公司，2000年在市委、市政府的支持下，率先采取“全員贖買”方式企業(yè)產(chǎn)權改制，成立由企業(yè)職工持股會和自然人共同持股公司制企業(yè)——湖南省XX市汽車運輸集團有限公司（以下簡稱：某汽車運輸集團公司）。改制后的企業(yè)遵循市場經(jīng)濟規(guī)律，解放思想，實事求是，大膽進行企業(yè)制度創(chuàng)新，創(chuàng)新公司治理結構，使企業(yè)從國有、民營、個體夾縫中脫穎而出，在改革浪潮中勃勃發(fā)展。

一、改制企業(yè)的概況

1.改制前企業(yè)概況。某汽車集團運輸公司是1996年11月由創(chuàng)建于1950年的國有專業(yè)運輸企業(yè)改制而成的國有獨資公司。公司擁有客貨車輛700余臺，主營汽車客貨運輸，以客運為主；擁有職工5673人，其中：在職職工4396人，離退休人員1282人。公司設有20個分支機構和15個職能部門。經(jīng)XX市真興資產(chǎn)評估有限責任公司評估，公司總資產(chǎn)26458萬元，總負債14003萬元，凈資產(chǎn)12458萬元，其中土地資產(chǎn)7428萬元。

2.改制的基本模式和途徑。企業(yè)改制是一個系統(tǒng)工程，是企業(yè)產(chǎn)權制度的一次革命，成功與否，將直接關系到企業(yè)的前途與命運，維系著企業(yè)職工的根本利益。某汽車運輸集團公司通過多方考察，決定企業(yè)改制采取股份合作制形式，并被XX市定為首家產(chǎn)權制度改革試點單位。1999年7月，通過資產(chǎn)評估，公司職工代表大會以99.14%的贊同票通過了改革方案。2000年7月XX市人民政府下發(fā)《關于XX市汽車運輸集團有限公司產(chǎn)權制度改革方案的批復》（政辦發(fā)[2000]37號）文件，正式批準XX市汽車運輸集團改方案，并于當月完成改制。其主要模式是按照“決策層持大股，管理層持中股，員工持小股”的基本原則，采用“全員贖買”的方式進行產(chǎn)權制度改革，即公司的總資產(chǎn)抵扣總負債后的凈資產(chǎn)，在承擔歷史形成的包袱和體制形成的負擔后，所剩余的凈資產(chǎn)由以某汽車運輸集團公司全體職工為出資人整體購買，國有資產(chǎn)全面退出，改為全員持股的股份制民營企業(yè)。

3.改制后企業(yè)現(xiàn)狀。某汽車運輸集團公司2000年7月改制為股份有限公司后，2004年底通過ISO9001國際質量認證?，F(xiàn)有在職員工4000多名，客貨車輛1300余臺。公司在資產(chǎn)總值、上交利稅、員工收入等方面均實現(xiàn)了翻番，擁有18個客貨車隊，11個保養(yǎng)場，2個一級客運站，7個二級客運站，40個區(qū)鄉(xiāng)站，分布于XX市區(qū)及所轄的7個縣，是XX市唯一一家具有二級客運資質的運輸企業(yè)。經(jīng)營業(yè)務由單一客貨運輸，向汽車客貨運輸、現(xiàn)代物流、駕駛員培訓和旅游服務，汽車修理、貨物裝卸、汽車燃潤油料、汽車配件銷售，旅館、餐飲服務、商業(yè)貿(mào)易、廣告裝潢、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、電子商務等多元化方向發(fā)展。企業(yè)改制以來，已規(guī)劃并具體落實了四步好棋。一是加強站場建設。投入近億元資金，購地600余畝，新建和擬建7個現(xiàn)代化的客貨汽車站，有效鞏固了客貨運輸陣地。二是加快車輛更新步伐。為更好打造普通公路開行直達快巴這一客運精品，并用豪華車輛搶占高速客運市場，公司目前已投資1.8億元，購進各類中、高檔豪華車輛500多臺，滿足了不同層次旅客的出行要求。三是加速第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。先后自籌資金興建衡西綜合大市場、商業(yè)一條街，占地近百畝，擁有門面1000余個，攤位800余個，為員工提供了新的就業(yè)崗位。四是圍繞主業(yè)拓展業(yè)務，發(fā)揮專業(yè)運輸企業(yè)優(yōu)勢。先后創(chuàng)辦了駕駛員培訓學校，成立了旅行社和旅游運輸分公司。目前，該駛校成為年招生達2000余人的二類駛校；旅行社和旅游運輸分公司形勢發(fā)展喜人。

二、某汽車運輸集團公司改制的主要成功經(jīng)驗

解讀某汽車運輸集團公司的改制實踐歷程，可以概括為“退出、抵補、漸進、深化”四個基本特征。

1.國有制退出是國有中小型企業(yè)的改制的基本途徑。在20世紀末交通運輸市場日趨激烈，交通運輸企業(yè)的生存和發(fā)展遇到了前所未有的挑戰(zhàn)，某汽車運輸集團公司資產(chǎn)質量低下，競爭乏力，債務沉重，冗員多，企業(yè)經(jīng)營陷入困境，只有通過改制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，提高企業(yè)運行質量而加快發(fā)展。而當時XX市尚未有國企改制的先例，某汽車運輸集團公司率先吃螃蟹，作為該市第一家改制企業(yè)實施非國有化改制，2000年在XX市人民政府主持下，依法對企業(yè)的經(jīng)營性資產(chǎn)進行評估，確認凈資產(chǎn)12458萬元，其中土地資產(chǎn)7428萬元。按國家有關政策規(guī)定，土地資產(chǎn)按評估價的40%參與改制，計2970萬元，凈資產(chǎn)合計8000萬元。經(jīng)政府同意將土地資產(chǎn)在內(nèi)凈資產(chǎn)轉抵補，制定出“零資產(chǎn)”非國有化改造方案，1588萬元良資產(chǎn)移交市國資局處理。

某汽車運輸集團公司通過改制轉換為企業(yè)職工持股和自然人持股的公司制企業(yè)，企業(yè)成為“自主經(jīng)營、自負盈虧”的具有法人資格的經(jīng)濟實體，也為國有中小型企業(yè)非國有化改造探索一點經(jīng)驗：國企改制觸及的是企業(yè)產(chǎn)權的變革，所有權從國有轉成民營，國有制退出是國有中小型企業(yè)的改制的基本途徑。

2.資產(chǎn)抵補改制成本是國有中小企業(yè)改制的基本條件。國有中小型企業(yè)改制需要解決的主要矛盾是體制冗員、離退休職工、內(nèi)退職工的退休金的發(fā)放和醫(yī)療保險金問題，即改制成本由誰承擔的問題。某汽車運輸集團公司改制前的負債總額14003萬元，在企業(yè)改制中，是用國有資產(chǎn)折抵補償解決的。通過實踐得出，國有中小企業(yè)改制辦法只有一個，即以國有企業(yè)資產(chǎn)折價抵補，特別是國有企業(yè)體制性債務，只有這樣，國有中小企業(yè)改制才能正常進行。

合理安置4396名在冊職工，實現(xiàn)身份置換是某汽車運輸集團公司改制成功、企業(yè)穩(wěn)定的關鍵。在XX市政府的支持，通過與相關政府職能部門協(xié)調，某汽車運輸集團公司按照國家相關企業(yè)改制的優(yōu)惠政策，以改制凈資產(chǎn)3116萬元按照“上封頂、下不保底”的原則，全部用來作為企業(yè)改制前職工身份的補償，并按每一元一股作為優(yōu)先股計入職工在企業(yè)的股本金，此項措施免除當時企業(yè)一時無力支付巨額改制費用的問題。

對于改制前在冊下崗員工則采用分類安置的辦法，分成在冊員工自愿離崗、符合政策內(nèi)部退養(yǎng)、個人停薪留職、自謀職業(yè)者和企業(yè)產(chǎn)業(yè)調整裁員、崗位飽和暫時待崗者兩類。改制后企業(yè)在生產(chǎn)成本中承擔在冊下崗員工社會統(tǒng)籌養(yǎng)老保險金的辦法，解決在冊下崗員工的安置費用，避免在冊下崗職工進入市場的風險。對于改制前企業(yè)離退休職工1282人的醫(yī)療費用、養(yǎng)老保險金，由從資產(chǎn)中切出一塊約2000多萬元，列為改制成本。

3.分期實施、逐步到位是國有中小企業(yè)改制的基本程序。某汽車運輸集團公司結合實際情況，在企業(yè)改制中采取了分期實施，逐步推進形式，其具體方法是按照有關政策，在企業(yè)不停產(chǎn)、員工無震蕩、維護企業(yè)員工和保障債權人利益的前提下，由新設立某汽車運輸集團公司承擔原有企業(yè)改制時的債權債務，并安置全部職工，由此建立權責明確、管理科學現(xiàn)代企業(yè)制度。國企改制有一定模式，但由于地區(qū)差異和企業(yè)情況千差萬別，要因地制宜，因企制宜，一企一策。

4.繼續(xù)推進深化企業(yè)制度創(chuàng)新是國有中小型改制后的基本任務。企業(yè)體制問題不解決，企業(yè)就不能得到高效發(fā)展。但也不是企業(yè)體制問題解決了，企業(yè)就一定能獲得生機，蓬勃發(fā)展。企業(yè)改制的完成，不意味著改革的終止，繼續(xù)推進企業(yè)制度創(chuàng)新是國有中小企業(yè)改革的基本任務。某汽車運輸集團公司改制后以“人”為本，實行激勵創(chuàng)新同淘汰制同步改革，并以此為核心構筑起開放競爭、注重實效的用人機制。一是建立以資本價值管理為基礎的管理體系；二是按責任和風險大少推行年薪制和員工同崗同酬崗效工資制，使經(jīng)營者利益同公司利益，員工利益同公司利益均緊密結合，真正體現(xiàn)按勞分配，按貢獻大小的分配制度，達到整體效益提高目的。三是建立以聘任制為中心的人事管理制。

三、借鑒改制成功經(jīng)驗，推進XX市國企改制

某汽車運輸集團公司是XX市第一家改制的國有企業(yè)，由于受體制束縛，包袱重，改制時尚沒有任何先例可循，難度較大。在當?shù)卣姆e極配合下，通過企業(yè)領導層和全體職工共同努力下，按照國家、地方政府有關國企改制法律法規(guī)和政策，從實際出發(fā)擬定改制方案，規(guī)范有序地操作改制，沒有引起大的震動，改制企業(yè)平穩(wěn)過渡，其做法和經(jīng)驗很值得學習和借鑒，有力推進XX市國企改制進程。改制后企業(yè)更加注重企業(yè)文化建設，先進的文化和發(fā)展理念是引領該公司快速發(fā)展的關鍵，同時引領行業(yè)持續(xù)發(fā)展；夯實內(nèi)部管理基礎，為企業(yè)加快發(fā)展奠定基石；銳意改革，為企業(yè)持續(xù)的發(fā)展提供了強大的動力；堅持多元化運營策略，以客運為主業(yè)，率先開啟高客業(yè)務，為企業(yè)培育了核心競爭力。其改制所帶來的“產(chǎn)業(yè)多元化、管理精細化”的發(fā)展之路，為國有企業(yè)改革探索出了一條成功的新路子，目前該公司已成為湖南省第二大運輸企業(yè)。

四、某汽車運輸集團公司企業(yè)改制中存在問題及對策

1.國企改制過程中存在的問題。

（1）改制過程中資產(chǎn)評估不規(guī)范。某汽車運輸集團公司在改制時只注重對房屋建筑物、汽車設備等固定資產(chǎn)的評估，而對企業(yè)的擁有土地、商譽、名稱等無形資產(chǎn)沒有進行評估，尤其是市中心地段土地價值估價不足，為以后產(chǎn)生的職工上訪等留下隱患。同時，對資產(chǎn)評估的會計師事務所是否有資質、是否有能力對企業(yè)資產(chǎn)，尤其是無形資產(chǎn)價值進行評估，缺乏應有的監(jiān)督。

（2）法人治理結構尚未完全建立。改制完成后，仍然由原公司總經(jīng)理持大股擔任董事長兼總經(jīng)理，致使董事會職責不明確，監(jiān)事會形同虛設，監(jiān)督權落空，董事會成員和經(jīng)理班子基本是一套人馬，決策和執(zhí)行責權不分，既當運動員，又當裁判員；企業(yè)沿襲了由“家長”說了算的習慣做法，董事會運行機制不健全，只對董事長負責，而不是共同對股東大會負責；即使后來董事長、總經(jīng)理分設后仍職責不明確。出現(xiàn)上述問題，根本原因是董事會功能不到位，董事會應有戰(zhàn)略決策及高層管理人員聘用、績效考核功能沒有得到發(fā)揮，導致要么被架空，要么過多干預日常管理與執(zhí)行事務。

（3）“股權贈與”范圍界定依據(jù)不盡完善。某汽車運輸集團公司改制中按買送結合的原則，對董事長按所購股份的1:1的比例獎勵，總經(jīng)理按1:0.75的比例獎勵，其他副職按1:0.5的比例獎勵，獎勵總額720萬元，占剩余國有凈資產(chǎn)3116萬元的25%，其獎勵幅度之大，缺乏按要素分配的可信依據(jù)。

（4）改制過程中土地估價欠合理，土地流轉后引發(fā)新的矛盾。土地評估的合理與否，關系到國有企業(yè)能否順利轉制，改變過去的經(jīng)營模式，使之成為適應經(jīng)濟高速發(fā)展的現(xiàn)代企業(yè)。如果土地資產(chǎn)值過高，必然造成國有資產(chǎn)的份額增大，投資回報率下降，增加企業(yè)負擔，影響投資者積極性。相反如果評估值偏低，則會造成國有資產(chǎn)流失，弱化國家土地所有權在經(jīng)濟上的體現(xiàn)。某汽車運輸集團公司原汽車西站土地使用權在企業(yè)改制過程估價偏低，未考慮城市發(fā)展改為商業(yè)用地后大幅升值，由此在第二輪與一知名房地產(chǎn)企業(yè)進行股權轉換時，企業(yè)原負責人與職工之間的“貧富懸殊”導致心理不平衡，從而引發(fā)職工的不滿，造成上訪等不穩(wěn)定因素。

2.對國企改制中存在問題的對策。

（1）進一步加強引導和監(jiān)督，使企業(yè)改制過程更加規(guī)范。在后改制時代，由于改制企業(yè)基本沒有優(yōu)質資產(chǎn)，企業(yè)已有較長時間正常運轉，資產(chǎn)日常管理基本等于零，國有資產(chǎn)大量流失，企業(yè)所剩主要是土地，在房地產(chǎn)高居不下的今天，土地已是奇貨可居，準確評估企業(yè)土地價值等無形資產(chǎn)尤為重要。審計、國有資產(chǎn)管理部門在加強中介機構資格審查基礎上，建立健全中介機構信息數(shù)據(jù)庫。今后，通過招投標或隨機搖號方式，從數(shù)據(jù)庫中選擇企業(yè)財務審計中介機構，由國資委統(tǒng)一委托并付費。加強中介機構審計報告質量評審。由隨機抽取組成專家組對會計師事務所出具的企業(yè)年度財務審計報告質量進行綜合評審，依據(jù)評審結果，對中介機構采取末位淘汰制。相關職能部門并對企業(yè)債務等進行跟蹤服務，監(jiān)督企業(yè)改制后按照相關規(guī)定履行義務的行為。

（2）進一步理順原有企業(yè)職工與改制后企業(yè)的關系。企業(yè)改制不僅僅是體制的轉換，同時職業(yè)身份的轉變。在與職工解除勞動合同并給予經(jīng)濟補償同時，徹底理順改制后企業(yè)與職工的關系，職工身份發(fā)生轉變，由“企業(yè)人”轉變?yōu)椤吧鐣恕?，由“鐵飯碗”轉變?yōu)楹贤赣弥疲藛T能進能出，待遇能高能低，職務能升能降，實現(xiàn)改制企業(yè)用工制度的根本變革。

（3）規(guī)范原有企業(yè)管理層收購，尤其是“股權贈與”范圍與比例。通過以前改制實際操作來看，企業(yè)改制主要由原企業(yè)高管收購，并以“股權贈與”的方式給高層管理層“讓利”（包括獎勵和優(yōu)惠）。從運作層面看，對高管“股權贈與”主要目的一是使其“有能力”收購國企，而不是心有余而力不足；二是使改制后的企業(yè)高管持大股，而不是搞職工平均持股。存在問題在于高管持大股或控股中“股權贈與”所占的比重，如何確定，從我國現(xiàn)有情況看，國企改制中對管理層的“股權贈與”以不超過企業(yè)法人股的15%為宜。否則，與普通職工股所占總股本的比例二者差距懸殊，廣大職工難以接受。

（4）企業(yè)改制必須堅持以人為本，妥善安置職工。在推進國企改制過程中，必須堅持以人為本，把安置職工作為改革工作的重點來抓，把能否妥善安置好職工作為改革成效的重要標尺。確保職工對改革的知情權、參與權。國企改制方案和職工安置方案，必須由職工代表大會提出并討論通過，政府只是負責指導、審核和政策把關；資產(chǎn)處置、債權清償及勞動保險關系接續(xù)等關鍵環(huán)節(jié)均有職工代表參加，實行陽光操作，使整個改制過程在群眾的監(jiān)督和職能部門指導下進行。企業(yè)改革要關心職工利益，取得職工的理解和支持。企業(yè)改制退出和體制創(chuàng)新，職工要置換身份，必然會產(chǎn)生突然失業(yè)帶來的心理反差和抵觸情緒。針對職工對政策不理解及退休職工“戀舊”、管理干部“戀官”、在崗職工“戀崗”的情緒，一是要認真做好思想穩(wěn)定、政策解說工作，做到思想工作先行；二是對擬出臺的改制方案和職工安置方案要充分聽取各方面意見，經(jīng)職代會審議通過，使之符合政策、合乎民意；三是要切實尊重和保護職工的根本利益，采取有效措施妥善解決。只有取得職工的理解和支持，增強了職工的心理承受能力，才能保證企業(yè)改制的順利進行。

國有企業(yè)某汽車運輸集團公司，通過沖破體制瓶頸，構建退出渠道，體制創(chuàng)新，企業(yè)得到快發(fā)展，從一個累計負債14003萬元，經(jīng)營困難的國有企業(yè)，現(xiàn)已成為XX市乃至湘南地區(qū)最大的以汽車服務為中心、為現(xiàn)代公路交通運輸提供全方位綜合服務的龍頭企業(yè)。2004年該公司取得ISO 9000質量認證，多次榮獲全國及省市交通目標管理先進單位、經(jīng)濟效益先進單位、全國交通運輸節(jié)能減排優(yōu)秀貢獻企業(yè)、湖南省優(yōu)秀企業(yè)、湖南省思想政治工作先進企業(yè)、湖南省職工職業(yè)道德建設十佳單位、XX市企業(yè)文化建設先進單位、XX市一星級文明單位等榮譽稱號。

（作者簡介：何萬能，碩士學位，副教授、高級經(jīng)濟師，衡陽財經(jīng)工業(yè)職業(yè)技術學院會計系黨總支書記，研究方向：會計教學、會計理論、財政理論 湖南衡陽 421000）

（責編：若佳）

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1004-4914（2014）10-174-03