把選配副校長的權(quán)力交給校長

當前，我國基礎教育階段學校領導組織結(jié)構(gòu)依然是按照行政思維模式架構(gòu)的，其行政級別及領導班子的配備職數(shù)由政府機構(gòu)編制部門依據(jù)所屬區(qū)域、學校規(guī)模確定。

這種高度行政化的運行機制，有其優(yōu)越性：第一，部門黨委統(tǒng)一掌握干部資源，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)使用，能夠最大限度地協(xié)調(diào)學校領導班子的組織結(jié)構(gòu)；第二，校長不必考慮領導班子的人選問題，減少了工作壓力；第三，有利于上級部門的政策實施。然而，其弊端也顯而易見：第一，磨合周期長。領導班子形成強大的團隊凝聚力條件之一就是彼此相互了解，了解一個人需要足夠的時間。第二，本土適應性問題。每個學校的情況千差萬別，新任成員能否盡快適應環(huán)境，提高工作效率，考驗著副職的工作水平與能力。第三，部分中層干部、骨干教師的工作積極性受到影響，感覺“前途無望”。第四，有時會影響校長辦學理念的落實。

勇破學校行政化堅冰的山東省濰坊市，于2004年9月由市委、市政府印發(fā)相關(guān)文件決定，取消全市所有中小學校的行政級別，由縣級及以上教育行政部門歸口管理，全面推行中小學校長職級制。2015年6月，教育部發(fā)布《關(guān)于深入推進教育管辦評分離 促進政府職能轉(zhuǎn)變的若干意見》，提出要推進教育“管辦評”分離，逐步取消學校行政級別。此后，全國各地校長職級制改革進入實質(zhì)性改革實驗階段。校長職級制改革，從宏觀上說，取消了學校的行政級別，摘掉了校長的“官帽”，改變了“官本位”思維，這為校長的專業(yè)化乃至職業(yè)化發(fā)展搭建了體制上的平臺，具有教育改革的里程碑意義；從微觀上說，校長職級改革的相關(guān)實施意見中明確提出副校長由校長提名、組織考察或競聘上崗，最后由校長聘任的實施辦法，但同時又提出在核定的職數(shù)內(nèi)按規(guī)定程序進行選聘。把副校長的選配權(quán)交給校長的同時，又對副職的人數(shù)提出了限制性要求。應該說，這種折中方案體現(xiàn)出歷史性的進步。

一、賦予校長選配副職的權(quán)力考驗校長實踐智慧

校長職級制改革，為校長選配副職開啟了政策“綠燈”。但如何選配副職，受傳統(tǒng)文化、世俗偏見等多方面影響，有時也困擾著校長，著實考驗著每一個校長的實踐智慧。有時有了選擇權(quán)，面對真實的情境時，部分校長感覺還不如沒有這個選擇權(quán)好。

首先，要科學地分析研判當前的副職狀況。要從年齡、性別、性格特征、工作狀態(tài)、工作能力、學科背景、個人特長等因素出發(fā)綜合研判，虛心聽取書記或副書記、骨干教師等人的意見，決定是否留用原有副職。繼續(xù)留用的，基本沒有大問題。關(guān)鍵是不想留用的，如何安排處理，確實需要智慧。最佳處理方式是設置一個合理的過渡期。

其次，選拔新任副職堅持民主公開。校長對副職的提名，是建立在公平、公正、公開基礎之上，履行民主程序，凝聚集體智慧。校長一人獨斷專行，隨意提名，為后續(xù)學校發(fā)展埋下禍根，這是對校長提名權(quán)的誤讀。

最后，校長要致力于建設“學習型”“創(chuàng)新型”“科研型”領導團隊，努力打造基于學校內(nèi)涵發(fā)展的“引領共同體”。解決校際發(fā)展不平衡不充分的問題，根本舉措就是大力推進學校綜合改革，轉(zhuǎn)變觀念、勇于擔當，有時甚至是破釜沉舟，領導班子的責任擔當是關(guān)鍵。面對教育公平的呼喚，教育優(yōu)質(zhì)均衡發(fā)展中還需要校級領導定期交流，實現(xiàn)資源配置的均衡，這些因素都要綜合考慮。

二、賦予校長選配副職的權(quán)力需要實現(xiàn)系統(tǒng)變革

校長選配副職，還給校長辦學的自主權(quán)，是校長職業(yè)化進程的必然選擇，也是教育家辦學的必然結(jié)果。在政策落地生根的過程中，可能會困難重重，需要邊界清晰，各方協(xié)同配合，實現(xiàn)系統(tǒng)變革。

1.廓清政府行政的邊界。

政府有關(guān)部門首先要充分認識到管辦評分離的重要意義，建構(gòu)起政府、學校與社會的新型互動關(guān)系。從根本上說，校長擁有的副職選配權(quán)，是從政府部門里“虎口拔牙”，是權(quán)力的二次分配，是部門利益格局的再調(diào)整。政府部門能否真心實意地讓渡權(quán)力，明晰自己的權(quán)責邊界，轉(zhuǎn)變自己的工作職能，減少對學校辦學的行政干預，是校長實施副職選配權(quán)的關(guān)鍵。

2013年9月，筆者被組織部門調(diào)整到新的工作單位，經(jīng)過一段時間的考察與了解，發(fā)現(xiàn)一個副職工作力度不夠，害怕得罪人，不敢大膽工作。筆者與副職經(jīng)過推心置腹地兩次溝通交流，情況沒有顯著的改觀，副職所分管的工作無明顯起色。在此情況下，筆者向教育局黨委如實匯報了有關(guān)情況，請求調(diào)整副職人選。實事求是地講，這個“動作”給黨委出了一道“難題”。但黨委充分尊重了筆者的意見，讓筆者從正科級干部序列中提名一個合適人選。經(jīng)過嚴格的程序，另外一個學校的正科級副職由于工作出色被提拔交流到筆者所在學校任副處級副職。后來的工作實踐證明，調(diào)整與選擇是十分明智而又合理的。

2.健全學校自主發(fā)展、自我約束的機制。

政府部門權(quán)力的下放，是對學校領導班子執(zhí)政能力的嚴峻考驗。對于個體學校而言，能否建立起依法辦學、自主管理、民主監(jiān)督、社會參與的現(xiàn)代學校制度，是否在育人模式、課程與教學改革、組織變革、績效工資改革、職稱評聘制度改革、發(fā)展學生核心素養(yǎng)等方面創(chuàng)新發(fā)展，是否做好頂層設計與實施方案，確實是個嚴峻挑戰(zhàn)。如果校長及其管理團隊在學校自主發(fā)展、自我約束中無所作為，難以通過深化改革促進學校內(nèi)涵發(fā)展，校長的副職選配權(quán)也就失去了存在的價值，這體現(xiàn)著責權(quán)匹配的原則。

3.社會參與教育治理和評價。

一是認真積極的自我評價。包含是否牢固樹立了科學的教育質(zhì)量觀，完善了學校的內(nèi)部質(zhì)量保障體系，是否開展了對學校的課程建設、教學與科研、師資建設、管理制度、學校文化等的診斷，是否進行了學生及家長對學校的滿意度調(diào)查，在發(fā)現(xiàn)問題中不斷深化改革舉措。

二是社會機構(gòu)積極參與對學校教育的評價。應該說，在現(xiàn)代教育治理中，第三方的參與性評價是必不可少的環(huán)節(jié)，學校要有開闊的胸襟，主動對接專業(yè)的社會評價機構(gòu)，接受社會必要的監(jiān)督。

還給校長更多的辦學自主權(quán)，尤其是還給校長自主選配副職的權(quán)力，是新時代基礎教育綜合改革以及教育治理現(xiàn)代化面臨的新課題，是培養(yǎng)德智體美勞全面發(fā)展的時代新人的重要使命，也是實現(xiàn)教育家辦學的美好愿望的必備生態(tài)。為此，必須破除諸多體制機制障礙，為教育綜合改革奠定良好基礎。