企業(yè)文化成就阿里巴巴

孫春艷

2013年4月11日，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)“十八羅漢”之一的戴珊，成為新任CPO（首席人力資源官）。作為馬云當(dāng)大學(xué)外語老師時的學(xué)生，戴珊對馬云這位導(dǎo)師型領(lǐng)袖，會用何種眼光看待？而作為首席人力資源官，戴珊又怎樣看待阿里文化，并回應(yīng)外界對阿里文化的質(zhì)疑之聲？

價值觀，融入阿里人的血液

《中外管理》：您作為阿里巴巴的創(chuàng)始人之一，見證了公司成長的全過程。在您看來，阿里的企業(yè)文化建設(shè)遵循著怎樣的成長路徑？

戴珊：企業(yè)文化不是做樣子，或喊宣傳口號。很多時候，一家公司的企業(yè)文化與創(chuàng)始人有很大關(guān)系。馬總是一個理想主義的，非常堅定自己夢想和信仰的人。他所想就是他所說，他所說就是他所做。這是公司走到今天，依然能充滿斗志和激情的重要因素。

在阿里巴巴的初創(chuàng)階段，馬總堅信互聯(lián)網(wǎng)一定能改變大家的生活，也一定能幫助中小企業(yè)做得更好。所以他把公司初創(chuàng)的火種定義為“讓天下沒有難做的生意”，并在2000年左右將它提煉出來，一直很純樸地堅持。而且14年來，自始至終沒有發(fā)生過任何改變。

2001年公司發(fā)展到幾百人時，我們開始提煉公司的愿景、使命和價值觀，總結(jié)出一個“九陽真經(jīng)”（又稱“獨孤九劍”）的核心價值觀。到2004年，我們又把它精簡為“六脈神劍”——客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。

《中外管理》：與其他互聯(lián)網(wǎng)公司相比，阿里文化有哪些獨特之處？

戴珊：阿里巴巴的獨特之處，就是我們的愿景、使命、價值觀與別的公司不一樣，而且14年來，自始至終沒有發(fā)生過任何改變。比如：我們提出的“客戶第一，員工第二，股東第三”，很多上市公司一定是股東第一的，但為完成“讓天下沒有難做的生意”的使命，在阿里巴巴歷史中，其實做了很多戰(zhàn)略上的放棄，包括放棄一些非常賺錢但無法服務(wù)中小企業(yè)的產(chǎn)品。

《中外管理》：怎么能保證進到阿里的人都是“趣味相投”的人？

戴珊：阿里有一個叫做“聞味官”的選人體系，其實就是選那些真心愿意與我們共創(chuàng)事業(yè)、有相同價值觀的人。外面一直在說阿里巴巴是洗腦，其實真的不是，我們尋找的就是一幫志趣相投的人。

《中外管理》：能否結(jié)合自己的工作經(jīng)歷，談?wù)勀銓Π⒗锖诵膬r值觀的理解？

戴珊：價值觀其實是我們在阿里巴巴做人做事的方式、方法。14年了，它已經(jīng)溶入我的血液，所以每當(dāng)講起它，我反而講不出來。但它會體現(xiàn)在每次做艱難選擇的時候，血液里就會本能跳出來一些理念，告訴我這樣做是對的，那樣做是不對的，要選A不選B。

比如：2001年一些簽約進來的客戶專門在網(wǎng)上欺詐其他客戶，我們徹查后發(fā)現(xiàn)，一些員工簽這些客戶時就知道這些情況，但因為追求業(yè)績沒能堅持原則?？晌覀冎v求的是“客戶第一，員工第二，股東第三”，所以當(dāng)時一下辭退了很多員工，因為他們傷害了我們真正的客戶。

馬總要把阿里做成102年的企業(yè)，我們做這樣的事情，對客戶是有利還是有弊？如果有弊，一定不為！因此，我們“永遠不把賺錢作為第一目的”，永遠不謀求暴利。馬總的一句話一直影響所有的銷售人員：“銷售人員出去時，不要盯著客戶口袋里的5元錢，你們要負責(zé)幫客戶把口袋里的5元錢先變成50元錢，然后再從中拿走5元錢。”

《中外管理》：阿里的價值觀，在通過什么制度和渠道發(fā)揮作用？

戴珊：比如：阿里的共創(chuàng)會、學(xué)習(xí)班、培訓(xùn)、夜校等在幫助員工提升能力；上級主管也通過言傳身教的方式教給下屬；還有我們非常謹慎地選拔干部，有一整套績效、晉升、選拔、獎懲制度。公司內(nèi)部較為頻繁的輪崗，外面問我們?yōu)槭裁茨茏龅剑恳驗楸澈笥邪⒗锇桶妥约邯毺氐奈幕?，彼此之間是信任的，公司輪調(diào)你，其實是為了發(fā)展你，這不需要我再告訴你，你也不用有什么心理負擔(dān)，因為公司那么多年一直都是這么做的。

《中外管理》：有人稱，阿里是西方治理、東方智慧，也就是東西合璧，是這樣嗎？

戴珊：馬云有這樣的話——“東方的智慧，西方的運作，全球的大市場”。他是一位非常全球化的人，但對中國文化又非常了解。同時作為民營企業(yè)的阿里，又有很強的西方情結(jié)，尊重個體，激發(fā)每個個體的潛能，這是阿里成功的最基本要素。所以說，阿里其實是中西精髓合并的特色中國企業(yè)。

阿里的文化“活性”

《中外管理》：阿里巴巴企業(yè)文化下又產(chǎn)生了諸如淘寶的“倒立文化”等子文化，對這個現(xiàn)象您怎么看？是在馬云推動下形成的嗎？

戴珊：馬總從來沒有刻意創(chuàng)造這種子文化，而是這一文化本來就在那里，只是到了某個時刻被提煉和發(fā)現(xiàn)。比如：2003年淘寶剛建立時，與易趣進行的是“螞蟻對大象”的比賽。創(chuàng)業(yè)的時候，人們坐時間久了腦袋蒙，就到墻邊去倒立幾下，同時倒立之中也可以換一個角度看世界，看這場螞蟻對大象的比賽，考慮淘寶要給客戶創(chuàng)造怎樣獨特價值。

包括雅虎中國的“光腳文化”也類似。當(dāng)時搜索引擎做了幾年還很被動，于是當(dāng)時新任總裁金建杭在2008年年會上講得很激動，并率先脫下鞋襪說：“光腳的不怕穿鞋的！從零開始！你們誰愿意光著腳和雅虎一起創(chuàng)業(yè)？！”所以說，“光腳文化”代表著一種放下心理負擔(dān)、“共擔(dān)責(zé)任”的阿里精神。

《中外管理》：阿里的文化比較獨特，那么在進行外部合作時，怎樣選擇企業(yè)文化相近的公司？

戴珊：比如：阿里在外面有很多投資公司，我們不是非得用“六脈神劍”來考核一家公司。在選擇合作公司時，阿里要看對方是否“追求客戶第一”，以客戶價值為導(dǎo)向，追求長遠利益，我們才愿意與對這些公司合作。

《中外管理》：現(xiàn)在提起太極文化，大家常會想到倡導(dǎo)者馬云。在您看來，阿里文化與太極文化形成了怎樣的關(guān)系？

戴珊：太極文化講求陰陽，柔中帶剛。而阿里巴巴發(fā)展到今天這么大的體量，且發(fā)展速度越來越快，影響力越來越大，這就要求我們的管理者在決策時要柔中帶剛，出手要準，要鬧中取靜，它是一種管理的境界和經(jīng)營企業(yè)的智慧。

具體到與阿里文化的關(guān)系，就是更大局觀、更宇宙觀、更大智慧地來運作這家企業(yè)，用這種方式處理我們自己的人生、工作和我們要做的業(yè)務(wù)決策。世界并不是非黑即白，任何一個事情總有陰陽兩面，有時需要因勢利導(dǎo)，借勢甚至造勢，要知道什么時候該出手，該打出多少力量。

責(zé)任編輯：李靖