“隱形表揚”如何進行？

九州

曾幾何時，薪酬福利開始流行采取“背靠背”制，即每個員工的薪酬獎金等都要保密，員工間也不得互相詢問薪酬。這種做法的目的之一，就是避免員工間因攀比產(chǎn)生心理不平衡。再公平的組織和上司，也做不出絕對公平和完美的薪酬方案，更重要的是每個人心中都有一個關(guān)于公平的標準。因此，“隱薪”無疑是一個解決之道。

如今，一些心理學家、組織行為學家又提出了“不要公開表揚”的論調(diào)，這無疑是“隱薪”的升級版——管理者需要將任何招致員工感覺不公平的東西排除掉。

而習慣于公開表揚的管理者會說，難道只是真誠地表達對某人的肯定，還一定要秘而不宣嗎？是的，在某種程度上，這是在保護你想表揚的人，而真正有所作為的人，也通常是自我成就動機很強的人，他們會更在意上司以及自我評價，而非是否公開表揚。同時，他們會更在意實質(zhì)上是否得到了重用，是否有更廣闊的職業(yè)發(fā)展空間，或者是薪酬福利等，至于其他不影響目標的東西，都可以是浮云。

同時，管理者私下的表揚和贊美，不用過多的客套話和渲染，往往是出于最真誠的表達。而這樣的表揚，會讓員工受到更大的激勵和感動。

表揚要具體

同樣的贊美話，若重復(fù)次數(shù)多了，便會稀釋效力，甚至毫無意義。就像人人都贊美某人是“大美女”時，反而會讓人感覺“難道我是花瓶”的錯覺。而如果你贊美她衣著品味不俗、很會搭配，則會讓當事人更加受用，而這也是有提升空間的方面。

因此，找到員工身上特有的閃光點，或者在他明顯好于之前表現(xiàn)的方面提出表揚，會讓員工感覺到，你是一直在細致地關(guān)注他，而非客套的“攙水”式贊美。

我們常說，贊美要具體。要從贊美員工的某個行為，提升到贊美他的品格。這是兩個步驟，一個都不能少。這樣做，會更強化這種行為背后的品格特質(zhì)，使員工去用這種態(tài)度去對待所有的工作。比如：在表揚員工的具體行為后，加上一句“你的這種責任心讓我很感動”、“你的洞察力真讓人佩服”、“你的創(chuàng)造力讓我很受啟發(fā)”等。

反之，若是批評則要不能延申為品質(zhì)。比如：你可以說“因為你的XX工作晚了一天，導(dǎo)致下一個工序不能運行，導(dǎo)致最終的結(jié)果是整個流程拖后了X天”，然后是希望他將來怎么做。但切不要將其定義為“懶惰”、“沒有責任心”，這種“標簽“會讓人失去信心或自暴自棄。

美國著名的人類組織學專家、演講家本·比爾斯曾描述了成功表揚的五個要素：真誠、具體、及時、目的單純和非公開（請注意，非公開再次被提及）。

因此，當你想表揚某個員工的時候，牢記以上五要素，并且最好可以完整地敘述他的優(yōu)異表現(xiàn)，如果有一些細節(jié)的描述，表揚效果將更好。

表揚標準前置

這可能是許多管理者都不曾注意的細節(jié)，表揚非?！半S機”。無論是在日常表揚、還是年終表揚中，提前告訴員工你希望員工達到的標準，明確你所期望的方向，甚至量化到某個具體細節(jié)、某種程度，而超出這些標準的行為和結(jié)果，自然值得表揚。

但搞業(yè)績榜這樣的公開表揚方式，依然并不應(yīng)該提倡。它會讓后進者產(chǎn)生自卑感和放棄的念頭，相差越遠越會失去動力，而非管理者想要的激勵效果。

同時，管理者要牢記表揚也有“耐藥性”。就像我們不提倡無原則的獎勵一樣，過于隨機的激勵會讓人看不到標準，甚至有時即使是份內(nèi)的工作，沒有受到表揚和激勵也會不爽。但同時，額外完成的工作量和取得的成績，也一定要給予員工及時的表揚和激勵，這可以是通過各種形式的溝通來實現(xiàn)，像內(nèi)部平臺的溝通，郵件、短信、微博等溝通，都可以實現(xiàn)。

推動自我表揚

公開表揚不要過于頻繁，而對于管員工私下里的表揚和贊美，卻可以是經(jīng)常性的“福利”。你對當事人的表揚和贊美，盡可以直抒胸臆，越能打動人心效果才好。

同時，管理者不妨讓每個人自己去評估在某一時間段內(nèi)的表現(xiàn)，自我表揚和激勵的效果同樣不可小視。培養(yǎng)員工強大的自我認同感和自豪感，會讓組織激勵更為有效。而在這種氛圍中，會讓組織形成強大的正能量，如果每個人都能找到自己的優(yōu)勢、能看到他人優(yōu)勢，而誰得到表揚都是一件好事，沒有猜疑、妒嫉，只有支持和協(xié)作的團隊，必然是一個進入了良性循環(huán)的正能量組織。

而管理者要做的是，讓專人將每個人的某斷時間的表現(xiàn)，定期的發(fā)給當事人自己去評判，這有很強的自我評價和激勵的作用。

培養(yǎng)員工自我認同感

這與管理者的表揚毫不沖突，有一句話說，“好孩子不是天生的，是造出來的?！弊鳛楣芾碚撸@句話同樣有借鑒意義。

人們曾經(jīng)認為：高自尊學生的學習成績好、低自尊的學生成績差。在自尊理論教育長大的一代，“相互贊美”已成社會規(guī)范。但心理學家在研究高自尊和好成績究竟誰是因，誰是果？

結(jié)果，研究證明成績是因，自尊是果。因此，好業(yè)績自然造就員工的高自尊感，這種自我感覺良好是靠自身努力獲得的，它將更加持久和有效。

同時，請牢記表揚一定是在取得成績的基礎(chǔ)上，為了人們可以持之以恒地延續(xù)該行為，而最終成為影響整個組織績效的激勵行為。并且，激勵最重要的原則是因人而異、因需而異。給員工最看重的東西，才是真正能激勵員工的方式。例如：對于看重物質(zhì)激勵的員工，還不如獎金來得實際；而對于有著很強成就欲的員工來說，你的表揚可能就很重要；對于自我認同感強的員工，則要給他更多的授權(quán)和空間。

責任編輯：李靖endprint