對持有型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的思考

張靜

天津商務職業(yè)學院，天津 300350

在商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)中，持有型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式正逐漸成為趨勢，越來越多的大型房地產(chǎn)開發(fā)商開始增加持有商業(yè)物業(yè)開發(fā)經(jīng)營力度。眾多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商如（大連萬達、遠洋地產(chǎn)）也紛紛表示在未來加大商業(yè)物業(yè)的持有力度，通過租金、物業(yè)升值等給企業(yè)帶來持續(xù)性收益。

一、現(xiàn)階段商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展與商業(yè)地產(chǎn)模式

商業(yè)地產(chǎn)（Commercial real-estate）主要包括購物中心、超級購物中心、大賣場、商業(yè)街、主題商場、專業(yè)市場、寫字樓等。商業(yè)地產(chǎn)規(guī)模大的如Shopping Mall項目，可以達到幾十萬、上百萬平方米，規(guī)模小的如社區(qū)底商項目僅幾百平方米，甚至更小。

（一）我國近年來商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)情況綜述

2009年席卷世界的金融危機使中國樓市步入深度調(diào)整和復蘇期。相較住宅市場，商業(yè)地產(chǎn)市場顯得尤為冷清，受制于宏觀經(jīng)濟的發(fā)展狀況，處在調(diào)整谷底。2010年房地產(chǎn)調(diào)控開始，4月17日出臺的《國務院關于堅決遏制部分城市房價過快上漲的通知》主要針對住宅市場，而商業(yè)地產(chǎn)成為樓市調(diào)控新政的受益者，達到歷史新高。2010年1-12月，商業(yè)營業(yè)用房和辦公樓開發(fā)投資完成額分別增長33.90%和31.2%。2011年以來商業(yè)地產(chǎn)市場進入到了黃金發(fā)展期。全年商業(yè)營業(yè)用房和辦公樓開發(fā)投資完成額同比增長率分別高達40.7%和30.5%。進入2012年以來，商業(yè)地產(chǎn)持續(xù)保持較熱態(tài)勢，據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)表明，自2012年1月至7月，商業(yè)營業(yè)用房和辦公樓開發(fā)投資完成額同比分別增長23.6%和33.8%。從投資比重看，商業(yè)營業(yè)用房投資占73%，意味著商業(yè)地產(chǎn)如何投入運營對開發(fā)者來說是必須要考慮的首要問題。

（二）目前商業(yè)地產(chǎn)主要開發(fā)模式

商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)大致可分為三種模式：一是純銷售模式；二是租售并舉；三是持有型商業(yè)物業(yè)。這三種模式也代表了商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展的三個階段。在早期，開發(fā)商為了快速套現(xiàn)，通常采取純銷售模式；第二階段中開發(fā)商對大部分物業(yè)采取出租模式，并且通過產(chǎn)權(quán)出售和租金收益來雙重獲得利潤；第三階段則是商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展到成熟階段的必然產(chǎn)物，開發(fā)商通過合理的商業(yè)運作，獲取穩(wěn)定收益。

對于一些體量不大的商業(yè)以銷售為主導的模式可以使開發(fā)商迅速回籠資金，緩解資金壓力。然而對于體量較大的商業(yè)，采取“產(chǎn)權(quán)分割式”的純銷售模式則會帶來眾多的問題，如小商鋪分散經(jīng)營，容易造成在經(jīng)營定位、商場管理困難；推廣后勁不足；過高的商鋪售價會抬高租金價格最終加在銷售成本中使整個商業(yè)項目“夭折”；私有產(chǎn)權(quán)小業(yè)主將物業(yè)壓價變現(xiàn)而不利于商業(yè)物業(yè)的保值等。一些商業(yè)物業(yè)銷售之后經(jīng)營的失敗，使許多開發(fā)商意識到只有持有經(jīng)營才是商業(yè)地產(chǎn)項目的真正出路。

（三）持有型商業(yè)地產(chǎn)是市場發(fā)展的必然

持有型商業(yè)物業(yè)是房地產(chǎn)開發(fā)商的一種長線投資模式，是對持有的商業(yè)物業(yè)進行有效的經(jīng)營管理，通過租金收入，不動產(chǎn)升值等方式取得收益的一種開發(fā)經(jīng)營模式。持有型商業(yè)物業(yè)優(yōu)勢明顯，可以帶來長遠的經(jīng)濟收益；注重經(jīng)營所創(chuàng)造的價值和資產(chǎn)升值；可以保證統(tǒng)一經(jīng)營管理，根據(jù)市場的要求調(diào)整業(yè)態(tài)、調(diào)整定位等；土地的稀缺帶動物業(yè)增值；有利于境外基金的介入，為諸多商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商實現(xiàn)利潤的同時又提供了一個良好的退出機會。

二、持有型商業(yè)地產(chǎn)的主要開發(fā)模式

（一）平衡中庸模式

平衡中庸模式是通過對商業(yè)地產(chǎn)合理布局，部分銷售部分持有，以銷售部分獲取的利潤來彌補持有部分帶來的資金與成本壓力。我國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌萬達就是在這一模式的代表。

目前萬達的模式特征為 “綜合體規(guī)模復制+訂單”。萬達的產(chǎn)品經(jīng)過單店模式、純商業(yè)組合店模式進化到目前的城市綜合體（萬達廣場）的模式。城市綜合體包括有五星級酒店、寫字樓、大型商業(yè)和特色商業(yè)街、公寓、高尚住宅、大型廣場等，核心商業(yè)購物中心“只租不售”，銷售部分為占項目整體比例40%-60%的住宅、寫字樓和社區(qū)商業(yè)，用以配合資金的平衡?！坝唵蔚禺a(chǎn)”是指萬達與其商業(yè)伙伴的戰(zhàn)略合作協(xié)議，包括四個方面：即共同選址、技術(shù)對接、平均租金和先租后建。目前萬達廣場擁有1000多家簽訂合作協(xié)議的商家，包括沃爾瑪、百安居等國際零售巨頭。萬達從“訂單式商業(yè)地產(chǎn)”獲得資金鏈的穩(wěn)定，確保租金收益，同時還可將與戰(zhàn)略合作伙伴簽訂的門面協(xié)議向銀行抵押，還可獲得一筆銀行貸款，從而支撐開發(fā)所需。

除萬達地產(chǎn)外，農(nóng)村包圍城市的寶龍地產(chǎn)也是這種模式的擁躉，其開發(fā)的主導產(chǎn)品 “寶龍城市廣場”包括超市、百貨公司、零售店、電影院、美食廣場及其他休閑設施及優(yōu)質(zhì)住宅物業(yè)。寶龍通過銷售住宅物業(yè)及部分商業(yè)物業(yè)，以產(chǎn)生良好的現(xiàn)金流量，應付項目其余階段的資金需要；公司則戰(zhàn)略性地長期保留優(yōu)質(zhì)商業(yè)物業(yè)的擁有權(quán)，以產(chǎn)生經(jīng)常性租金收入及潛在資本增值。

（二）資產(chǎn)經(jīng)營模式

資產(chǎn)經(jīng)營模式是指對于一些實力強的專業(yè)商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商，以資產(chǎn)經(jīng)營為主，以租金作為主要資金收入并用以開發(fā)新的商業(yè)地產(chǎn)。相比平衡中庸模式來說，由于資金來源單一，因此擴張速度相對慢，需要雄厚的資金保障。這一模式的典型代表是恒隆地產(chǎn)。

恒隆地產(chǎn)有限公司是一家在香港交易所上市的地產(chǎn)公司，主要業(yè)務是投資以供收租的商業(yè)物業(yè)。公司旗下的項目遍及沈陽、濟南、無錫、天津及大連，全部均以“恒隆廣場”命名。恒隆地產(chǎn)從事純商業(yè)開發(fā)的目的在于長線投資并不受制于調(diào)控政策。其資產(chǎn)經(jīng)營模式的特點是大量持有資產(chǎn)經(jīng)營為主，穩(wěn)健開發(fā)新商業(yè)地產(chǎn)項目；拉長開發(fā)周期，盡可能利用租金收益去開發(fā)新物業(yè)；持有物業(yè)年收益是重要的開發(fā)資金來源；財務策略保守，長期以來有息債務小于現(xiàn)金持有；專注于城市最繁華地段的以商場為中心的高品質(zhì)綜合物業(yè)；不做住宅只做商場、只租不售、通過團隊的經(jīng)驗和能力而不是地價升值創(chuàng)造價值。恒隆內(nèi)地項目依靠良好的物業(yè)與管理優(yōu)勢租金收入增長迅速。

除恒隆地產(chǎn)外，屬于資產(chǎn)經(jīng)營的企業(yè)還有中糧地產(chǎn)和華潤置業(yè)。中糧主題化操作的大悅城模式經(jīng)營效率至上，華潤則堅持購物中心的品牌化戰(zhàn)略，如萬象城、五彩城、歡樂頌等項目。

（三）地產(chǎn)金融模式

地產(chǎn)金融模式是目前在地產(chǎn)商在目前貨幣收緊的情況下廣泛采用信托、基金、私募等金融手段進行融資并加快擴張速度的模式。嘉德置地在此方面尤為出色，被奉為地產(chǎn)金融模式的典范。

嘉德置地集團是亞洲最大的新加坡房地產(chǎn)公司，核心業(yè)務包括房地產(chǎn)、服務公寓以及房地產(chǎn)金融服務。其特色在于將私募基金和房地產(chǎn)投資信托基金（REITs）嵌入到項目投資、開發(fā)和經(jīng)營管理中。在華的全資子公司為凱德置地（中國）投資有限公司。凱德置地的資金鏈條主要是通過嘉德商用中國發(fā)展基金以及嘉德商用中國孵化基金進行資產(chǎn)收購，再通過讓嘉茂零售中國信托（簡稱CRCT）使用優(yōu)先認購權(quán)的形式收購嘉德在內(nèi)地控股的商用物業(yè)。這樣凱德構(gòu)建了從開發(fā)商到私募基金再到REIT一條完整的投資和退出的流程。凱德置地通過旗下的投資和資產(chǎn)管理團隊收購商用物業(yè)，然后通過項目管理團隊開發(fā)運營，最后將運營成熟的商用物業(yè)注入嘉茂零售中國信托（CRCT），將其轉(zhuǎn)化為公眾投資。因為基金與項目相連，所以基金的建立是凱德在中國樓盤開發(fā)的堅實后盾，而凱德成功的項目運作也是資本回報保障。嘉德置地地產(chǎn)金融模式成功的關鍵在于三大策略：一是全鏈條基金融資平臺的打造，二是以費用收益模式替代資產(chǎn)收益模式，三是嚴格的非核心資產(chǎn)剝離政策。

三、目前持有型商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的主要問題

從以上商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)模式分析可以看出，企業(yè)不同背景、不同資金實力、不同管理能力均需要對應不同的開發(fā)模式，以及不同的產(chǎn)品模型。然而從目前自持型商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展情況看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)采用以上各模式還有一定差距，實施起來有一定的困難，總結(jié)起來有以下幾點：

（一）缺乏多樣的融資手段

作為資金密集型行業(yè)的房地產(chǎn)業(yè)，資金瓶頸對企業(yè)發(fā)展的嚴重制約日趨明顯，尤其是靠長期運營取得回報的商業(yè)地產(chǎn)更是如此。目前房地產(chǎn)企業(yè)的融資方式具有局限性，商業(yè)銀行提高對房地產(chǎn)企業(yè)的貸款條件，多數(shù)開發(fā)企業(yè)不能達到規(guī)定的貸款要求。通過其它融資方式取得資金現(xiàn)階段也有較大困難，如信托融資的信托產(chǎn)品尚沒有一個完善的二級市場，難于流通；企業(yè)債券用途多為新建項目，利息高期限短，一般房地產(chǎn)開發(fā)的項目獲取發(fā)行的可能性較小；國內(nèi)產(chǎn)業(yè)基金無法可依，暫不允許存在；相關政策、法規(guī)不完善，有關房地產(chǎn)金融等方面的政策法規(guī)仍未形成科學有效的體系，直接影響房地產(chǎn)融資渠道的開展。

（二）沒有結(jié)合商家需求進行前期規(guī)劃設計

某些開發(fā)商對前期規(guī)劃的重視程度遠遠不夠。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)面對的客戶是商業(yè)機構(gòu)，商家對選址有很嚴格的要求，包括地段、商圈、業(yè)態(tài)、建筑結(jié)構(gòu)和功能、成本等多重因素，如果缺乏前期的市場調(diào)研，不充分了解各商家的需求與業(yè)態(tài)形式特殊要求，商業(yè)物業(yè)的設計與布局就不會有很大的針對性，其吸引力自然大打折扣。商業(yè)地產(chǎn)是為下游的商業(yè)機構(gòu)提供經(jīng)營場所的，開發(fā)商前期規(guī)劃的時候不考慮下游商家的需求，其結(jié)果必然是商業(yè)物業(yè)的長期閑置。

（三）業(yè)態(tài)組合過分依賴國際大品牌

萬達的訂單式開發(fā)模式是商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)的范本，這種模式能否被其他開發(fā)商所模仿，卻是要視自身的情況。利用世界商業(yè)巨頭當招牌，必然要給予其遠低于市場平均水平的租金，開發(fā)商就要面臨巨大的收回投資的壓力，只能大幅度提高非主力店小商戶的租金，當小商戶無力承擔高額租金的時候，就只能關門撤店。所以，開發(fā)商在招商中，萬達的訂單式開發(fā)模式是值得學習的，與世界商業(yè)巨頭的戰(zhàn)略聯(lián)盟也是有價值的，但過分依賴世界商業(yè)巨頭做主力店反過來過度盤剝小商戶和商鋪投資者的模式則是不可取的。

（四）缺乏商業(yè)地產(chǎn)運營理念與經(jīng)驗

商業(yè)地產(chǎn)是商業(yè)與地產(chǎn)行業(yè)對接的復合領域，要求開發(fā)商要了解商業(yè)領域的基本運作規(guī)律。商業(yè)機構(gòu)的收入增長曲線包括培育期，成長期和穩(wěn)定期和衰退期。地產(chǎn)商不可急功近利。另外商業(yè)流通業(yè)行業(yè)收益率趨于平均化，大型零售業(yè)的凈利潤只有3%－4%，因此在租金定價上要考慮商家的承受能力。對于自持型商業(yè)地產(chǎn)來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理。然而多數(shù)開發(fā)商對運營管理卻普遍不夠重視。開發(fā)商有的自己成立物業(yè)管理公司，用物業(yè)管理代替后期的商業(yè)運營管理，由于缺少自己的經(jīng)營思想和經(jīng)營動力，起不到商業(yè)管理應有的作用。專業(yè)的商業(yè)運營管理人才的匱乏成為商業(yè)地產(chǎn)運營效率低下的主要原因。

四、房地產(chǎn)開發(fā)商轉(zhuǎn)型自持商業(yè)地產(chǎn)的對策

由于商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務必須經(jīng)過較長時間的能力積累才能走上正軌，因此對于關注未來商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)機會的住宅開發(fā)商來說，選擇此刻開始布局商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務，也許正當其時。針對以上主要問題，住宅開發(fā)商的轉(zhuǎn)型除了要有戰(zhàn)略之外，還需做很多基礎的工作。

（一）拓展廣泛的融資渠道

在現(xiàn)階段，房地產(chǎn)企業(yè)應建立以銀行為主的多元化融資體系，間接融資手段與直接融資手段并用。最重要的是在政策允許條件下與銀行合作創(chuàng)新融資工具，大力發(fā)展房地產(chǎn)信托業(yè)務，推行房地產(chǎn)證券化，構(gòu)建房地產(chǎn)業(yè)多元化融資體系。首先，上市對于大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)而言是可望不可及的事，發(fā)行融資期限較長、利率比銀行貸款低的公司債券，將成為企業(yè)融資的更好途徑。這種債券可以由房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)行，在資本市場上直接融資，也可以通過房地產(chǎn)信托（REITs）在資本市場上發(fā)行，將分散的資金集中到房地產(chǎn)建設中來。其次通過房地產(chǎn)投資基金分散投資、降低風險，吸引社會上的分散資金。對于資金密集型的商業(yè)地產(chǎn)來說，還可引入優(yōu)質(zhì)外資從而降低銀行信貸風險并借以引入先進的開發(fā)、運營理念和技術(shù)。另外商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)商可以采用融資租賃方式，即通過所有權(quán)的轉(zhuǎn)變獲取相關投資者的資金，完成項目后可通過銷售收入收回所有權(quán)。

（二）有序確定商業(yè)定位和規(guī)劃設計

商業(yè)地產(chǎn)的技術(shù)層面，最重要的就是商業(yè)定位，包括定地址、定規(guī)模和定主力店。定地址就是選址上要謹慎，除了客流量考察外還要結(jié)合政府規(guī)劃和城市發(fā)展方向。在規(guī)模上按照中國的人口規(guī)模和快速發(fā)展的態(tài)勢可達15萬平方米，不能求大使得租金降低造成比較效益下降。同時不同業(yè)態(tài)適合不同區(qū)域，如建材、家居類不適于核心商圈，百貨、珠寶類不適于郊區(qū)，要根據(jù)項目地址與規(guī)模選擇合適的業(yè)態(tài)。另外商業(yè)地產(chǎn)的設計不能只講個性與講創(chuàng)新，而將投資成本和商業(yè)上的合理性拋在一邊。購物中心的設計更多地要靠租賃人員的經(jīng)驗。商業(yè)地產(chǎn)設計的第一要素是人流動線；其次要視覺通透；還有就是交通體系，卸貨區(qū)要盡量安排在地下，人車分流；最后就是注意主力店的技術(shù)標準，不同業(yè)態(tài)的主力店有不同的荷載、高度、卸貨的要求，只有招商在前才能掌握這些技術(shù)指標。

（三）確定合理的商業(yè)地產(chǎn)租售比例

整體持有對開發(fā)商而言擁有絕對管理權(quán)，能夠為實現(xiàn)其目標設定合作方案，從管理、運營等各方面相對容易，如果開發(fā)商實力雄厚應該整體持有。但對大多數(shù)開發(fā)商來說，整體持有是不現(xiàn)實也是不可取的，應該根據(jù)自身實力、地段、行業(yè)發(fā)展趨勢有選擇地確定租售比例。開發(fā)商在確定租售比例時應考慮以下問題如：確定商業(yè)物業(yè)租售比的原則、商業(yè)物業(yè)是整租還是零售、零售之后是統(tǒng)一經(jīng)營還是分散經(jīng)營、是否選擇以并購方式獲取成熟物業(yè)、招商時選擇號召力強但租金低的知名主力店還是選擇規(guī)模小利潤率高的新型主力店、能否建立屬于自己的主力店等。這些問題都應該在戰(zhàn)略階段提出來，并且給出明確的答案，最大程度上確保企業(yè)內(nèi)部在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題上的思想高度一致性。

（四）組建強勢管理團隊并建立標準化的商業(yè)地產(chǎn)運營體系

商業(yè)地產(chǎn)是一個復合型的行業(yè)，需要懂商業(yè)和地產(chǎn)、金融投資的綜合型人才。商業(yè)地產(chǎn)強調(diào)開發(fā)管理團隊需具備投資能力、招商能力、開發(fā)能力和運營能力等四大業(yè)務能力。投資能力可以幫助企業(yè)做出正確的發(fā)展規(guī)劃并選擇優(yōu)質(zhì)地段；招商能力可以幫助企業(yè)找到與項目特性契合且能帶來高收益的直接客戶；開發(fā)能力幫助企業(yè)在各環(huán)節(jié)逐步積累各類業(yè)態(tài)的物業(yè)需求特征，不斷推陳出新設計出有吸引力的產(chǎn)品；運營能力通過日常運營管理實現(xiàn)物業(yè)的持續(xù)增值。其中高效的商戶招商和商業(yè)運營對商業(yè)地產(chǎn)運營至關重要。商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)還要根據(jù)其項目的實際特點安排開發(fā)周期、運營周期和進行相關的資金安排。在運營體系設計上要根據(jù)商業(yè)地產(chǎn)的業(yè)務特點并借鑒商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)的領先企業(yè)，優(yōu)化管理組織結(jié)構(gòu)、管控結(jié)構(gòu)和流程標準體系。對于商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)所不同的管控環(huán)節(jié)，應充分借鑒領先企業(yè)做出預先安排，避免項目操作過程中出現(xiàn)混亂。另外商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)過程中涉及到較多的外部資源整合，包括戰(zhàn)略合作商家、金融機構(gòu)等，應預先對資源進行分類分級，并作出整合計劃，使業(yè)務開展站在一個較高起點。

“持有型商業(yè)物業(yè)”的開發(fā)與經(jīng)營并不容易，它需要有長期的大量資金支持和長達數(shù)年甚至數(shù)十年的長期投入。開發(fā)商要充分認清自身的實力，轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，不能盲目開發(fā)，一擁而上，以住宅開發(fā)商的心態(tài)做商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)，那終究只能是失敗。

[1]吳春義,黃平.試論我國商業(yè)地產(chǎn)運作模式和發(fā)展策略[J].商場現(xiàn)代化，2011，（23）：76.

[2]王健林.商業(yè)地產(chǎn)之八大金牌主張[J].城市開發(fā)，2005，（7）：16-20.