芻議企業(yè)集團會計集中核算

山東興華建設(shè)集團有限公司 李寶梅

一、引言

隨著企業(yè)發(fā)展的日漸完善，國內(nèi)外的大型企業(yè)集團都針對其內(nèi)部管理方式進行了改變和重新設(shè)計。其中，最為顯著的一點是建立了會計集中核算模式。通過建立結(jié)算中心，實施會計委派等，有效解決了企業(yè)集團與各下屬單位之間的會計信息不對稱問題，會計信息的及時性與可靠性均獲得了大幅提高，同時，企業(yè)集團內(nèi)部管理的深度與寬度，也得到了有效擴展。目前，會計集中核算這一模式已成為國內(nèi)外大型企業(yè)集團的一種重要的財務(wù)管理方式，并成為我國集團型企業(yè)財務(wù)管理的一種未來發(fā)展方向。

二、企業(yè)集團會計集中核算的具體運作方式及層級

（一）企業(yè)集團會計集中核算的具體運作方式

為了防范資金分散核算所帶來的各類潛在問題，我國企業(yè)集團可以采取建立結(jié)算中心，實行會計集中核算的管理模式。該模式主要是針對資金的前期計劃與使用，以及控制與稽核等全過程的一種集中式管理，而并非是簡單的將資金進行集中管理與核算。具體參見表2-1。

表2-1 企業(yè)集團會計集中核算的具體運作方式

（二）企業(yè)集團會計集中核算的層級

目前，我國企業(yè)集團的會計集中核算的層級由三個層級構(gòu)成，分別是財務(wù)決策層、財務(wù)管理層、財務(wù)核算層。其中，財務(wù)決策層主要利用其它兩個層級的會計信息，并對其加以分析和利用，以服務(wù)于企業(yè)集團的管理決策；財務(wù)管理層主要是利用預(yù)算管理、業(yè)績評價等手段，進行資金管理、資產(chǎn)管理，以及成本管理；會計核算層是三個層級中最基礎(chǔ)的層級，主要負責為財務(wù)管理層與決策層提供基本的會計數(shù)據(jù)與各類會計信息。

三、我國企業(yè)集團會計集中核算模式

（一）一級集中核算模式

一級集中核算模式即實行企業(yè)集團一級核算。該模式主要采取B/S架構(gòu)。在這種結(jié)構(gòu)下，用戶工作界面可以通過IE瀏覽器或其他瀏覽器予以實現(xiàn)。無論是企業(yè)集團還是各分子公司，所有數(shù)據(jù)的存儲、查詢、處理等都依托于集團總部數(shù)據(jù)中心。其他分部查詢會計信息與處理業(yè)務(wù)時可通過網(wǎng)絡(luò)連接至集團總部的數(shù)據(jù)中心進行統(tǒng)一操作。一級集中核算模式具有鮮明的優(yōu)缺點。詳見表3-1。

表3-1 一級集中核算模式的優(yōu)缺點

（二）分級集中核算模式

該模式下，除了在集團總部建立數(shù)據(jù)中心，設(shè)立一級核算中心之外，在一級分子公司內(nèi)還建立各自的數(shù)據(jù)中心，設(shè)立二級核算中心。各一級分子公司查詢數(shù)據(jù)和處理業(yè)務(wù)等均可在二級核算中心執(zhí)行。至于集團企業(yè)的二級分子公司則利用B/S網(wǎng)絡(luò)連接至二級核算中心予以具體操作。企業(yè)集團查詢各下屬單位的會計數(shù)據(jù)時，均統(tǒng)一在一級核算中心進行。一、二級數(shù)據(jù)中心的財務(wù)信息數(shù)據(jù)保持同步。詳見下圖。

分級集中核算模式除了具備一級集中核算模式的主要優(yōu)點之外，財務(wù)系統(tǒng)的應(yīng)用靈活性較強，能夠滿足各分子公司的個性化管理需求。而企業(yè)集團也能利用一級核算中心實現(xiàn)對各下屬分子公司的財務(wù)監(jiān)管，系統(tǒng)具有一定的整體性，又具有一定的獨立運行能力，系統(tǒng)風險較低。然而，相較于一級集中核算模式，系統(tǒng)實施前的準備工作依然較大，信息統(tǒng)一標準化的難度也很高。同時，數(shù)據(jù)存儲的冗余性也較大。

（三）一級集中核算模式與分級集中核算模式的比較

上文詳細介紹了目前我國企業(yè)集團的兩種會計集中核算模式。通過比較二者的差異，不難發(fā)現(xiàn)，無論是出于管理視角，還是系統(tǒng)視角，兩種模式在財務(wù)制度的貫徹難度、實施前的準備工作難度、信息集中的及時程度等方面，均有所不同（詳見表3-2）。我國企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身特點，選擇最適合自身特點的核算模式。

表3-2 一級集中核算模式與分級集中核算模式的比較

四、企業(yè)集團會計集中核算的實施路徑

（一）規(guī)范會計核算流程，做到口徑一致

企業(yè)集團往往下設(shè)多個子公司，各公司之間業(yè)務(wù)往來一般較為密切。各子公司都設(shè)有自己獨立的會計核算管理系統(tǒng)，會計人員根據(jù)自身公司的業(yè)務(wù)情況進行核算，每月對賬結(jié)轉(zhuǎn)并按月向母公司匯總上報財務(wù)數(shù)據(jù)，但由于各子公司與母公司的會計核算口徑有所不同，這無疑增大了會計人員的工作負荷。因此，企業(yè)集團應(yīng)建立核算口徑一致的會計管理體系，整個集團按照統(tǒng)一標準進行業(yè)務(wù)處理：各子公司在母公司帳套中設(shè)立平級的若干子賬套，設(shè)立統(tǒng)一的會計科目、往來核算方式和業(yè)務(wù)代碼，制定相同的收入費用確認方法。如此，母公司便可以實現(xiàn)對于子公司財務(wù)狀況的動態(tài)監(jiān)控，保證子公司上報數(shù)據(jù)的順利銜接，提高財務(wù)工作的效率，加強財務(wù)核算的規(guī)范性。

（二）加強對下屬分子公司的核算與管理

隨著企業(yè)的發(fā)展和產(chǎn)業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)子公司的實力也在不斷增強。如今，企業(yè)集團應(yīng)加強對于子公司的掌控力度，雖然子公司在業(yè)務(wù)開展和經(jīng)營上應(yīng)保持一定的獨立性，但其現(xiàn)金流和產(chǎn)業(yè)鏈聯(lián)系與集團公司有著密不可分的關(guān)系，子公司如果在這些方面經(jīng)營不當很容易給母公司造成巨大的損失，甚至會危機到整個集團的行業(yè)生存。例如，某個子公司的產(chǎn)品出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題，就可能傷害到整個品牌的聲譽。再比如，某個子公司的資金鏈出現(xiàn)嚴重斷裂，并貸入大量長期借款，而嚴重的負債經(jīng)營使企業(yè)難以維持，這會給整個集團的資金鏈帶來巨大壓力，造成集團的資金緊張。所以，企業(yè)集團應(yīng)對子公司的財務(wù)經(jīng)營具有一定的掌控，嚴把對外投資等重大資金項目審批關(guān)，避免出現(xiàn)上述情況造成產(chǎn)業(yè)損失。對于子公司的重大項目，集團公司應(yīng)建立項目評估管理機制，對項目進行科學論證和嚴格審查，保證項目資金的安全。

（三）加強企業(yè)集團的財務(wù)監(jiān)督

企業(yè)集團在會計集中核算模式下，無論是集團本身，還是各下屬分子公司，都應(yīng)做好財務(wù)監(jiān)督工作，并嚴格依據(jù)會計集中核算辦法做好財務(wù)日常核算與管理工作，以及期末的結(jié)報工作。財務(wù)監(jiān)督機制應(yīng)健全而有效，并于其中明確會計核算的內(nèi)容；集團中心與各下屬報賬單位的會計處理與監(jiān)督責任等。目的是使各單位、各部門明確自身職責，各負其責，各司其職。此外，對資金分配、資產(chǎn)處置、重大對外投資等事項要嚴格其審批手續(xù)與程序，以防止相關(guān)人員越權(quán)或擅自處理而使集團企業(yè)承受損失。此外，各核算單位應(yīng)建立內(nèi)部牽制制度，改變當前的報賬人員集票管員、出納、會計于一身的情況，可以將財會人員具體劃分為會計與財務(wù)管理人員兩類，通過明確責任增強內(nèi)部審計力度。

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