理想篇 文化剖面看阿里

孫春艷

冬日的午后，倘佯在阿里巴巴位于余杭區(qū)文一西路占地30萬(wàn)平方米的新辦公區(qū)內(nèi)，讓人有一種重返大學(xué)校園的愉悅與輕松。午休時(shí)間，年輕的阿里人結(jié)伴歡笑著走過(guò)，因?yàn)閳@區(qū)太大，身邊時(shí)常飄過(guò)幾個(gè)玩滑板車的阿里青年。從1999年，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)于馬云在杭州西子湖畔的住宅，再到創(chuàng)業(yè)大廈、西湖國(guó)際科技大廈、華星科技大廈和華星時(shí)代廣場(chǎng)……14年的阿里巴巴，由于成長(zhǎng)速度太快，人員猛增，幾乎每年都要搬一次家?！?013年8月才搬到這里，現(xiàn)在地方足夠大了，應(yīng)該以后不用搬家了?！碧熵埞P(guān)部經(jīng)理沈恩華對(duì)《中外管理》笑言。

這家14年的企業(yè)，從最初創(chuàng)業(yè)的“十八羅漢”，已發(fā)展到員工3萬(wàn)人。而這3萬(wàn)員工的平均年齡只有27歲，也算是“鐵打的營(yíng)盤流水的兵”。當(dāng)年力推企業(yè)文化的關(guān)明生半隱半退、一手主抓建立淘寶網(wǎng)的孫彤宇出國(guó)求學(xué)、原阿里巴巴CEO衛(wèi)哲等離職，都未影響到它的進(jìn)一步前行。作為輕公司的阿里巴巴，核心資產(chǎn)就是人才。因此，對(duì)于人才的管理決定著這家企業(yè)的生死存亡。

“從2000年接觸阿里人到現(xiàn)在，這家公司最大的特點(diǎn)是人們一直保持著高度的敬業(yè)精神、持續(xù)的創(chuàng)新動(dòng)力以及超強(qiáng)的執(zhí)行力，若沒(méi)有非常成功的企業(yè)文化做支撐，是不可能做到這一點(diǎn)的?！彪娚虆f(xié)會(huì)政策法規(guī)委員會(huì)副主任阿拉木斯對(duì)《中外管理》表示。

本刊采訪的眾多阿里巴巴高管認(rèn)為：阿里文化特別強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力和團(tuán)結(jié)，而“相信”則是阿里文化的基石?！白屆刻旖佑|海量信息的互聯(lián)網(wǎng)人，對(duì)上面的決策即使心有疑慮，也仍然‘believe（相信），并大膽嘗試，這本身就是阿里文化的奧妙所在?！碧熵埿氯慰偛脧垊︿h（花名為行癲）對(duì)《中外管理》表示。

價(jià)值觀如何考核？

雖然每年入職的員工眾多，但阿里一直保持著一個(gè)傳統(tǒng)：馬云親自講第一堂培訓(xùn)課，講阿里的愿景、使命和價(jià)值觀。而無(wú)論新員工還是公司高層，公眾場(chǎng)合聽(tīng)馬云說(shuō)得最多的一句話是：阿里平臺(tái)上聚集著中國(guó)3億用戶，我們?cè)跒?億用戶提供服務(wù)和創(chuàng)造價(jià)值！人們聽(tīng)后熱血沸騰，強(qiáng)烈的使命感油然而生。

從創(chuàng)立之初，淘寶網(wǎng)就不用打卡管理員工，人們工作靠自覺(jué)，很少有人偷懶，一般都會(huì)加班到很晚，仍保持著亢奮的工作狀態(tài)。對(duì)這一點(diǎn)，不是阿里人是很難理解和感受的。一旦問(wèn)到你們?yōu)槭裁催@么拼時(shí)，阿里人10個(gè)有9個(gè)回答：阿里人本來(lái)就是“很傻很天真，又猛又持久”。

阿里巴巴有一句名言，“讓平凡的人做不平凡的事，充分調(diào)動(dòng)他們的積極性和潛能。”那么，阿里是通過(guò)何種有效的管理手段來(lái)激發(fā)員工的潛能呢？“在我眼中，馬云不是一個(gè)管理者，卻是很好的領(lǐng)導(dǎo)者，他是通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)激發(fā)明星團(tuán)隊(duì)和員工的潛能的。”阿里創(chuàng)業(yè)“十八羅漢”之一的阿里巴巴集團(tuán)CPO（首席人力資源官）戴珊對(duì)《中外管理》表示。

阿里領(lǐng)導(dǎo)力的一個(gè)顯性特征，是管理層密集輪崗?！拔抑白鲞^(guò)阿里媽媽、做過(guò)一淘網(wǎng)、做過(guò)聚劃算、做過(guò)口碑網(wǎng)……基本上一年換一個(gè)崗位，你可能在別的企業(yè)很難想象吧?！碧詫毦W(wǎng)CEO張宇對(duì)《中外管理》說(shuō)。

采訪時(shí)，如果你向阿里的媒體負(fù)責(zé)人要一份被采訪高管的個(gè)人簡(jiǎn)歷，得到的回答一定是：“沒(méi)有，我們的人員眾多且變動(dòng)速度特別快，可能今天做出簡(jiǎn)歷來(lái)，明天就已經(jīng)變化了?！钡绱祟l繁的調(diào)動(dòng)，卻少去了其他企業(yè)與被調(diào)任者“事前溝通”一環(huán)，“阿里人從來(lái)是看組織需要，你去哪里，不會(huì)問(wèn)為什么，也不需要問(wèn)，組織這樣安排一定有組織的道理。”菜鳥網(wǎng)絡(luò)COO童文紅對(duì)《中外管理》表示。

長(zhǎng)期從事阿里人力資源管理的戴珊表示，這是阿里培養(yǎng)人才的重要方式。阿里內(nèi)部對(duì)人才調(diào)崗有很嚴(yán)密的討論機(jī)制，其內(nèi)部設(shè)有戰(zhàn)略管理執(zhí)行委員會(huì)，調(diào)配人才會(huì)基于工作背景、個(gè)人能力等綜合衡量，經(jīng)過(guò)很成熟的討論。

之所以會(huì)出現(xiàn)頻繁的調(diào)動(dòng)，一個(gè)是阿里與傳統(tǒng)公司不同，新的業(yè)務(wù)形態(tài)不斷涌現(xiàn)，給內(nèi)部人才帶來(lái)各種挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)；另外阿里相信“人挪活，樹挪死”。不過(guò)，隨著阿里巴巴業(yè)務(wù)的成熟，調(diào)動(dòng)的頻繁度比以前要低了些。

“阿里巴巴之所以有這種密集輪崗的現(xiàn)象，還有一個(gè)考量是：怕形成惰性，對(duì)整個(gè)組織的發(fā)展不利。再一個(gè)，希望所有的人都不舒服，一不舒服就會(huì)緊張，緊張就會(huì)更努力、更玩命?！币晃惶詫毦W(wǎng)離職高管對(duì)《中外管理》表示。除此以外，2013年1月10日，馬云將阿里巴巴拆分成25個(gè)事業(yè)部，把原來(lái)的金字塔型管理結(jié)構(gòu)扁平化，這個(gè)辦法會(huì)很大程度激活各個(gè)事業(yè)部的獨(dú)立性和積極性，發(fā)揮它們的潛力。

而與之相輔的是阿里基于價(jià)值觀的考核體系。在每個(gè)季度員工的審核評(píng)定中，業(yè)績(jī)和價(jià)值觀各占一半，而現(xiàn)在價(jià)值觀的考核權(quán)重正在加大——這也是為了避免人員猛增稀釋價(jià)值觀。

若有員工業(yè)績(jī)非常出色，但不符合阿里巴巴價(jià)值觀的情況，依然無(wú)法通過(guò)考核，他不僅不能獲得加薪、獎(jiǎng)金、晉升，甚至有被辭退的風(fēng)險(xiǎn)。據(jù)《中外管理》了解，在阿里巴巴，員工通過(guò)考核后被分成三種：1.有業(yè)績(jī)，但價(jià)值觀不符合的，被稱為“野狗”，企業(yè)嚴(yán)防“野狗”；2.事事老好人，但沒(méi)有業(yè)績(jī)的，被稱為“小白兔”；3.有業(yè)績(jī)，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬”。

價(jià)值觀需不需要考核，以及能不能考核，業(yè)界看法不一，但像阿里巴巴這樣把價(jià)值觀考核與收益如此緊密掛鉤的還很少見(jiàn)。就價(jià)值觀而言，阿里對(duì)高層與其他層級(jí)的考核標(biāo)準(zhǔn)不同，除了能力、實(shí)力、眼光和胸懷外，還要加一個(gè)伯樂(lè)指標(biāo)，即“千里眼”的能力，培養(yǎng)自己位置的接班人。

“女兒”與“兒媳婦”之爭(zhēng)

正如大家熟知的，阿里內(nèi)部強(qiáng)調(diào)“三年阿里人，五年阿里臣”，意即沒(méi)在阿里工作三年，算不上阿里人，更枉談阿里價(jià)值觀。

其實(shí)，在長(zhǎng)期的工作中，阿里的各個(gè)子公司形成了自己獨(dú)有的文化，比如：淘寶網(wǎng)奉行的“倒立文化”，代表?yè)Q一種思維看世界；支付寶提倡“手印文化”，表示與錢打交道，要講誠(chéng)信；阿里軟件則是“紅軍文化”；雅虎中國(guó)誕生的是一種“光腳文化”，光腳的不怕穿鞋的，與雅虎一起再創(chuàng)業(yè)。

一位不愿透露姓名的阿里離職高管，對(duì)一件事情至今印象深刻。淘寶網(wǎng)有一個(gè)“倒立室”，為了體會(huì)倒立文化，所有高管都要倒立。一位剛從Oracle空降過(guò)來(lái)的女高管，不知道淘寶網(wǎng)有這樣的規(guī)定，那天正好穿了裙子，她對(duì)馬云說(shuō)：今天我不適合倒立。馬云對(duì)她的回答是：“這時(shí)候你應(yīng)該想自己有沒(méi)有能力倒立，而非穿裙子倒立時(shí)好不好看……”

“這種做法很難吸引到已形成獨(dú)立思考習(xí)慣和獨(dú)立人格的高管?！边@位離職高管表示。他甚至認(rèn)為，阿里一直沒(méi)有處理好“女兒”跟“兒媳婦”的關(guān)系，自己培養(yǎng)十年八年的是“女兒”，外面來(lái)的高管是嫁入豪門的“兒媳婦”，看的眼光永遠(yuǎn)是不一樣的，女兒犯的任何錯(cuò)誤都是可以理解的，兒媳婦無(wú)心之錯(cuò)似乎都像故意找茬。因此“很多職業(yè)經(jīng)理人和空降高管，很難在阿里留下來(lái)”。他表示。

戴珊對(duì)這樣的言論并不驚訝。在她看來(lái)：“阿里如果沒(méi)有空降兵，不會(huì)走到今天?！薄盁o(wú)論離職與否，他們的加入對(duì)阿里都是一種寶貴的財(cái)富?！卑⒗锇桶褪且患覙O具理想主義色彩的公司，崇尚共享、共擔(dān)的團(tuán)隊(duì)精神，希望平凡的人在一起做大事，不希望有個(gè)人英雄主義。這意味著越是公司高層，越要“無(wú)我”，心中有大格局，不計(jì)較個(gè)人得失。而職業(yè)經(jīng)理人往往有自己的短期職業(yè)規(guī)劃等，從“小我”走向“大我”則更加需要一個(gè)過(guò)程。而在阿里待很久的人，會(huì)非?！捌?shí)”“抗折騰”，自我療傷能力非常強(qiáng)，昨天為某事?tīng)?zhēng)執(zhí)不下甚至吵鬧，或者受到領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)厲批評(píng)，第二天一覺(jué)醒來(lái)后，繼續(xù)奮戰(zhàn)在工作一線。

因此外界評(píng)論，阿里的文化仍帶有早期創(chuàng)業(yè)時(shí)的“江湖文化”特點(diǎn)，當(dāng)年的“十八羅漢”合作出現(xiàn)誤解和矛盾，也是把問(wèn)題攤在桌面上，少不了哭泣、宣泄和辯解，直至和解?，F(xiàn)在的阿里巴巴內(nèi)網(wǎng)是實(shí)名制，大家有一說(shuō)一，經(jīng)常為一些問(wèn)題爭(zhēng)論得不可開(kāi)交?！鞍⒗锶硕挤浅Ｕ鎸?shí)，這一點(diǎn)并不是所有企業(yè)都能做到的。因?yàn)樵诤芏嗥髽I(yè)里，似乎習(xí)慣了戴著面具，裝扮成儒雅或者權(quán)威之類不能示弱的人?！贝魃罕硎尽ｋm然阿里的大部分員工是杭州人，但是阿里人統(tǒng)一反映的是：這里沒(méi)有論資排輩和裙帶關(guān)系，大家見(jiàn)了都挺親，同事多以兄弟姐妹和花名相稱。比如搬到新園區(qū)以后，高管和員工一樣抽車位，抽簽抽不到也沒(méi)辦法。公司內(nèi)部除了馬云被大家稱為“馬總”外，其余都稱花名，比如COO張勇，被叫做“逍遙子”，天貓新任總裁張劍鋒被稱做“行癲”。

馬云自己在演講時(shí)也說(shuō)過(guò)：“開(kāi)放、透明、分享、責(zé)任，這幾個(gè)詞決定了這家公司?！彼f(shuō)：“我們這些團(tuán)隊(duì)，每個(gè)人干好自己的專業(yè)，合在一起我們就很了不起，拆散了啥都沒(méi)有。有人說(shuō)要把我團(tuán)隊(duì)挖去一半，可能性不大。你挖一個(gè)兩個(gè)沒(méi)有用，你挖六七個(gè)，我也跟著一起去了。我們就是這么一個(gè)心融合在一起的團(tuán)隊(duì)，喜怒哀樂(lè)我們都明白?！?/p>

的確，外界很難理解這種境界。就拿阿里“中途領(lǐng)養(yǎng)的孩子”雅虎中國(guó)來(lái)說(shuō)吧。2005年8月11日，阿里巴巴收購(gòu)雅虎中國(guó)的全部資產(chǎn)，而當(dāng)時(shí)雅虎中國(guó)的老員工適應(yīng)阿里巴巴非常困難，甚至對(duì)馬云在講什么也不理解，而阿里內(nèi)部對(duì)馬云則極其崇拜。

當(dāng)然任何一家企業(yè)進(jìn)行并購(gòu)，文化融合都是非常難的事情，只不過(guò)，我們從此側(cè)面可以看到阿里文化的不同，當(dāng)時(shí)雅虎中國(guó)老員工表示：“周鴻祎（原雅虎中國(guó)CEO）就夠瘋狂了，沒(méi)想到阿里人更瘋狂?！?/p>

不論怎樣，還是那句話：文化本身沒(méi)有好壞之分，與企業(yè)自己成長(zhǎng)的土壤和信奉的道路契合的，就是好文化。

責(zé)任編輯：李靖