譚功炎的共富理想

《支點》記者 方迎定 李高產(chǎn)

譚功炎的共富理想

這是一種英雄情結(jié)：通過發(fā)展壯大企業(yè)，以企帶村，實現(xiàn)共同富裕，踐行樸素的救世情懷。

他，35年前，用妻子賣小菜積累的100多元，靠“兩部紅爐、四把鐵錘”創(chuàng)辦鐵木加工廠。如今，這個小廠已發(fā)展成總資產(chǎn)380億元、下轄10多家子公司的集團(tuán)公司。

他，胸懷抱負(fù)且具有救世情懷，放棄數(shù)十億個人資產(chǎn)，堅持集體所有制，只為最初的理想——“造福社會、共同富?！?。在河湖交叉、交通閉塞，根本不具備工業(yè)企業(yè)發(fā)展條件的土地上，建起了“鄉(xiāng)村里的都市”。

他，既浪漫又實干，既執(zhí)著又敏感，總能把設(shè)想變成現(xiàn)實，總能把握時代脈搏，抓住產(chǎn)業(yè)變遷的機(jī)會，推動企業(yè)不斷成長進(jìn)步。他以“樹人”理念，帶領(lǐng)公司走在“基業(yè)長青”的路上，讓一方百姓過上幸福的生活。

他，連續(xù)當(dāng)選五屆全國人大代表，始終圍繞“三農(nóng)”問題建議獻(xiàn)策，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，改善人民福祉。

他，就是福星集團(tuán)董事長譚功炎。

探索“以企帶村”的模式，在泥沼地里建起鄉(xiāng)村里的都市

福星村，原名“段夾村”，位于湖北漢川市沉湖鎮(zhèn)西南角的河澤泥沼地帶，地勢低洼，交通閉塞，曾有民謠唱之：“十年九災(zāi)血蟲窩，萬戶蕭疏鬼唱歌?！贝迕駛冏〉氖瞧撇莘?，踩的是泥濘路。

可以說，這片土地的發(fā)展條件十分貧瘠，甚至不具備工業(yè)企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)。至今，這里的許多鄉(xiāng)村，仍然在貧困的陷阱里爬行。但譚功炎卻帶領(lǐng)福星集團(tuán)和村民，從一個遍地泥沼的窮鄉(xiāng)僻壤里艱難浮出，把福星村建成了“鄉(xiāng)村里的都市”，還被國家評為“中國十大特色名村”，與華西村齊名。

譚功炎初中輟學(xué)后回鄉(xiāng)教書，他酷愛讀書，喜歡思考，很快成為當(dāng)?shù)厮枷牖钴S的青年精英。生活于當(dāng)時那個時代，作為一個讀書人，他總有一種特殊的情感，希望自己能改變家鄉(xiāng)人的命運(yùn)。

1979年，改革開放和發(fā)展主義的浪潮席卷中國大地，被發(fā)展主義浪潮感染的譚功炎暗想：“如果能在家鄉(xiāng)辦一個企業(yè)，讓鄉(xiāng)親們都到工廠上班，有著固定的收入，該有多好！”

譚功炎這一簡單而樸素的想法，被結(jié)婚十年的妻子馮友英覺察到了。在1980年那個炎熱的夏季，妻子拿出賣小菜積攢的100多元，支持譚功炎與另外八個伙伴，在家鄉(xiāng)辦起了第一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——湖北漢川鐵木加工廠。這100多元幾乎就是這個作坊式工廠的全部注冊資本。

由此，譚功炎走上了創(chuàng)業(yè)之路。

一勤天下無難事。胸懷抱負(fù)，經(jīng)歷過貧困的人，大都工作勤快，生活儉樸。“當(dāng)年我們一起創(chuàng)業(yè)，老譚一工作起來都是廢寢忘食的，他的愛人馮友英每天把飯送到他辦公室來，吃啊睡啊都在這里。廠子就是他的家?！痹Ｐ羌瘓F(tuán)股份有限公司常務(wù)副總經(jīng)理涂相華回憶說。

與世界發(fā)達(dá)國家工業(yè)化的起源一樣，鐵木加工廠早期亦是個作坊式的手工業(yè)，主要生產(chǎn)一些耕地用的犁釘、蓋房用的耙釘?shù)绒r(nóng)用具。在當(dāng)時的認(rèn)知能力和資金條件下，將農(nóng)用具作為發(fā)展的起點務(wù)實而樸素。

但農(nóng)用具畢竟是個區(qū)域性的市場，市場需求量有限，僅靠生產(chǎn)這些產(chǎn)品，企業(yè)難有大的發(fā)展，也無法實現(xiàn)改變家鄉(xiāng)面貌的愿望。譚功炎一直尋思能找個好項目，讓企業(yè)有更大的發(fā)展。

就像偉大的發(fā)明總有偶然性因素一樣，偉大企業(yè)家的成功通常也有一些運(yùn)氣的成分。鋼絲繩項目的上馬，成就了福星現(xiàn)在的傳奇。

1982年3月份的一天，鐵木加工廠幾個業(yè)務(wù)經(jīng)理到武漢鋼絲繩廠購買粗鋼絲，遇到幾個外地采購員不買粗鋼絲而專買細(xì)鋼絲。出于好奇，這幾個業(yè)務(wù)經(jīng)理一直尾隨他們從武漢到南通。在那里，他們的好奇得到了答案——原來當(dāng)?shù)厝擞眉?xì)鋼絲加工成鋼絲繩出售，市場特別看好。對商業(yè)敏感的譚功炎，馬不停蹄對鋼絲繩的市場、技術(shù)、設(shè)備等進(jìn)行全方位的考察。經(jīng)過一年的考察，1984年，鋼絲繩項目正式上馬。

那是短缺經(jīng)濟(jì)時代，手工做出的鋼絲繩銷路很好。但兩年后譚功炎覺得僅靠手工制作、小打小鬧不行，必須引進(jìn)設(shè)備，走機(jī)械化大工廠之路。后來，利用原始積累，加上多方籌資，引進(jìn)了第一條機(jī)械化生產(chǎn)線，實現(xiàn)了從作坊式生產(chǎn)到機(jī)械化生產(chǎn)的轉(zhuǎn)變。

機(jī)械化生產(chǎn)大大提高了生產(chǎn)效率，并通過對系列產(chǎn)品的開發(fā)，公司獲得了飛速增長。從1985年至1995年，有6年產(chǎn)值、利稅翻番，有5年增長50%以上，一舉推動著企業(yè)進(jìn)入了國家中型、大型企業(yè)的行列。

如果說1984年是譚功炎轉(zhuǎn)型發(fā)展的起點，那么1996年則是譚功炎通過“以企帶村”實現(xiàn)共同富裕理想的轉(zhuǎn)折點。

這一年，福星公司年產(chǎn)值已接近4億元，利稅8000多萬元，員工月收入1000多元。但緊鄰企業(yè)的福星村，農(nóng)民人均年收入不到700元，相當(dāng)一部分人還沒解決溫飽。企業(yè)和村落之間沒有形成緊密、互動的經(jīng)濟(jì)聯(lián)系。

富裕起來的譚功炎決定探索“以企帶村”發(fā)展模式。當(dāng)年，沉湖鎮(zhèn)和福星集團(tuán)共同成立了沉湖鎮(zhèn)福星開發(fā)區(qū)管委會，實行一套班子、兩塊牌子，每年定期召開聯(lián)席會議，擬定發(fā)展規(guī)劃，研究工作措施。福星集團(tuán)側(cè)重于經(jīng)濟(jì)建設(shè)、城鎮(zhèn)建設(shè)、福利就業(yè)，沉湖鎮(zhèn)側(cè)重于行政管理和社會服務(wù)。

通過“以企帶村”，村企之間建立了有組織、經(jīng)常性、緊密型的聯(lián)系，村民享受到了企業(yè)發(fā)展的好處，加強(qiáng)了對福星集團(tuán)發(fā)展的認(rèn)同感。同時福星集團(tuán)也可以在更大的空間內(nèi)優(yōu)化土地、資金、勞動力等生產(chǎn)要素的配置。

隨著福星集團(tuán)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，不幾年，附近的李花村、陳元村又并入了福星開發(fā)區(qū)管委會，“一企帶三村”的發(fā)展模式正式形成。

如今，福星集團(tuán)所在地已成為吸引各種生產(chǎn)要素匯聚的“洼地”，附近4000多農(nóng)民實現(xiàn)了就地轉(zhuǎn)移，其中在公司務(wù)工的有3000多人，從事第三產(chǎn)業(yè)的有1000多人，占三村總勞力的85%以上。2013年，三個村農(nóng)民年人均純收入突破1.8萬元，遠(yuǎn)高于全省平均水平。

堅持集體所有制，構(gòu)建符合共同富裕方向的發(fā)展體制

企業(yè)，特別是集體企業(yè)和合伙企業(yè)，在發(fā)展過程中隨著價值觀的變化和一些利益紛爭，經(jīng)常出現(xiàn)分家甚至散伙的情況。

譚功炎也早早碰到了這種情況。創(chuàng)業(yè)5年后，鐵木加工廠有了40多萬元的積累。當(dāng)時，有幾位創(chuàng)業(yè)同伴提出每人分一萬元去當(dāng)“萬元戶”的想法，其余的都?xì)w譚功炎夫婦。

“我沒同意，分錢單干違背我們創(chuàng)辦企業(yè)的初衷，改變了企業(yè)的發(fā)展方向?！弊T功炎說，按照辦廠之初的設(shè)想：福星永遠(yuǎn)是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)集體企業(yè)，發(fā)展的目的是為經(jīng)濟(jì)發(fā)展做貢獻(xiàn)、為人民群眾謀利益。

妻子馮友英堅決支持丈夫的決定，“這個企業(yè)目前還處于一個做簡單買賣的階段，帶動不了一個村，更帶動不了一個沉湖公社。路還長得很，分不得！”譚功炎決定把這筆錢拿出來，引進(jìn)機(jī)器設(shè)備，生產(chǎn)鋼絲繩。

回憶起那段時光，涂相華不無感慨 ：“那個關(guān)鍵時期，40多萬元的積累，如果不是老譚夫婦堅持用來發(fā)展企業(yè)，就沒有今天的福星集團(tuán)，更不可能有沉湖鎮(zhèn)現(xiàn)在的城市社會面貌。他的眼光、敏銳和膽量、氣魄讓我非常佩服?！?/p>

2004年，企業(yè)改制風(fēng)起云涌，席卷全國。次年6月，有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)找譚功炎談心，征求福星集團(tuán)改制的意見。有領(lǐng)導(dǎo)提出，根據(jù)企業(yè)原始投資情況，給譚功炎個人70%以上的大股東股權(quán)，價值數(shù)十億元。

譚功炎不為所動，對企業(yè)改制有著獨特的理解，“許多企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，因為股權(quán)多元化導(dǎo)致利益主體多樣化，人心不齊。福星每年拿出很多錢用于當(dāng)?shù)鼗A(chǔ)設(shè)施建設(shè)，改善周邊群眾生活狀況，若將股權(quán)明晰到個人，我個人是得利了，但很難凝聚共識，實現(xiàn)企業(yè)初創(chuàng)時的理想。”

福星熱電總經(jīng)理張四元補(bǔ)充說：“把股權(quán)留給企業(yè)、留給集體，企業(yè)就有了融資再發(fā)展的基礎(chǔ)，建設(shè)福星城市就有了資金保障?！?/p>

“根據(jù)實際情況，哪種所有制更能促進(jìn)企業(yè)成長和共同富裕，就堅持哪種所有制。就我們這里的實踐來看，集體所有制有利于生產(chǎn)力的發(fā)展?！弊T功炎堅持自己的想法，保持了企業(yè)的性質(zhì)不變。

然而，在經(jīng)濟(jì)市場化大背景下，這種堅持并不能被太多人理解，福星集團(tuán)因此被社會許多流言蜚語所中傷：有人指責(zé)它是“戴紅帽子”的企業(yè)，名為集體，實為個人，不可能為經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，為人民群眾謀利益。

與譚功炎同年代出生的一位專家的解釋頗為中肯：“30多年來，譚功炎堅持走集體所有制，不僅需要極大的勇氣，更需要一種堅定的理想和信念。這是一種英雄情結(jié)：通過發(fā)展壯大企業(yè)，以企帶村，實現(xiàn)共同富裕，踐行樸素的救世情懷?！?/p>

這也是不同時代兩種價值觀的劇烈沖撞。譚功炎成長于解放初期，心靈深處打上了那個年代“達(dá)濟(jì)天下”的思想烙印：不謀一己之私，不貪圖個人富貴，從幫助別人的快樂中得到精神上的最大滿足。

遵循產(chǎn)業(yè)變遷規(guī)律，尋求公司的良性進(jìn)化

“要么就不干，要干就不放手?！比绻f性格決定命運(yùn)，這用在譚功炎身上一點也不為過。

13歲的譚功炎就有了這么一種“堅持”精神。1960年的貧困歲月里，譚功炎所在村的村民每天都是“二兩黃豆一餐飯”，只能靠在當(dāng)?shù)氐暮镣谝芭撼漯嚒?/p>

為解決每天的溫飽問題，少年譚功炎曾經(jīng)給小伙伴們發(fā)誓，如果當(dāng)天不挖到藕就不吃飯！有一天他硬是把早上出門時帶的一罐子飯菜原封不動地帶回了家。后來，譚功炎還把這種“堅持”帶進(jìn)了企業(yè)經(jīng)營和戰(zhàn)略調(diào)整中。

這有點像毛竹。毛竹用四年時間扎根，才長3厘米，但第五年每天卻以30厘米的速度瘋長，僅僅六周時間就長到15米。“企業(yè)要學(xué)會像毛竹一樣‘扎根’?！弊T功炎說。

1985至1995年整整11年時間,譚功炎所有精力都放在了“扎根”上。他用兩個“不斷”和兩個“加強(qiáng)”形容當(dāng)時的工作。“兩個不斷，即不斷開發(fā)新產(chǎn)品、不斷開拓市場。兩個加強(qiáng)，即加強(qiáng)產(chǎn)品質(zhì)量、加強(qiáng)成本管理?！?/p>

低成本、優(yōu)品質(zhì)是偉大企業(yè)的“護(hù)城河”，譚功炎堅持“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。他認(rèn)為，優(yōu)質(zhì)高價是正常，低質(zhì)高價是自棄，低質(zhì)低價是自殺，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價才是營銷利器。為此，公司自創(chuàng)了“雙向質(zhì)量跟蹤檔案”、“最佳成本管理法”等管理辦法，得到了國家權(quán)威部門的認(rèn)可，并被推廣至全國冶金行業(yè)。福星一舉成為全國最大的金屬制品基地。

公司規(guī)模擴(kuò)大、實力增強(qiáng)之后，譚功炎又開始思考“如何才能長久發(fā)展”的問題。在他看來，一個企業(yè)要長久發(fā)展，沒有系列產(chǎn)品，就沒有市場覆蓋率；沒有精品品牌，就沒有市場競爭力；沒有高新技術(shù)，就沒有企業(yè)生命力。

接下來的五年，譚功炎開始著手實施“系列產(chǎn)品、精品品牌、高新技術(shù)”三大戰(zhàn)略。通過上新項目和原有項目擴(kuò)能，擴(kuò)大產(chǎn)品品類和產(chǎn)量。通過整合資源、聚集力量，培育輪胎鋼絲、鋼絲繩等五大主導(dǎo)產(chǎn)品為精品品牌。根據(jù)國家產(chǎn)業(yè)政策方向和產(chǎn)業(yè)變遷趨勢，開發(fā)汽車子午輪胎鋼簾線。

三大戰(zhàn)略的實施，讓福星有了更大的發(fā)展動能，并于1999年6月18日這一天在深交所成功上市。這是一個讓譚功炎至今都記憶猶新的日子。許多人覺得譚功炎及其所領(lǐng)導(dǎo)的福星可以歇歇腳了，卻不曾想這只是福星加速發(fā)展的起點。

譚功炎后來這樣來描述上市∶上市是企業(yè)發(fā)展新的里程碑，它為福星的迅猛發(fā)展揭開新的歷史性一頁。

可能是為迎接新世紀(jì)的到來，可能是又發(fā)現(xiàn)了新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會，可能是為了擴(kuò)大公司發(fā)展的底盤，可能希望多業(yè)并舉規(guī)避行業(yè)周期的影響，可能是想要贏一場全面的勝利，可能是更高使命的召喚，當(dāng)諸多這樣的“可能”集合在一起時，胸懷遠(yuǎn)大抱負(fù)并對商業(yè)極度敏感的譚功炎，再也無法淡定。

堅信“人有三餐不餓，衣有三件不破”的樸素道理，2001年至2005年，譚功炎推出了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)“兩大調(diào)整”戰(zhàn)略，實施產(chǎn)業(yè)多元化、產(chǎn)品高新化的重大發(fā)展決策：金屬制品由常規(guī)產(chǎn)品向皇冠產(chǎn)品鋼簾線調(diào)整，產(chǎn)業(yè)門類由金屬制品業(yè)向房地產(chǎn)、生物藥業(yè)、電子產(chǎn)業(yè)調(diào)整。

與之前幾乎沒有異議的決策相比，這次重大的戰(zhàn)略調(diào)整并不被太多人理解?！爱?dāng)時，金屬制品業(yè)上鋼簾線，房地產(chǎn)業(yè)儲備土地、工程建設(shè)，總共需要20多億元的投資，而我們的凈資產(chǎn)只有8億多元，必須靠巨額融資。這樣一來，公司資產(chǎn)負(fù)債率由上市以后的零負(fù)債率急劇上升到70%。有個別財務(wù)專家認(rèn)為，福星存在著資金鏈風(fēng)險，指責(zé)我們違背經(jīng)濟(jì)規(guī)律。”福星集團(tuán)辦公室主任徐少國說。

當(dāng)時，國內(nèi)存在“一業(yè)獨精”還是“多業(yè)并舉”的爭議。譚功炎沒有回避爭議，他更不想因為決策失誤把企業(yè)置于巨大的風(fēng)險之中，便請來專家學(xué)者反復(fù)研討、論證。

后來的事實證明，譚功炎的決策是正確的。經(jīng)過產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，單一的格局被打破。13年來，上市公司年均增長率保持在20%以上，其中，金屬制品業(yè)成為行業(yè)排頭兵企業(yè)，房地產(chǎn)業(yè)綜合實力連續(xù)6年在武漢同行業(yè)名列前茅。集團(tuán)公司年均增長率在15%以上，凈資產(chǎn)達(dá)到110億元。

針對全國制造業(yè)產(chǎn)能過剩和房地產(chǎn)受政策調(diào)整的影響，譚功炎提出福星要轉(zhuǎn)型發(fā)展，進(jìn)入“創(chuàng)新發(fā)展，效益優(yōu)先”的第六階段。

“與過去更為強(qiáng)調(diào)以規(guī)模為中心相比，現(xiàn)在則更為強(qiáng)調(diào)以效益為中心，既通過加強(qiáng)管理，提高現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，同時堅決不進(jìn)入沒有效益的產(chǎn)業(yè)?！毙焐賴忉?，金融業(yè)與現(xiàn)代農(nóng)業(yè)都成了福星重點考慮的對象。

為實現(xiàn)第六階段目標(biāo)，他們還大力加強(qiáng)學(xué)習(xí)型組織和企業(yè)文化建設(shè)，譚功炎堅持每年邀請經(jīng)濟(jì)學(xué)家及管理行家來企業(yè)講座，增強(qiáng)干部、員工決策能力和管理能力。同時，針對員工過多、價值觀分散的問題，譚功炎又在公司內(nèi)部加強(qiáng)企業(yè)文化的推廣與宣傳，并建立嚴(yán)格的學(xué)習(xí)考試制度，對成績優(yōu)異者給予獎勵。

一年樹谷，十年樹木，百年樹人。一個國家的長久發(fā)展靠教育和文化，一個企業(yè)的長久發(fā)展亦不例外。已對人的教育和成長做出安排的福星，能否按照譚功炎的設(shè)想基業(yè)長青，并帶領(lǐng)老百姓過上長久的幸福生活?

靜謐的沉湖，見證著這方土地上的福星人，他們正在用智慧和汗水繼續(xù)踐行“共同富?！眽?。