淺析民營(yíng)建筑企業(yè)薪酬管理中存在的問題及對(duì)策

范奇豐

（上海交通大學(xué)，上海 200000）

民營(yíng)企業(yè)在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所占的地位日趨重要，據(jù)統(tǒng)計(jì)，我國(guó)現(xiàn)有民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)超出840多萬(wàn)家，占企業(yè)總額的80%以上，占GDP貢獻(xiàn)率超過60%，供給了全國(guó)近80%的城鎮(zhèn)就業(yè)崗位。從改革開放到現(xiàn)在的35年中，民企從無(wú)到有，再到如今我國(guó)最大的企業(yè)群體，在如此高速的發(fā)展過程當(dāng)中，表現(xiàn)出如此強(qiáng)勁增長(zhǎng)動(dòng)力的同時(shí)，這一群體在成長(zhǎng)過程中管理問題也日益凸顯，其中有關(guān)人力資源的問題十分重要，企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，到最后比的就是人才儲(chǔ)備。在人力資源管理中，又以薪酬問題尤為重要，但在學(xué)界中，大都是關(guān)于國(guó)有企業(yè)的薪酬問題的研究而對(duì)于民企的較少，而對(duì)于民營(yíng)建筑企業(yè)的卻少之又少。面對(duì)新形勢(shì)下國(guó)際動(dòng)蕩的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，同時(shí)在我國(guó)新一輪的深化改革中，對(duì)于民營(yíng)建筑企業(yè)來(lái)說既是機(jī)遇也是挑戰(zhàn)，如何抓住這一機(jī)遇，人才才是關(guān)鍵，薪酬問題日益顯現(xiàn)，不能繼續(xù)停留在過去的簡(jiǎn)單工資發(fā)放，而是建立一套完善的薪酬體系。如何設(shè)計(jì)一套適合民營(yíng)建筑企業(yè)自身特點(diǎn)的體系是亟待解決的一個(gè)重要課題。

一、民營(yíng)建筑企業(yè)薪酬體系中存在的不足

根據(jù)民營(yíng)建筑企業(yè)的特點(diǎn)，其主要人員可分成三種類型：基層員工即在工地施工人員、中層人員即公司中的一般管理人員、高層人員即高級(jí)管理人員。對(duì)于這三類人員的薪酬管理當(dāng)然不能一刀切，每一類人員因其工作特點(diǎn)及性質(zhì)不同，薪酬的發(fā)放與形式也不同。因?qū)σ陨先藛T的薪酬沒有恰當(dāng)?shù)墓芾?，造成薪酬沒有起到應(yīng)有的作用，下面從三類人員的不同特點(diǎn)進(jìn)行分析存在的不足。

一是基層員工的薪酬發(fā)放沒有體現(xiàn)按勞分配的特點(diǎn)。工地施工人員的工作特點(diǎn)在于完成工地上的工作，工作量是固定的。由于工資是固定的，只是按入職時(shí)的職級(jí)確定工資，在之后的施工過程中不論干多干少拿到的工資一個(gè)樣，就產(chǎn)生了吃“大鍋飯”現(xiàn)象，遲到早退經(jīng)常性的發(fā)生，一些原本積極工作的施工人員會(huì)受到一些拖延工作偷懶的人影響，積極性受到打擊像他們一樣的偷懶，反正工資不會(huì)減少，這樣對(duì)企業(yè)的傷害是巨大的。

二是中層人員考核體系不健全。一般管理人員的的工作特點(diǎn)與基層員工不同，后者的考量較方便，其工作量可按施工進(jìn)度考核，而前者的工作特點(diǎn)在于管理，工作量較難量化。民營(yíng)建筑企業(yè)的中層員工的薪酬由老板制定，沒有形成科學(xué)的體系，薪酬的差別主要根據(jù)職位的高低、職責(zé)的大小，而非根據(jù)客觀的考量決定，其中的主觀因素較多，不利于體現(xiàn)該職位的真正價(jià)值。薪酬體系中存在的不公平性是打擊員工積極性的另一主要因素，中層員工與高級(jí)管理人員的薪酬差距較大，即使同是中層人員，互相之間的差距也不小，而這些差距并不是基于其價(jià)值的劃分，人為的劃分因素較多，另外加上晉升通道不暢，獎(jiǎng)罰不分明，嚴(yán)重打擊了中層員工的工作積極性。

三是高層人員的薪酬安排起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。薪酬發(fā)放的主要目的在于激勵(lì)員工在工作中更好的發(fā)揮作用，但在民營(yíng)建筑企業(yè)中對(duì)于高級(jí)管理人員主要的激勵(lì)手段只有薪酬，當(dāng)其他企業(yè)試圖挖人時(shí)只要簡(jiǎn)單的將薪酬水平提高就能輕易地將企業(yè)辛苦培養(yǎng)的高級(jí)人才挖走。合理的設(shè)計(jì)多樣的激勵(lì)手段，有助于企業(yè)留住高級(jí)人才。高級(jí)管理人員的工作特點(diǎn)在于其工作的可替代性較弱，該類人力資源比較稀缺，同時(shí)提高薪酬對(duì)于該類人員而言邊際效用遞減。依據(jù)馬斯洛需求理論，把需求分為生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)需求五類，依次由較低層次到較高層次，薪酬只是最多能滿足前三類需求，對(duì)于高級(jí)管理人員正是屬于這一類已滿足者，之后他們希望得到后兩種需求的滿足，而企業(yè)不能提供時(shí)跳槽到能夠滿足其自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的企業(yè)中去就成了自然而然的事情。建立多維度全方位的激勵(lì)體系，可以留住高層人員，企業(yè)也隨著其滿意度的增加工作更加主動(dòng)積極對(duì)企業(yè)也是一種益處。

二、民營(yíng)建筑企業(yè)薪酬體系完善的建議

（一）基層員工的薪酬將由基本工資與績(jī)效報(bào)酬構(gòu)成

施工人員薪酬不再是簡(jiǎn)單的職級(jí)工資，而是先由職級(jí)確定其基本工資，再由工齡工資、績(jī)效工資等組成，不再是“大鍋飯”而是“按勞分配，多做多得”，其中基本工資只夠維持基本生活開銷，而績(jī)效工資占比較大。那些平時(shí)偷懶者只能拿到基本工資，而多勞者能拿到合理的報(bào)酬。原本一個(gè)月的活在實(shí)施績(jī)效工資后可能只需一個(gè)星期就能完成，這一個(gè)星期的工資與一個(gè)月的工資差不多，企業(yè)好像沒有什么獲利，但是節(jié)省下來(lái)的時(shí)間可以進(jìn)行另外工程的施工。另外實(shí)施基本工資加績(jī)效工資之后的好處在于，因建筑企業(yè)的性質(zhì)導(dǎo)致工作量存在間斷，兩個(gè)工程之間可能會(huì)存在幾個(gè)星期甚至是幾個(gè)月的空當(dāng)，如若按之前的薪酬發(fā)放即不論是否有工程施工都按全額發(fā)放，在工程不間斷的情況下對(duì)企業(yè)來(lái)說影響不大但當(dāng)存在幾個(gè)月的空當(dāng)期時(shí)對(duì)于企業(yè)也是一筆不小的開支。但績(jī)效制度在空當(dāng)期時(shí)只發(fā)放維持生活的基本工資，員工可選擇到其他地方打零工賺外快，當(dāng)施工開始馬上回來(lái)，對(duì)于雙方是雙贏的局面。

（二）創(chuàng)建適合中層人員科學(xué)合理的崗位描述與薪酬評(píng)估體系

由專業(yè)的人事專員建立一套適合企業(yè)自身的評(píng)估體系，對(duì)各崗位的工作職能、范圍、要求做到可量化，將崗位的文字描述做到盡量完整。對(duì)崗位晉升的要求文字明確，通過崗位描述定下其薪酬范圍。這樣對(duì)于中層員工來(lái)說是晉升通道的打開，原本模糊的職責(zé)分工通過崗位描述也清晰明了，希望通過自己努力實(shí)現(xiàn)晉升者也清楚了方向。同時(shí)，建立有效的評(píng)估機(jī)制提高公平性，人事專員對(duì)企業(yè)員工根據(jù)崗位描述評(píng)估其完成情況，對(duì)于完成情況良好者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于要求晉升者當(dāng)考評(píng)達(dá)標(biāo)時(shí)，經(jīng)過上級(jí)批準(zhǔn)即可提升職務(wù)，這樣可有效的調(diào)動(dòng)員工的積極性，在有了提升的同時(shí)也會(huì)有懲罰機(jī)制，對(duì)于考核不合格的員工第一書面警告第二次調(diào)換崗位第三次仍不合格者進(jìn)行辭退。如此設(shè)計(jì)的考評(píng)體系可以適當(dāng)?shù)脑黾庸叫?，提高員工的積極性。

（三）高層人員多維度的薪酬設(shè)計(jì)

對(duì)于高級(jí)管理人員而言，簡(jiǎn)單的薪酬激勵(lì)起不到良好的作用，激勵(lì)手段需要?jiǎng)?chuàng)新，采用靈活多樣的手段激發(fā)其積極性。根據(jù)馬斯洛需求理論，當(dāng)薪酬已滿足其三個(gè)個(gè)需求時(shí)，當(dāng)再提高薪酬已無(wú)法正相關(guān)的提高積極性，其邊際效用開始遞減。將其工作業(yè)績(jī)即為公司創(chuàng)造的價(jià)值與薪酬聯(lián)系，提供高管期權(quán)，隨著為企業(yè)創(chuàng)造越多的價(jià)值，同時(shí)也是為自己創(chuàng)造更多價(jià)值，薪酬得到滿足的同時(shí)，自我價(jià)值也得到實(shí)現(xiàn)。同時(shí)，提供較完善的福利安排，如住房補(bǔ)貼、企業(yè)年金等福利。

通過以上主要針對(duì)民營(yíng)建筑企業(yè)中主要三類人員在薪酬體系中存在的問題，提出一些建議及對(duì)策，建立多層次全方位的適應(yīng)企業(yè)的體系，為企業(yè)建立科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，為民企在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中更好的發(fā)展，為中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到積極的作用。

[1]孫玉斌.《薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理》.電子工業(yè)出版社，2010年.

[2]趙立波.民營(yíng)企業(yè)薪酬管理研究——以山西省為例.中國(guó)流通經(jīng)濟(jì)，2011（4）105-109.