“世界級”創(chuàng)新型企業(yè)成長路徑及驅(qū)動因素分析
——以蘋果、三星、華為為例

殷群

(南京郵電大學(xué) 管理學(xué)院,江蘇 南京 210046)

近百年的世界產(chǎn)業(yè)發(fā)展歷史表明，真正起巨大推動作用的技術(shù)幾乎都來自企業(yè)。如通訊領(lǐng)域的貝爾實驗室，汽車領(lǐng)域的福特公司，航空領(lǐng)域的波音和空客，化工領(lǐng)域的杜邦和拜爾，機(jī)床領(lǐng)域的西門子，計算機(jī)領(lǐng)域的IBM、英特爾、微軟等，都是世界級創(chuàng)新型企業(yè)。20世紀(jì)80年代以來，發(fā)達(dá)國家紛紛增加投資，形成了“企業(yè)為主”的科技發(fā)展格局，迅速成長出一批世界級創(chuàng)新型企業(yè)，取得了稱霸全球的驕人成績?！敦敻弧?014年“世界500強(qiáng)”榜單上百家中國公司赫然在目，世界級企業(yè)數(shù)量可觀，然而，創(chuàng)新型企業(yè)明顯偏少。研究世界級創(chuàng)新型企業(yè)的成長路徑和驅(qū)動因素，對于實施創(chuàng)新驅(qū)動發(fā)展戰(zhàn)略，實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的升級轉(zhuǎn)型和持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展具有重要現(xiàn)實意義。

一、問題的提出

“世界級企業(yè)”概念始見于1987年《電訊通訊》雜志，但文中并未給出相關(guān)界定；Hayes和Pisano (1994) 認(rèn)為，世界級企業(yè)是該產(chǎn)業(yè)中最佳的公司；Schonberger(1996)認(rèn)為，世界級企業(yè)能夠設(shè)計、生產(chǎn)、交付使顧客滿意的產(chǎn)品，能同世界上的最佳企業(yè)進(jìn)行競爭；Yaw (1999)認(rèn)為，世界級企業(yè)不但現(xiàn)在而且未來，能夠在全球環(huán)境下成功競爭，并通過優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獲得利潤；新加坡競爭力委員會(CSC，1998)認(rèn)為，世界級企業(yè)應(yīng)該是行業(yè)的領(lǐng)先者，能夠保持與環(huán)境變化協(xié)同變革，具有一定的管理藝術(shù)和科技實踐，而且在自身領(lǐng)域里，具有全球化、多樣化的運作能力和最大市場份額的企業(yè)；Hayes等(1988)認(rèn)為世界級企業(yè)具有7個特征：最佳的競爭者，比競爭對手具有更快的增長速度和更強(qiáng)的贏利能力，雇傭和留住最好的人才，具有一流的管理團(tuán)隊，能夠迅速和果斷地對市場環(huán)境變化做出反應(yīng)，采用最優(yōu)的產(chǎn)品和工藝流程方法，持續(xù)改進(jìn)設(shè)施、技術(shù)和支持系統(tǒng)。其中，持續(xù)改進(jìn)應(yīng)該是評價世界級企業(yè)的終極標(biāo)準(zhǔn)[1]。

中國大陸和臺灣學(xué)者關(guān)于世界級企業(yè)的認(rèn)識也相當(dāng)深入，項兵(2005)認(rèn)為，僅僅按銷售收入進(jìn)入世界五百強(qiáng)就被尊為"世界級企業(yè)"是不夠的，世界級企業(yè)除了銷售收入比較大之外,應(yīng)當(dāng)在主流市場有相當(dāng)大的市場份額和重大品牌影響力，比如像美國和歐洲這樣的主流市場，還須持續(xù)地給其員工帶來世界級個人收入的同時給股東帶來世界級的回報[2]。 藍(lán)海林(2008)認(rèn)為，世界級企業(yè)具有7個主要特征：追求相對規(guī)模，關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量與性能，有能力參與全球競爭，能夠按照世界通行標(biāo)準(zhǔn)運作,具有高度柔性，善于取舍和保持核心專長[3]。張忠謀(2008)認(rèn)為，世界級企業(yè)應(yīng)當(dāng)滿足9個條件：價值觀符合世界主流，持續(xù)創(chuàng)新，快速成長，行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者(前三名)，關(guān)注股東報酬，尊重知識產(chǎn)權(quán)，學(xué)習(xí)性公司，全球化公司，世界性影響力的公司[4]。胡鞍鋼(2013)認(rèn)為，世界級企業(yè)通常滿足3個條件之一：一是進(jìn)入世界500強(qiáng)榜單，營業(yè)收入達(dá)到世界級水平；二是進(jìn)入行業(yè)綜合指標(biāo)前十名，是行業(yè)領(lǐng)域的世界“領(lǐng)頭羊”；三是擁有自主核心技術(shù)、知名品牌或國際標(biāo)準(zhǔn)。如果同時滿足兩個條件者，就是“世界級優(yōu)秀企業(yè)”；如果同時滿足3個條件者，就是“世界卓越企業(yè)”[5]。

綜上所述，世界級企業(yè)的內(nèi)涵是相當(dāng)豐富的，可以從不同角度概括出各個方面的特征，但我們認(rèn)為，從最核心的要素看，主要是三大特征：(1)企業(yè)銷售收入進(jìn)入世界500強(qiáng)，本行業(yè)前5強(qiáng)，是世界級規(guī)模企業(yè)。(2)產(chǎn)品進(jìn)入全球市場，具有全球號召力，而且國外銷售收入超過國內(nèi)銷售收入，是世界級全球化企業(yè)。(3)具有自主知識產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)，具有強(qiáng)大的自主創(chuàng)新能力，擁有全球研發(fā)體系和國際化研究團(tuán)隊，適應(yīng)市場變化能力強(qiáng)，是世界級創(chuàng)新驅(qū)動型企業(yè)。顯然，本文研究的世界級企業(yè)，其主業(yè)是制造業(yè)，不涉及消費類服務(wù)業(yè)和金融性服務(wù)業(yè)領(lǐng)域，而且，我們聚焦的制造業(yè)企業(yè)是快速成長的創(chuàng)新型制造業(yè)企業(yè)。蘋果公司、三星公司和華為公司大致上代表了世界級創(chuàng)新型企業(yè)的3種類型，蘋果公司是創(chuàng)新引領(lǐng)產(chǎn)業(yè)的代表，三星是與高手合作創(chuàng)新進(jìn)而超越的代表，華為則是起步落后市場并迅速提升規(guī)模進(jìn)而創(chuàng)新追趕的代表。這3種類型的世界級創(chuàng)新型企業(yè)均具有其獨特的發(fā)展軌跡，但有些共同的品質(zhì)是可以廣為借鑒或深度學(xué)習(xí)的。中華民族正處于快速崛起、實現(xiàn)偉大復(fù)興的歷史進(jìn)程中，借鑒蘋果、三星和華為公司的成功經(jīng)驗，加快培育更多的世界級創(chuàng)新型企業(yè)，對實現(xiàn)經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新發(fā)展和持續(xù)進(jìn)步相當(dāng)重要。

二、成長路徑

世界級企業(yè)是如何成長的？中國企業(yè)成長為世界級企業(yè)的路徑何在？眾說紛紜，項兵認(rèn)為(2004)，世界級企業(yè)必須走以爭奪高級人才為核心的全球資源整合的道路[6]，葉軍(2007)認(rèn)為，中國企業(yè)要成長為世界級企業(yè)，需要精細(xì)化管理、要有適應(yīng)發(fā)展需要的制度建設(shè)、有國家的支持、有自主創(chuàng)新、有核心技術(shù)、有人才聚集等，但最重要的是必須不斷推出拿得出、叫得響的世界級產(chǎn)品[7]。馬加寧(2011)認(rèn)為，世界級企業(yè)首先要有世界性的企業(yè)理念，專注于解決世界上最棘手的問題[8]。胡鞍鋼(2013)認(rèn)為，中國的世界級企業(yè)成功之道是3種“道”的結(jié)合，一是胸懷國家、胸懷社會的“大道”，二是立足中國國情、植根中華文化的“中道”，三是系統(tǒng)性創(chuàng)新、包容性創(chuàng)新的“新道”[9]。周密認(rèn)為(2014)，制定長遠(yuǎn)的國際化發(fā)展戰(zhàn)略，把生產(chǎn)環(huán)節(jié)放到生產(chǎn)成本最低的國家或地區(qū)，實現(xiàn)全球資源優(yōu)化配置是世界級企業(yè)的必由之路[10]?？v觀全球世界級創(chuàng)新型企業(yè)的成長軌跡，每個成功的企業(yè)都有自己獨特的成長路徑，歸結(jié)起來，其共性特征相當(dāng)明顯，天時地利人和，善于捕捉和利用發(fā)展契機(jī)。當(dāng)然，處于不同發(fā)展階段的世界級創(chuàng)新型企業(yè)的成長路徑，具有不同階段的時代足印和必須遵循的發(fā)展規(guī)律。

我們的研究表明，世界級創(chuàng)新型企業(yè)成長路徑主要有三種類型：一是技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)的創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展的路徑，具有核心技術(shù)優(yōu)勢，通常采取“先行者”姿態(tài)研發(fā)原始創(chuàng)新類產(chǎn)品，研發(fā)成功的新產(chǎn)品容易形成品牌并獲巨大成功，蘋果公司是這類世界級創(chuàng)新型企業(yè)的代表；二是發(fā)達(dá)國家后發(fā)企業(yè)的成長路徑，通常采取“攀高枝”方式配套產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，在模仿創(chuàng)新中不斷縮短與行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)差距，逐步形成自己的競爭優(yōu)勢，最終實現(xiàn)趕超，三星公司是這類世界級創(chuàng)新型企業(yè)的代表；三是發(fā)展中國家后發(fā)企業(yè)的成長路徑，通常采取“農(nóng)村包圍城市”策略，從產(chǎn)業(yè)低端界入，選擇市場競爭程度低的邊緣市場突破，然后通過不懈的技術(shù)創(chuàng)新突破逐步向上攀登，最終成為世界級企業(yè)，華為是這類世界級創(chuàng)新型企業(yè)的代表。

路徑一：自主創(chuàng)新引領(lǐng)成功

縱觀蘋果公司發(fā)展歷程，幾乎沒有復(fù)制過其他公司的產(chǎn)品，蘋果每次產(chǎn)品問世都引起轟動。蘋果公司的成長路徑是：創(chuàng)新創(chuàng)造和引領(lǐng)市場。喬布斯堅信用戶不知道自己要什么，偉大的產(chǎn)品可以創(chuàng)造偉大的市場?；仡櫶O果發(fā)展軌跡，可以看到若干引領(lǐng)潮流的創(chuàng)新產(chǎn)品：1978年的蘋果II和1983年的麗薩都是當(dāng)時世界上最先進(jìn)的電腦，1984年的麥金托什是當(dāng)時最容易使用的電腦，2001年推出播放、編碼和轉(zhuǎn)換MP3文件的應(yīng)用平臺iTunes和引領(lǐng)音樂播放器革命的iPod為用戶帶來了強(qiáng)大的視聽體驗，2007年推出iPhone和2010年發(fā)布iPad則混淆了移動終端與固定終端的概念，成為流行風(fēng)尚。蘋果成長和成功的核心是創(chuàng)新開啟市場，特別是推出iMac和iPod，把單純的產(chǎn)品創(chuàng)新上升到系列變革組成的集成創(chuàng)新，創(chuàng)新引領(lǐng)時尚，獲得巨大市場成功。

《財富》“2013年全球最受贊賞公司排行榜”發(fā)布，蘋果、谷歌、亞馬遜分別名列最受贊賞公司全明星榜的前三甲，這是蘋果公司自2009年以來第六次蟬聯(lián)榜首。2014年《財富》500強(qiáng)企業(yè)排行榜中，蘋果躋身15強(qiáng)(2013年19強(qiáng)，2012年55位)，位列最賺錢公司的前五席?！敦敻弧分赋觯疤O果仍然是最具創(chuàng)新力的公司”。

路徑二：高端合作創(chuàng)新跨越

三星電子公司的成長路徑是不斷拜強(qiáng)敵為師，不計代價與龍頭企業(yè)合作，接著挖出對手骨子里的精髓，進(jìn)而實現(xiàn)超越。三星計劃進(jìn)入某一新領(lǐng)域時，都是低頭當(dāng)學(xué)徒，砸錢交朋友，開始時刻苦學(xué)習(xí)，而后精心消化創(chuàng)新，最終超越對手。三星向日本取經(jīng)DRAM，在64K DRAM時大約落后4年，1M時落后1年，接著率先推出4M產(chǎn)品，而后256M、1GB產(chǎn)品相繼面世，成為世界半導(dǎo)體存儲器生產(chǎn)的龍頭企業(yè)；閃存是從東芝學(xué)來的，可是，2001年當(dāng)時還占有首位的東芝尋求三星合作來聯(lián)手對付英特爾時，三星卻說“不”，原因是三星評估自己的技術(shù)已處領(lǐng)先地位，果然不久三星便成業(yè)界老大[11]。三星的典型做法是“把你的優(yōu)勢學(xué)過來然后殺掉你”，蘋果推出智能手機(jī)，終結(jié)了手機(jī)的“諾基亞時代”，而三星借助蘋果的合作，趁勢完成華麗轉(zhuǎn)身，與蘋果分享全球手機(jī)市場利潤的99%；夏普是全球LCD電視的發(fā)明者，但其LCD電視銷量不足三星1/3；索尼是全球3D電視的發(fā)明者，但其3D電視銷量同樣落后于三星[12]。

2014年《財富》500強(qiáng)中，三星電子排名第13位(2089.38億美元)，利潤排名第9位(272.45億美元)。三星電子成立于1969年，如今已成為全球最大的手機(jī)制造商(2011年起)、最大的電視機(jī)制造商(2006年起)、最大的LCD平板制造商(連續(xù)8年)、全球第二大的半導(dǎo)體芯片制造商、全球銷售額最高的科技公司。與歐美企業(yè)相比，三星自己的優(yōu)勢就是對市場適應(yīng)能力強(qiáng)，善于整合別人的技術(shù)為我所用，并形成了獨特的“技術(shù)+品牌”的成長路徑。

路徑三：低端市場拓展崛起

20世紀(jì)80年代，中國電信設(shè)備市場幾乎完全被跨國公司瓜分，1988年成立的華為只是香港企業(yè)的模擬交換機(jī)代理商，根本沒有自己的技術(shù)和產(chǎn)品，但志存高遠(yuǎn)的華為把代理所獲的微薄利潤全部投入到小型交換機(jī)的自主研發(fā)上，并選擇“農(nóng)村包圍城市”方式，局部突破，不斷積累技術(shù)、逐步樹立品牌，穩(wěn)步發(fā)展起來[13]。隨著資本積累增多和研發(fā)實力提升，華為開始拓展城市市場，也是低端做起，起初華為以免費的方式為客戶布設(shè)接入網(wǎng)，再銷售交換機(jī)。華為的低價策略和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，迅速從跨國公司手中搶到了70%的國內(nèi)市場份額。1995年，華為啟動了開拓國際市場的艱苦旅程，起點邊緣市場——非洲和亞洲第三世界國家。屢戰(zhàn)屢敗、屢敗屢戰(zhàn)，直至2001年，華為產(chǎn)品進(jìn)入非洲和亞洲10多個國家，年銷售額超過3億美元，華為品牌開始在第三世界國家逐步叫響。1998年華為進(jìn)入歐美市場也是從邊緣做起，經(jīng)過兩年努力才在莫斯科市場簽了38萬美元的第一單合同，2001年華為與俄羅斯國家電信部門簽署上千萬美元的GSM設(shè)備供應(yīng)合同，2002年底又取得了3797公里的超長距離國家光傳輸干線的訂單，到2003年華為在獨聯(lián)體國家的銷售額超過3億美元，位居國際大型設(shè)備供應(yīng)商前列[14]。隨后，華為開始挺進(jìn)西歐和北美核心市場，穩(wěn)步成長為主流市場的品牌產(chǎn)品，如今，華為產(chǎn)品暢銷160多個國家和地區(qū)，服務(wù)全球廣大客戶，已經(jīng)成為世界級創(chuàng)新型企業(yè)。

2014年《財富》世界500強(qiáng)排行榜，華為排名第285位(銷售收入388.76億美元)，凈利潤34.02億美元，持續(xù)站穩(wěn)全球第一大電信設(shè)備制造商的高位，已經(jīng)從簡易廠房起家的小公司，快速成長為世界級創(chuàng)新型企業(yè)。華為“農(nóng)村包圍城市”的成長路徑，由低端市場突破進(jìn)而拓展高端市場的戰(zhàn)略，顯然適合大多數(shù)后發(fā)追趕型企業(yè)。

三、驅(qū)動因素

關(guān)于世界級企業(yè)成長的驅(qū)動因素討論，仁者見仁，智者見智。Krause(1988)認(rèn)為，技術(shù)在世界級企業(yè)成長中特別重要，因為技術(shù)能使企業(yè)改善采購、生產(chǎn)、及時交付客戶等功能的績效[15]； Dupuy(1991)認(rèn)為，關(guān)鍵是制定世界級企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，并且建立有效的執(zhí)行機(jī)制[16]。Chank(1993)認(rèn)為，人是最重要因素，核心是團(tuán)隊合作[17]； Haleem(2012)認(rèn)為，世界級企業(yè)成長因素中，高層管理人員更為重要[18]。吳曉波(2007)認(rèn)為，世界級的企業(yè)應(yīng)該誕生于先進(jìn)的商業(yè)制度之中,應(yīng)該經(jīng)歷過偉大的冒險和征服,應(yīng)該有偉大的管理思想和偉大的企業(yè)家[19]。劉俏(2011)認(rèn)為，世界級企業(yè)最重要的核心競爭力在于擁有世界級企業(yè)戰(zhàn)略并能夠靈活管理其業(yè)務(wù)組合[20]。金偉棟等(2011)認(rèn)為，世界級企業(yè)應(yīng)當(dāng)具有世界級的系統(tǒng)規(guī)劃能力，領(lǐng)導(dǎo)并管理世界級業(yè)務(wù)能力，維護(hù)高效運轉(zhuǎn)的管理體系，高效的創(chuàng)新團(tuán)隊和創(chuàng)新型員工[21]。彭劍鋒(2014)認(rèn)為，企業(yè)家都不缺理想,都想做成千億級世界級企業(yè)，大多數(shù)企業(yè)做不到千億級的原因在于企業(yè)家缺乏創(chuàng)業(yè)時面對困難的勇氣，即缺乏解決問題、承擔(dān)風(fēng)險的意識，以及敢于直面問題、迎難而上的意志，換言之，企業(yè)家的變革創(chuàng)新精神與直面問題的勇氣，是世界級企業(yè)成長的核心要素[22]。

我們認(rèn)為，世界級創(chuàng)新型企業(yè)成功的驅(qū)動要素眾多，但人是最為重要的因素，經(jīng)營策略是關(guān)鍵環(huán)節(jié)，因此，本文主要探討3個要素：卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、高效的創(chuàng)新團(tuán)隊和獨特的經(jīng)營策略。

要素一：卓越的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人

喬布斯就是蘋果公司，蘋果公司就是喬布斯。喬布斯經(jīng)歷了蘋果公司幾十年的起落與興衰，先后領(lǐng)導(dǎo)和推出了麥金塔計算機(jī)(Macintosh)、iMac、iPod、iPhone、iPad等風(fēng)靡全球的電子產(chǎn)品，深刻地改變了現(xiàn)代通訊、娛樂、生活方式。喬布斯說：“領(lǐng)袖和跟風(fēng)者的區(qū)別就在于創(chuàng)新”、“使用人類的已有經(jīng)驗和知識來進(jìn)行發(fā)明創(chuàng)造是一件很了不起的事情”、“你如果出色地完成了某件事，那你應(yīng)該再做一些其他的精彩事兒。不要在前一件事上徘徊太久，想想接下來該做什么?！闭沁@種不懈的創(chuàng)新追求，喬布斯和他的團(tuán)隊創(chuàng)造了“蘋果”的偉大和輝煌。

三星的基業(yè)、三星的拓展、三星的成功，關(guān)鍵在于李秉哲，李秉哲是三星之魂。韓國企業(yè)家教父級人物李秉哲，被譽為“創(chuàng)業(yè)之神”，是韓國經(jīng)濟(jì)復(fù)興的實業(yè)派代表。李秉哲不僅有敏銳的商業(yè)嗅覺，而且有超前的商業(yè)眼光。20世紀(jì)70年代三星做日本三洋公司貼牌生產(chǎn)業(yè)務(wù)的加工廠，20世紀(jì)90年代三星在半導(dǎo)體芯片行業(yè)已有突出成就，但李秉哲到美國考察時，發(fā)現(xiàn)三星產(chǎn)品主要在地攤上，他看在眼里，疼在心頭，決心改變?nèi)堑钠放菩蜗?，鑄造韓國產(chǎn)品和技術(shù)的尊嚴(yán)。自此，三星集團(tuán)開始巨資投入研發(fā)，發(fā)展尖端科技。經(jīng)過多年不懈的努力，三星終于創(chuàng)出了自己的品牌。因為三星電子，韓國也繼美國和日本之后成為第三個能獨立開發(fā)半導(dǎo)體產(chǎn)品的技術(shù)強(qiáng)國。李秉哲認(rèn)為，得到“第一”，就贏得了制高點和市場話語權(quán)；得到“第一”，企業(yè)才能領(lǐng)軍發(fā)展，立于不敗之地。三星無論在什么時候都要爭當(dāng)“第一”，做到最好[23]。在“人才第一”理念下，三星公司采取了一系列強(qiáng)力措施匯聚全球一流人才，千方百計接近并掌握核心技術(shù),形成了快速適應(yīng)市場變化的全球研發(fā)創(chuàng)新體系和自己的核心競爭能力。

任正非是華為成功的最重要因素，任正非的“狼性”培育了華為的搏命精神。任正非認(rèn)為，華為最基本的使命就是活下去，1991—1992年，華為用代理交換機(jī)掙來的全部“家當(dāng)”投入到半機(jī)械、半數(shù)字的入門級產(chǎn)品JK1000的研發(fā)，任正非告訴大家，“研發(fā)成功，我們都有發(fā)展，如果研發(fā)失敗，我只有從樓上跳出去?！碑?dāng)華為成為無可爭議的世界著名企業(yè)時，任正非依然堅持說，“我沒有遠(yuǎn)大的理想，我只想這幾年如何活下去?！睘榱嘶钕氯?，長期堅持不低于銷售收入8%的研發(fā)投入，并將研發(fā)投入的10%用于預(yù)研，研發(fā)人員占公司總?cè)藬?shù)的比率保持在60%左右，從而使得專利申請量連續(xù)多來實現(xiàn)100%增長(且85%以上是發(fā)明專利)[24]。任正非的危機(jī)意識和軍事化管理作風(fēng)，激發(fā)了廣大員工的生存憂患意識和拼搏進(jìn)取精神，成功華為品牌不可或缺的有機(jī)組成部分。

要素二：高效的創(chuàng)新團(tuán)隊

想方設(shè)法激發(fā)員工創(chuàng)新潛能，是蘋果公司領(lǐng)先全球的高招。為了激勵員工大膽創(chuàng)新，蘋果公司采取了3個措施：一是實施了“研究員計劃”,授予那些為蘋果公司做出杰出貢獻(xiàn)的員工“蘋果公司研究員”稱號，該稱號不僅僅是一項榮譽，同時也意味著高額的薪酬和大量的股票期權(quán)；而且，“蘋果公司研究員”擁有自由做事的權(quán)利，可以做任何感興趣的事情，從而最大限度的激發(fā)研究員的創(chuàng)造性。二是建立了以人為本的“員工幫助中心”，中心成員精通蘋果公司的各項政策與規(guī)程，接到員工的求助信號后提供幫助或解答，直到把問題徹底解決；而且,“員工幫助中心”也是新員工的入職培訓(xùn)基地，新員工在幫助中心可以快速學(xué)習(xí)到日常工作內(nèi)容，迅速提升工作技能。三是公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)上運行“福利登記系統(tǒng)”，不斷推出新的在線應(yīng)用軟件，包括家庭狀況變化登記軟件、退休計劃登記軟件等，替代了書面登記系統(tǒng)，向員工提供了高效、準(zhǔn)確和交互式的登記辦法，要求員工通過網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)進(jìn)行自我管理，不但方便了員工，也強(qiáng)化了他們的業(yè)務(wù)習(xí)慣[25]。

從跟隨者到領(lǐng)頭羊的跨越成功，關(guān)鍵是高效創(chuàng)新團(tuán)隊的打拼。三星進(jìn)入每個新領(lǐng)域，幾乎都比競爭對手晚，但最后的結(jié)果都是后來居上[26]。三星公司既高度集權(quán)又充分激發(fā)員工創(chuàng)新，既通過強(qiáng)大的總部管控，使其戰(zhàn)略得到有效和快速實施，又巧妙運用了韓國人的文化特質(zhì)，激發(fā)業(yè)務(wù)單元的創(chuàng)意和積極性。三星在產(chǎn)品開發(fā)、投放的前期，讓各個業(yè)務(wù)部門自由競爭，互相搶占市場，誰先研發(fā)出來，誰就可以得到高回報，勝者為王！當(dāng)產(chǎn)品到了成熟階段，要大力推向市場時，總部就會介入制造協(xié)同機(jī)制確保集團(tuán)發(fā)揮最大優(yōu)勢[27]。有媒體評論說，蘋果公司的神話，只屬于喬布斯一個人，而三星的神話，卻屬于每一個三星人[28]。目前，三星電子的研發(fā)人員超過3萬人，占員工總數(shù)比例超過40%，科學(xué)家人數(shù)超過整個首爾大學(xué)教授人數(shù)；三星用于研發(fā)的費用位于全球500強(qiáng)公司前列，專利數(shù)量迅速進(jìn)入世界前五強(qiáng)，三星電子被道瓊斯評為“全球最具可持續(xù)發(fā)展力科技公司”。

善于站在巨人肩膀上，是華為創(chuàng)新追趕崛起的秘訣。2000年前后，華為主動到愛立信、諾基亞、高通等公司的總部尋求專利技術(shù)許可，向這幾家公司交錢以換取其專利技術(shù)、芯片平臺的合法使用權(quán)，僅2008年華為公司以交叉許可方式付出了2億多美元的專利許可費，但因此也獲得了230多億美元的銷售額[29]。2006年,華為進(jìn)入移動通信終端產(chǎn)業(yè)，在已有能力自主研發(fā)核心芯片的情況下，仍然堅定地采用高通公司的芯片，充分調(diào)動了產(chǎn)業(yè)鏈上的伙伴資源，推出世界上第一款即插即用的USB無線數(shù)據(jù)卡，加速了整個產(chǎn)業(yè)鏈的技術(shù)改良，產(chǎn)品成本也迅速降低，從而引爆了歐洲的移動寬帶市場，USB數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品從2006年150萬片的市場規(guī)模迅速發(fā)展到2011年5000萬片左右的規(guī)模，華為也因此成為移動寬帶數(shù)據(jù)卡產(chǎn)品的第一品牌，實現(xiàn)了在移動通信領(lǐng)域從追趕到反超，從學(xué)習(xí)到領(lǐng)先的夢想[30]。目前，華為擁有15萬員工，已經(jīng)建成全球研發(fā)體系，研發(fā)人員已占全球員工總數(shù)60%，研發(fā)經(jīng)費占全部收入比例超過14%，華為的研發(fā)團(tuán)隊已經(jīng)進(jìn)入全球頂級研發(fā)團(tuán)隊行列。

要素三：獨特的經(jīng)營策略

蘋果成功的高超之處，在于精準(zhǔn)的集成創(chuàng)新。喬布斯介紹，“蘋果成功的秘密在于把最好的軟件裝在最好的硬件里”，蘋果公司善于挖掘和激發(fā)市場需求，集成產(chǎn)品、工藝和服務(wù)，創(chuàng)造和改進(jìn)產(chǎn)品、工藝、技術(shù)和商業(yè)模式，以滿足市場需求。2001年比爾·蓋茨就推出了Windows系統(tǒng)上的類似iPad產(chǎn)品，但在交互界面、應(yīng)用軟件開發(fā)方面存在諸多問題，微軟沒有堅持下去，而喬布斯發(fā)現(xiàn)在蘋果公司現(xiàn)有的技術(shù)上，上述的問題都不成為問題，于是研發(fā)出有強(qiáng)大應(yīng)用軟件支撐的iPad，兩個月里狂賣200萬臺。鉆石多媒體公司1998年就推出了數(shù)字音樂播放器，比蘋果公司早3年，Best Data公司2000年推出了類似的新產(chǎn)品，都沒有取得大的商業(yè)機(jī)會，但蘋果公司2003年推出了iTunes，這個和iPod相匹配的音樂管理平臺幫助用戶借助于iTunes可以從網(wǎng)上付費下載自己喜歡的單曲，結(jié)果，蘋果既可以賣產(chǎn)品賺錢，也可以賣音樂賺錢。蘋果這種“iPod + iTunes+音樂商店”的商業(yè)模式，因“硬件”和“軟件”的相互配合而大獲成功，重新整合了音樂出版行業(yè)。

垂直整合產(chǎn)業(yè)鏈條，是三星贏得競爭主動的基石。三星公司精心布局和刻苦努力，已經(jīng)建立了一個垂直整合的產(chǎn)業(yè)鏈帝國，擁有了消費電子領(lǐng)域核心零部件的設(shè)計和生產(chǎn)能力，使得三星能夠迅速適應(yīng)市場進(jìn)行創(chuàng)新變革。當(dāng)市場上出現(xiàn)受歡迎的產(chǎn)品時，三星可以很快地推出相似但有新價值的產(chǎn)品，而且，三星電子公司的產(chǎn)品不只供給自己，還主動賣給自己的競爭對手。據(jù)統(tǒng)計，蘋果iPhone有32%的零部件是由三星提供的。競爭對手的認(rèn)可，充分顯示了三星在核心零部件研發(fā)生產(chǎn)上的實力，蘋果公司從三星公司購買組件，三星的利潤就成了蘋果的成本，顯然，蘋果的成本永遠(yuǎn)都要比三星高。產(chǎn)業(yè)鏈上的優(yōu)勢，讓三星在與對手的競爭中，占據(jù)了上風(fēng)。電子行業(yè)快速變化，新產(chǎn)品優(yōu)勢難以持久，但三星的產(chǎn)業(yè)組合及商業(yè)模式使其獲得了獨特優(yōu)勢，從而推動了公司持續(xù)發(fā)展[31]。韓國作為一個小國，能夠建立起門類齊全、相應(yīng)配套的全產(chǎn)業(yè)鏈設(shè)計、生產(chǎn)和創(chuàng)新能力，形成有效的垂直整合體制，確實是個奇跡，借得深入研究解剖。

堅持國際標(biāo)準(zhǔn)并形成獨特營銷風(fēng)格，是華為成為世界級創(chuàng)新型企業(yè)的重要推動要素。2003年，華為通過英國電信和沃達(dá)豐的嚴(yán)格認(rèn)證后，開始躋身國際一流電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供商的行列，至2011年底華為加入了ITU、3GPP、IEEE、IETF等全球130個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)組織，擔(dān)任OMA、CCSA、ETSI和ATIS等權(quán)威組織的董事會成員等180多個職位，華為共向這些標(biāo)準(zhǔn)組織提交提案累計超過2.8萬件，已在86個國家和地區(qū)注冊600多件次、在巴黎公約成員國和WTO成員國享受特別保護(hù)。通過積極參與國際標(biāo)準(zhǔn)制定，華為打破了許多日益抬升的技術(shù)貿(mào)易壁壘，并享有了核心技術(shù)專利帶來的巨大經(jīng)濟(jì)效益。華為的營銷人員數(shù)量之多、素質(zhì)之高、分布之廣、收入之高是前所未有的，華為的銷售隊伍占全部員工的30%，大部分是國內(nèi)名牌大學(xué)的畢業(yè)生，都是經(jīng)過嚴(yán)格訓(xùn)練后投入市場第一線的，他們精通研發(fā)和營銷，具有研發(fā)人員和銷售人員技能互換的特色，市場人員可以迅速轉(zhuǎn)入研發(fā)，研發(fā)人員可以順利轉(zhuǎn)入市場服務(wù)，從而使得華為的產(chǎn)品創(chuàng)新能夠迅速適應(yīng)市場變化，為華為的持續(xù)成功提供了重要支撐。

四、小結(jié)

蘋果公司、三星公司和華為公司，雖然成長路徑不同，但成功驅(qū)動因素大致相同，主線都是堅持不懈創(chuàng)新、再創(chuàng)新，無論是前沿創(chuàng)新引領(lǐng)市場的蘋果，無論是與高手合作創(chuàng)新進(jìn)而超越的三星，還是為了生存創(chuàng)新不斷從邊緣進(jìn)軍核心市場的華為，均是因創(chuàng)新的成功而成功。當(dāng)然，世界級創(chuàng)新型企業(yè)的成長需要天時、地利和人和，但從推進(jìn)世界級創(chuàng)新型企業(yè)成長的角度看，政府部門可以有所作為。

戰(zhàn)略方面。針對高成長性、全球市場規(guī)模巨大的產(chǎn)業(yè)，如信息產(chǎn)業(yè)、商貿(mào)產(chǎn)業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、體育產(chǎn)業(yè)，應(yīng)當(dāng)選擇一批潛在的世界級創(chuàng)新型企業(yè)，充分利用經(jīng)濟(jì)發(fā)展轉(zhuǎn)型、產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新驅(qū)動的重要戰(zhàn)略機(jī)遇期，發(fā)揮科技創(chuàng)新和產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)優(yōu)勢，加速培育中國版的“蘋果”“三星”和更多的“華為”“聯(lián)想”等世界級創(chuàng)新型企業(yè)。

政策方面。針對產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)(經(jīng)濟(jì)規(guī)模大、創(chuàng)新能力強(qiáng))，應(yīng)當(dāng)完善產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng)新聯(lián)盟機(jī)制，建立龍頭企業(yè)領(lǐng)銜的創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)鏈，轉(zhuǎn)移部分項目審批和聚集的權(quán)限給龍頭企業(yè)，讓它們按照市場規(guī)律推進(jìn)產(chǎn)業(yè)集群，形成協(xié)同創(chuàng)新效應(yīng)和綜合競爭能力，完善產(chǎn)品鏈和產(chǎn)業(yè)鏈，形成更大規(guī)模和更強(qiáng)競爭力；應(yīng)當(dāng)鼓勵更多的世界級規(guī)模企業(yè)參與國際標(biāo)準(zhǔn)組織的各類標(biāo)準(zhǔn)制定，發(fā)展與跨國公司的專利交叉許可，堅持按國際標(biāo)準(zhǔn)拓展國際市場，形成強(qiáng)大的國際市場競爭力，成為世界級創(chuàng)新型企業(yè)。

支撐方面。針對“公益性”“科學(xué)性”“共性技術(shù)”等非競爭性領(lǐng)域，選擇一批與產(chǎn)業(yè)相關(guān)的大學(xué)與科研機(jī)構(gòu)，通過設(shè)立“國際博士基金”“國際綠色基金”“國際未來基金”等方式，加大國際開放力度，盡快形成“開放式創(chuàng)新模式”，提供吸引最優(yōu)秀人才到科學(xué)與工程領(lǐng)域的經(jīng)費和政策，形成全時優(yōu)秀人才剛性引進(jìn)和非全時工作精英柔性聚集的人才吸納機(jī)制，形成“群賢爭相集聚”的全球高科技創(chuàng)新人才高地，激發(fā)和保障人才的自主創(chuàng)新潛力和活力,為涌現(xiàn)更多世界級創(chuàng)新型企業(yè)奠定堅實基礎(chǔ)。

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