大服務(wù)視角下的圖書館業(yè)務(wù)布局重組實踐

●郭 晶，陳 進(jìn)（上海交通大學(xué)圖書館，上海 200240）

大服務(wù)視角下的圖書館業(yè)務(wù)布局重組實踐

●郭 晶，陳 進(jìn)（上海交通大學(xué)圖書館，上海 200240）

業(yè)務(wù)重組；業(yè)務(wù)布局；服務(wù)創(chuàng)新；機(jī)構(gòu)改革；圖書館管理

圖書館服務(wù)是涉及各相關(guān)部門、各環(huán)節(jié)的一項系統(tǒng)工程。通過對國外哈佛大學(xué)、康奈爾大學(xué)等圖書館業(yè)務(wù)布局重組案例的分析，提出要保障以讀者為核心的新型大服務(wù)體系的有效運行，關(guān)鍵是需要組織機(jī)構(gòu)的保障。文章以上海交通大學(xué)圖書館的機(jī)構(gòu)重組與改革實踐為例，從頂層設(shè)計、機(jī)構(gòu)重組與管理開拓三個方面進(jìn)行論述，并展現(xiàn)其管理改革與服務(wù)創(chuàng)新實踐的成效。

“服務(wù)”是圖書館最醒目的標(biāo)簽。但長期以來，很多人對服務(wù)的理解很狹隘，認(rèn)為服務(wù)是參考咨詢、學(xué)科館員、讀者服務(wù)等部門的事，系統(tǒng)技術(shù)部門只要管好系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和設(shè)備，采編部門只要考慮圖書和資源……這種思維和業(yè)務(wù)模式均受制于“小服務(wù)”的藩籬。何謂“小服務(wù)”？從服務(wù)的內(nèi)容與方式看，小服務(wù)是指服務(wù)內(nèi)容與方式僅局限于讀者某一方面需求或某一點的服務(wù)內(nèi)容，如查新、咨詢、培訓(xùn)、資源相關(guān)服務(wù)等；從服務(wù)的體系與機(jī)制看，小服務(wù)是指各業(yè)務(wù)部門沒有建立服務(wù)聯(lián)動機(jī)制，沒有將讀者能夠感知的服務(wù)元素納入到整個業(yè)務(wù)流程中，讀者需求與技術(shù)應(yīng)用、資源建設(shè)脫節(jié)，后臺支撐部門與一線服務(wù)部門協(xié)同不夠，流程不暢，服務(wù)中發(fā)現(xiàn)的問題往往是被動接收甚至是投訴推動，缺乏高效的服務(wù)響應(yīng)與協(xié)調(diào)機(jī)制。［1］因此，在服務(wù)行業(yè)所推行的“大服務(wù)”理念也同樣適用于圖書館。所謂“大服務(wù)”，是指立足用戶的服務(wù)需求，構(gòu)建業(yè)務(wù)體系的整體支撐框架，有效重組資源，減少業(yè)務(wù)接口，倡導(dǎo)全員服務(wù)文化，形成全方位、全業(yè)務(wù)、全過程的服務(wù)體系。圖書館讀者服務(wù)是涉及各相關(guān)部門、各環(huán)節(jié)的一項系統(tǒng)工程，服務(wù)的優(yōu)劣體現(xiàn)的是各個環(huán)節(jié)工作相乘的結(jié)果，任何一個短板為“零”，都會使整個服務(wù)質(zhì)量為“零”。［2］以往圖書館按照內(nèi)部業(yè)務(wù)布局所進(jìn)行的機(jī)構(gòu)與組織文化設(shè)計，已經(jīng)不能滿足學(xué)科化、深層次服務(wù)的需求，因此，適時、適度重組設(shè)計并推行新的業(yè)務(wù)組織框架顯得尤為重要。

1 國外圖書館業(yè)務(wù)布局案例分析

“重組（restructuring）”是指組織對目標(biāo)、資源、組織體制的重新定位、重新配置、重新構(gòu)造和調(diào)整，以適應(yīng)內(nèi)、外部環(huán)境的變化，保持和創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的過程。［3］從20世紀(jì)90年代開始，美國大學(xué)圖書館就嘗試全面的質(zhì)量管理（TotalQualityManagement）與業(yè)務(wù)重組等管理方法，對圖書館內(nèi)部業(yè)務(wù)部門進(jìn)行組織調(diào)整、機(jī)構(gòu)改革，期望能夠運用最優(yōu)化的管理方法重新設(shè)計圖書館的運作流程，實現(xiàn)圖書館內(nèi)部業(yè)務(wù)部門的機(jī)構(gòu)重組，從傳統(tǒng)圖書館轉(zhuǎn)型為新型圖書館。例如，耶魯大學(xué)圖書館將采訪、編目、期刊等合并成為加工服務(wù)部（ProcessingService），使圖書館的業(yè)務(wù)流程更加合理，更好地適應(yīng)新的信息環(huán)境變化的需要。美國伊利諾伊大學(xué)圖書館系統(tǒng)按照數(shù)字圖書館的虛擬布局和學(xué)科化信息服務(wù)的功能，形成以學(xué)科群為基準(zhǔn)的服務(wù)體系。［4］

2011年，哈佛大學(xué)圖書館的機(jī)構(gòu)改革與重組引起了國內(nèi)外圖書館界的廣泛關(guān)注。哈佛大學(xué)圖書館以將近1700萬冊館藏位列美國大學(xué)圖書館之首，它的全面重組體現(xiàn)了一種新的改革發(fā)展趨勢，甚至有人預(yù)言可能會引起美國高校圖書館界新一輪的重組風(fēng)潮。［5］哈佛大學(xué)在吸收了各方面對圖書館發(fā)展的建議基礎(chǔ)上，提出要“建設(shè)一個協(xié)同管理構(gòu)架的大學(xué)圖書館系統(tǒng)，致力于增進(jìn)新的信息技術(shù)相關(guān)資源。該圖書館將成為21世紀(jì)的標(biāo)志性圖書館，同時也是一個前沿的、敏捷的、既有內(nèi)部協(xié)同合作和又有外部合作協(xié)同的機(jī)構(gòu)”。為了慎重推行圖書館的重組計劃，校方成立的改革工作組還做了一項調(diào)查，主要從師生和館員層面來了解圖書館在未來的5～10年內(nèi)三個主要的工作目標(biāo)，從對調(diào)研結(jié)果的分析最終確定機(jī)構(gòu)重組改革的總目標(biāo)是“支持哈佛的學(xué)術(shù)發(fā)展”。

哈佛大學(xué)圖書館組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模式主要內(nèi)容包括：（1）把所有圖書館按照相似的館藏發(fā)展需要、學(xué)科內(nèi)容領(lǐng)域或者特殊的活動需要分成5個相關(guān)組，以便加強(qiáng)整合與橫向協(xié)作；（2）既維持個體圖書館與所在院系的直接聯(lián)系，同時建立向各個組長報告的責(zé)任機(jī)制，由組長負(fù)責(zé)推進(jìn)實現(xiàn)新的圖書館系統(tǒng)的策略性目標(biāo)，以加強(qiáng)對個體圖書館的縱向領(lǐng)導(dǎo)；（3）推出一個適用于所有圖書館的共享服務(wù)系統(tǒng)，這個系統(tǒng)將包括信息和技術(shù)服務(wù)，獲取服務(wù)，保存，數(shù)字化圖像這四個方面，加強(qiáng)信息技術(shù)驅(qū)動的相關(guān)服務(wù)；（4）推出全面的組織機(jī)構(gòu)設(shè)計計劃。［6］在這個組織機(jī)構(gòu)設(shè)計模式框架下，各個學(xué)科分館也做了相應(yīng)的調(diào)整與改革，例如哈佛商學(xué)院圖書館將55名員工分為5個工作部門或團(tuán)隊，分別是館藏、圖書館服務(wù)、業(yè)務(wù)運行、信息管理服務(wù)、信息產(chǎn)品，在人員中增加了支持研究與教學(xué)的服務(wù)部門和相應(yīng)崗位。

康奈爾大學(xué)圖書館新的組織機(jī)構(gòu)模式也值得借鑒，該館設(shè)有負(fù)責(zé)戰(zhàn)略規(guī)劃的副館長（AssociateUniversity Librarian forStrategicⅠnitiatives），在圖書館2015年的發(fā)展規(guī)劃中，對資源、館舍、服務(wù)、館員和館務(wù)制定了清晰的發(fā)展目標(biāo)和行動計劃，并明確提出要不斷更新和改善工作流程?？的螤柎髮W(xué)圖書館已從按院系設(shè)立分館的理念，向支持跨學(xué)科研究的圖書館集群（library cluster）轉(zhuǎn)變，其組織架構(gòu)強(qiáng)調(diào)教學(xué)科研支持服務(wù)，以及數(shù)字化學(xué)術(shù)服務(wù)，并由一名副館長來負(fù)責(zé)數(shù)字化學(xué)術(shù)服 務(wù) （Associate University Librarian for Digital Scholarship Service）。數(shù)字化學(xué)術(shù)服務(wù)的內(nèi)容包括知識產(chǎn)權(quán)咨詢服務(wù)（為此設(shè)有知識產(chǎn)權(quán)館員）、學(xué)術(shù)交流新模式咨詢、網(wǎng)頁社交、開放獲取等，圖書館還重點發(fā)展可持續(xù)支撐機(jī)構(gòu)典藏及其他學(xué)術(shù)交流平臺的運作模式，建立館員信息素養(yǎng)、分析技能與科技能力評估標(biāo)準(zhǔn)。以圖書館業(yè)務(wù)流程為主線來設(shè)置部門的模式已經(jīng)淡化，轉(zhuǎn)為從讀者服務(wù)的角度來設(shè)置部門，同時以項目團(tuán)隊或者任務(wù)來統(tǒng)籌協(xié)調(diào)各項工作。部門的概念很模糊，公共服務(wù)由若干委員會策劃和指導(dǎo)。［6］圖書館還設(shè)置了研究與評估機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)對用戶行為和需求、圖書館運行等進(jìn)行研究和評估，為圖書館及時了解用戶需求、制定決策提供事實依據(jù)。

此外，澳大利亞新南威爾士大學(xué)圖書館的組織機(jī)構(gòu)設(shè)置也是非常純粹的以“服務(wù)”為核心，整個機(jī)構(gòu)主體就是三大服務(wù)部，門戶網(wǎng)站欄目設(shè)置亦然。從國外大學(xué)圖書館近年來的實踐不難發(fā)現(xiàn)，從學(xué)科分館為主體的機(jī)構(gòu)建制，已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)向面向圖書館新的職能要求，強(qiáng)化對教學(xué)、科研的支持，強(qiáng)化數(shù)字化、個性化和多媒體服務(wù)的職能。為了提高管理效率，發(fā)揮資源整合優(yōu)勢，分散的管理模式也逐步趨向集中化的管理。

2 上海交通大學(xué)圖書館業(yè)務(wù)重組實踐

2008年以前，上海交通大學(xué)圖書館（以下簡稱上交大圖書館）是一種“小服務(wù)”格局，即主要按業(yè)務(wù)設(shè)置部門，面向服務(wù)的多個部門各自獨立，部門間接口太多，學(xué)科館員采取的是傳統(tǒng)的“兼職分散式”單一工作模式，缺乏有力的規(guī)劃、組織與宣傳，缺乏必要的考核與激勵，沒有適用的技術(shù)平臺，沒有形成學(xué)科化服務(wù)的聯(lián)動機(jī)制，因而成效也不明顯。2008年新館建成后，遵循“需求牽引，服務(wù)主導(dǎo)”的原則，樹立以用戶需求為導(dǎo)向的ⅠC2創(chuàng)新服務(wù)模式“大服務(wù)觀”，圍繞學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)與用戶實際需求，針對院系各學(xué)科發(fā)展格局，以學(xué)科為主線全面優(yōu)化圖書館的文獻(xiàn)信息、人力和基礎(chǔ)設(shè)施等資源，從資源、服務(wù)、技術(shù)、館員、設(shè)施、文化等角度多管齊下，聯(lián)動支撐高品質(zhì)服務(wù)，支撐教學(xué)、科研及創(chuàng)新型人才培養(yǎng)。同時，建立以學(xué)科化服務(wù)為核心的組織機(jī)構(gòu)、管理策略與運行機(jī)制，學(xué)科服務(wù)不僅是服務(wù)團(tuán)隊的主要工作，也是全館各類組織機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)工作的核心，確保圖書館的各種服務(wù)能夠滿足學(xué)校不同層面服務(wù)對象的需求，合理支持學(xué)校教、學(xué)、研的整個過程，與師生形成良性互通、協(xié)同發(fā)展機(jī)制。［7］

為保證新型學(xué)科化服務(wù)體系的有效運行，上交大圖書館進(jìn)行了業(yè)務(wù)流程重組，形成垂直、扁平化、多分館協(xié)同的管理結(jié)構(gòu)，提高運行效率，簡化工作流程，促使各項目標(biāo)任務(wù)得到優(yōu)質(zhì)完成。具體包括：頂層設(shè)計，重塑理念文化；機(jī)構(gòu)重組，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程；管理開拓，銳意改革創(chuàng)新。不斷加強(qiáng)內(nèi)涵建設(shè)，從被動發(fā)展模式轉(zhuǎn)變?yōu)檫m應(yīng)變化、用戶驅(qū)動的主動創(chuàng)新個體，這種管理模式對泛學(xué)科化服務(wù)體系的推行起到了重要的支撐作用。

2.1 頂層設(shè)計，重塑理念文化

理念是人們對于某一事物或現(xiàn)實的理性知識、理想追求及其所形成的觀念體系，它指導(dǎo)人們的活動，決定行為并影響行為的結(jié)果。只有把辦館及服務(wù)理念深植人心，才能呈現(xiàn)出圖書館所追求的主動服務(wù)與人性化服務(wù)的風(fēng)貌。為了凝聚人心，形成共識，上交大圖書館建立了一整套服務(wù)理念體系，將圖書館的定位、服務(wù)宗旨、服務(wù)理念與服務(wù)模式進(jìn)行了高度概括，成為全體工作人員共同努力的目標(biāo)和行動向?qū)?，形成獨具特色的理念文化?/p>

上交大圖書館還努力營造積極陽光的組織文化體系，具體包括：提倡團(tuán)隊合作精神、注入積極進(jìn)取心態(tài)、培養(yǎng)不斷創(chuàng)新能力、營造人文關(guān)懷環(huán)境、建立學(xué)習(xí)提升機(jī)制、形成相互塑造氛圍。這種組織文化使團(tuán)隊精神、創(chuàng)新精神、服務(wù)精神和奉獻(xiàn)精神深入人心，激勵起愛崗敬業(yè)的良好氛圍。同時，鼓勵年輕館員勇挑重任，充分給予年輕人深造和晉升的機(jī)會，培養(yǎng)其不斷創(chuàng)新的能力，為其成長創(chuàng)造條件和環(huán)境，形成互相塑造、攜手共進(jìn)的良好氛圍，促進(jìn)了一大批思維活躍、技能精湛、愛崗敬業(yè)的業(yè)務(wù)骨干的快速成長。

2.2 機(jī)構(gòu)重組，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程

如果說“理念”是旗幟指引方向，那么“機(jī)構(gòu)”就如同引擎決定效能。長期以來圖書館以業(yè)務(wù)流程為核心設(shè)計的線性機(jī)構(gòu)結(jié)構(gòu)，已經(jīng)不適應(yīng)以讀者服務(wù)為中心的發(fā)展模式，也不適應(yīng)圖書館日趨復(fù)雜和動態(tài)變化的各種環(huán)境，部門復(fù)雜、接口過多，缺乏及時協(xié)調(diào)與聯(lián)系機(jī)制，效率低下。長期相對穩(wěn)定的工作環(huán)境和單一業(yè)務(wù)流程，已經(jīng)形成管理上的慣性思維和惰性經(jīng)驗?zāi)Ｊ?。因此，需要對機(jī)構(gòu)中的要素進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變，才能提高效能，適應(yīng)未來發(fā)展要求。為了真正將業(yè)務(wù)重心從“收藏”轉(zhuǎn)到“服務(wù)”上來，上交大圖書館大膽探索機(jī)構(gòu)調(diào)整和業(yè)務(wù)重組之路，推行以“學(xué)科化服務(wù)”為主線的全新機(jī)制，實行扁平化管理。對業(yè)務(wù)部門、圖書資料與人力資源進(jìn)行了全方位的重組與整合，形成目前在圖書館界頗具影響力的“三部一所”的組織模式。將原來的13個部門，重新規(guī)劃整合為以讀者為中心、面向服務(wù)的3大部門，即讀者服務(wù)總部、技術(shù)服務(wù)總部和行政管理總部（參見下圖），并建立了各部門協(xié)調(diào)工作的機(jī)制，倡導(dǎo)團(tuán)隊合作精神。讀者服務(wù)總部好比總參，沖鋒在前；技術(shù)服務(wù)總部好比總后，做好技術(shù)和資源保障；行政管理總部好比總政，負(fù)責(zé)宣傳和推廣。三大總部各司其職，又相互協(xié)同，使圖書館建立起能夠迅速響應(yīng)讀者需求的服務(wù)機(jī)制。此外，還制定、完善圖書館及其各部門的業(yè)務(wù)流程與服務(wù)規(guī)范，使“理念、規(guī)劃、行動”三位一體。

與機(jī)構(gòu)重組相適應(yīng)，上交大圖書館還對分布于三個校區(qū)的四所圖書館，采納國際上通行的多分館聯(lián)合模式，按照學(xué)科特色，最大程度節(jié)約讀者時間，全面支撐創(chuàng)新發(fā)展體系的指導(dǎo)原則，確定各自的定位和職能。通過優(yōu)化布局和服務(wù)，使四所圖書館成為職能結(jié)構(gòu)合理、環(huán)境典雅舒適、基礎(chǔ)設(shè)施先進(jìn)、信息資源豐富、學(xué)術(shù)氣氛濃厚的新型圖書館，真正起到學(xué)術(shù)交流中心和知識加工中心的作用。

2.3 管理開拓，銳意改革創(chuàng)新

在管理改革方面，上交大圖書館不斷打破常規(guī)，積極開拓創(chuàng)新。為了打破 “人浮于事”、“論資排輩”的現(xiàn)狀，改革用人制度，“不看資歷看能力”，對中層干部的選拔采取答辯競聘的方式，推行競聘上崗。這一改革舉措充分激發(fā)了人員的積極性和創(chuàng)造性，為組織機(jī)構(gòu)增添了新的活力。為了增強(qiáng)行業(yè)競爭力和影響力，提高圖書館的地位，一方面建立起一套常態(tài)化、科學(xué)化的館員素養(yǎng)培訓(xùn)與業(yè)務(wù)激勵機(jī)制，以學(xué)年為單位，通過集中式講座和報告，定期組織團(tuán)隊或項目組交流研討、情景演練、開展辯論賽等多種培訓(xùn)形式進(jìn)行學(xué)習(xí)，并與業(yè)務(wù)競賽、理論筆試、知識問答、上機(jī)實戰(zhàn)等考核形式充分結(jié)合，積累并不斷盤活圖書館人員的知識資本存量。另一方面注意加強(qiáng)服務(wù)宣傳和自我形象塑造，增強(qiáng)服務(wù)的滲透力和輻射功能，使圖書館由單一、靜態(tài)、被動的傳統(tǒng)形象轉(zhuǎn)變?yōu)樨S富、靈活、炫動的發(fā)展有機(jī)體。例如：設(shè)計圖書館標(biāo)識（LOGO），使之既體現(xiàn)圖書館特色內(nèi)涵，更融入校園文化精髓；制定各種工作文件的格式規(guī)范，所有文件都帶有明顯的圖書館標(biāo)識；編輯《圖書館年度報告》，使之成為面向?qū)W校及同行總結(jié)和展示圖書館年度工作的重要渠道；制作上海交通大學(xué)圖書館的視頻介紹及宣傳片，建立圖書館官方微博、微信等社交服務(wù)平臺。［8］

圖 上海交通大學(xué)圖書館組織機(jī)構(gòu)示意圖

3 實踐成效

在新的組織機(jī)構(gòu)與業(yè)務(wù)布局保障下，上交大圖書館的服務(wù)在比較短的時間內(nèi)即取得了很好的成效。以多部門協(xié)同推出的支持教學(xué)服務(wù)“智慧泛在課堂”為例，該服務(wù)組建了由讀者服務(wù)總部、系統(tǒng)發(fā)展部、技術(shù)加工部、采訪編目部多個部門協(xié)同的工作組，各司其職，相互配合，以電子教參、移動閱讀為基礎(chǔ)，無縫融入教學(xué)信息網(wǎng)，個性化推送，實現(xiàn)泛在課堂，支持互動交流、討論，促進(jìn)課堂教學(xué)和學(xué)習(xí)模式變革，試點向致遠(yuǎn)學(xué)院、交大密西根學(xué)院、機(jī)動學(xué)院學(xué)生共計500余人次（3個學(xué)期）出借移動終端設(shè)備，3176門課程，6100余種電子教參，約3萬多次“借閱”，全校所有本科生受益。

2012年，上交大圖書館將這種大服務(wù)在實踐基礎(chǔ)上進(jìn)一步凝練為“泛學(xué)科化服務(wù)”模式，其基礎(chǔ)是“針對學(xué)科發(fā)展布局，全面優(yōu)化整合學(xué)術(shù)資源，多樣化組織服務(wù)內(nèi)容”，核心是“主動走進(jìn)院系基地、積極融入學(xué)科團(tuán)隊、靈活嵌入研究過程”，按需推進(jìn)多種個性化服務(wù)，互動、合作進(jìn)行實施。其“泛在化”特征集中表現(xiàn)在組織模式、服務(wù)對象、服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)手段、服務(wù)空間、資源建設(shè)、合作伙伴的泛在化、多樣化和協(xié)同性，可謂“泛而靈活，泛而求精”，具體表現(xiàn)為兩方面。（1）全過程實施：從服務(wù)策劃、設(shè)計，到實施、評價等各個環(huán)節(jié)，都充分吸收多方的智慧和力量；（2）全員參與，打“組合拳”：鼓勵讀者參與和互動，并與其他相關(guān)機(jī)構(gòu)開展積極合作，如學(xué)指委、宣傳部、學(xué)聯(lián)等，發(fā)揮組合優(yōu)勢，形成聯(lián)動效應(yīng)，既調(diào)動群體廣泛參與，又可以更準(zhǔn)確把握需求。同時，整合原有各部門的一些孤立和單個服務(wù)項目，形成服務(wù)組合加以整體推廣，發(fā)揮連鎖效應(yīng)，增強(qiáng)圖書館的吸引力與影響力。新的組織機(jī)構(gòu)也容易將服務(wù)融入圖書館業(yè)務(wù)的全過程，橫向協(xié)調(diào)，上下聯(lián)動，摒棄“服務(wù)工作是服務(wù)部門的事”的狹隘思想，提高上下協(xié)同能力，實現(xiàn)服務(wù)全程化，真正樹立“大服務(wù)”理念。

經(jīng)過幾年的探索和努力，這種以“大服務(wù)”思想所形成的泛學(xué)科化服務(wù)模式持續(xù)推進(jìn)，建立起覆蓋全校院系的34個服務(wù)基地及服務(wù)分站，培養(yǎng)近1000名信息專員融入科研團(tuán)隊，開展常態(tài)化服務(wù)。學(xué)科館員走進(jìn)院系遍訪教授，為科研團(tuán)隊培養(yǎng)信息專員，搭建師生思維碰撞和知識共享的交流平臺，并依此為核心開創(chuàng)了學(xué)科服務(wù)之“交大模式”，其服務(wù)覆蓋面之廣、服務(wù)影響力之大、服務(wù)成效性之顯著，在中國高校圖書館界頗有口碑，每年有數(shù)以千計的圖書館界同行專程來學(xué)習(xí)、借鑒“交大模式”。從服務(wù)深度來說，開展學(xué)科信息分析、學(xué)科態(tài)勢分析與動態(tài)跟蹤評價等服務(wù)；在服務(wù)精度上，規(guī)范學(xué)科服務(wù)的業(yè)務(wù)指南，完善7個層次的系列信息素養(yǎng)培訓(xùn)，持續(xù)創(chuàng)意并維護(hù)14個學(xué)科信息博客，基于LibGuides建成50個各具特色的學(xué)科/課程/專題信息指南，上交大圖書館也先后榮獲國家、上海市、上海市教委、學(xué)校等頒發(fā)的多項榮譽，包括2009年度上海市教育系統(tǒng)“巾幗文明崗”、2011年度上海市“三八”紅旗集體、2012年度CALⅠS三期館員素養(yǎng)培訓(xùn)與資質(zhì)認(rèn)證項目卓越組織獎、2013年度全國“巾幗文明崗”等。

美國研究圖書館協(xié)會執(zhí)行主席Duane Webster在為匹茲堡大學(xué)圖書館館長Rush Miller所著《超越生存》一書作序時指出：“維護(hù)現(xiàn)狀和僅僅推廣過去的成功是在準(zhǔn)備災(zāi)難?！贝髮W(xué)圖書館的使命在于提高資源和服務(wù)的可見度、貢獻(xiàn)度以及與用戶環(huán)境融合度，在信息裂變的時代，要秉承這一使命并非易事，甚至需要顛覆性的理念與行動。上交大圖書館積極探索以“ⅠC2創(chuàng)新服務(wù)模式”為核心的新型學(xué)科服務(wù)，對業(yè)務(wù)布局與組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行全新定義與設(shè)計，在取得較好成效的基礎(chǔ)上，2012年正式創(chuàng)立泛學(xué)科化服務(wù)體系，以更有效支撐大學(xué)與高等教育的發(fā)展。這種模式雖然不一定具有普適性，但不斷探索和適應(yīng)變化，則是所有圖書館都必須面對的主題。

［1］楊玲玲.大服務(wù)助推大發(fā)展［N］.人民郵電, 2012－10－30（003）.

［2］周海華.大服務(wù)：“大”在哪兒？［N］.人民郵電，2011－09－27（003）.

［3］毛蘊詩.全球公司重構(gòu)——案例研究與中國企業(yè)戰(zhàn)略重組［M］.大連：東北財經(jīng)大學(xué)出版社，2004.

［4］利求同.大學(xué)圖書館的嚴(yán)冬——透視哈佛圖書館重組［J］．書城，2012，07：70－77.

［5］中科院國家科學(xué)圖書館學(xué)科化服務(wù)考察團(tuán)．在變革的環(huán)境中尋求圖書館的變革［Z］．內(nèi)部資料，2010.

［6］朱強(qiáng)．大學(xué)圖書館管理變革．CALⅠS三期館員素養(yǎng)培訓(xùn)西部地區(qū)巡講報告會［C］．蘭州：蘭州大學(xué)圖書館，2012.3.

［7］謝曉丹.ⅠC2推動大服務(wù)——訪上海交通大學(xué)圖書館館長陳進(jìn)［EB/OL］.中國教育網(wǎng)絡(luò)，2010，01：16－18．http://library.harvard.edu/.

［8］陳進(jìn)．服務(wù)創(chuàng)新，讓大學(xué)圖書館煥然［EB/OL］. ［2013－12－10］．http://www.sjtu.edu.cn/info/1493/23545. htm.

G251；G258.6

A

1005－8214（2014）02－0011－04

郭晶，博士，上海交通大學(xué)圖書館副館長，發(fā)表論文數(shù)十篇；陳進(jìn)，博士，上海交通大學(xué)圖書館館長。

2014－01-10［責(zé)任編輯］菊秋芳