淺談分包隊(duì)伍“三基”一體化管理

摘 要：根據(jù)中國(guó)石化集團(tuán)公司開展“三基”工作和加強(qiáng)分包商管理要求，我 們探索國(guó)有企業(yè)轉(zhuǎn)變管理模式，用國(guó)有企業(yè)文化在分包商隊(duì)伍中開展“三基”一體化管理新思路，來全面加強(qiáng)分包商管理，提升國(guó)有企業(yè)項(xiàng)目管理能力。 為此，在上海金山分公司施工項(xiàng)目中探索開展分包隊(duì)伍“三基”即：項(xiàng)目基礎(chǔ)管理、班組基礎(chǔ)建設(shè)、作業(yè)人員基本技能培訓(xùn)一體化管理，來提升項(xiàng)目管理整體能力、全面提升工程質(zhì)量、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)效益。形成一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化和管理理念，最大程度提高社會(huì)資源利用率，創(chuàng)造最大利益，實(shí)現(xiàn)互利雙贏。

關(guān)鍵詞：分包商；三基；一體化管理；

中途分類號(hào)：TU998 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-3520（2014）-04-00247-03

一、緒 論

上海金山分公司是中石化集團(tuán)寧波工程公司唯一一家集總承包管理、施工總包為主體，集煉油化工裝置檢維修運(yùn)保服務(wù)于一體的施工管理型專業(yè)公司。 分公司擁有施工項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)85人，具備了在天然氣化工、石油化工、煤化工以及合成氣化工等領(lǐng)域“3加1”的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)能力，年完成合同額近4個(gè)億，人均產(chǎn)值447萬元，在寧波工程公司中率先跨進(jìn)施工管理型專業(yè)公司。

（一）不足與問題。在原有的項(xiàng)目管理中存在不足和問題：業(yè)主方的不足：1、業(yè)主方往往給予的施工工期短、不合理；2、該項(xiàng)目預(yù)算底、利潤(rùn)??；3、安全投入不足；4、現(xiàn)場(chǎng)管理協(xié)調(diào)不到位等；5、設(shè)計(jì)圖紙拖后不齊；6、裝置區(qū)立體高，作業(yè)面狹窄，道路不通暢。

分包隊(duì)伍和管理上的問題：通過幾年來的運(yùn)行和管理結(jié)果來看，目前分包隊(duì)伍存在項(xiàng)目管理水平偏低、管理理念各異、管理團(tuán)隊(duì)松散、一線作業(yè)人員技能參差不齊，且依賴心理嚴(yán)重等現(xiàn)狀。

其原因，一專業(yè)公司的分包商，相對(duì)EPC項(xiàng)目的分包商來說，是屬于第二、第三個(gè)梯隊(duì)，大都是掛在一個(gè)很大單位下面的小施工隊(duì)伍，沒有企業(yè)資質(zhì)、沒有完善的管理體系、沒有企業(yè)文化、；二分包隊(duì)伍對(duì)勞動(dòng)力資源缺乏一定的技能培訓(xùn)，作業(yè)人員技能低下、且具有緊密的裙帶關(guān)系、相鄰關(guān)系，有許多勞動(dòng)力資源與我們所需要的技能不配套；三分包隊(duì)伍的勞動(dòng)力資源具有流動(dòng)性和不穩(wěn)定性，管理松散等特點(diǎn)；四分包單位的管理人員配備不足，自身水平不高，責(zé)任心不強(qiáng)等。

（二）探索的目的和意義。分包隊(duì)伍“三基”一體化管理，就是集團(tuán)公司提出的“管到班、領(lǐng)著干、站到位” 強(qiáng)化分承包隊(duì)伍管理的最好體現(xiàn)和方法；也就是說幫助分包隊(duì)伍加強(qiáng)項(xiàng)目基礎(chǔ)管理、班組基礎(chǔ)建設(shè)、作業(yè)人員基本技能培訓(xùn)，來傳承企業(yè)文化的“三基”一體化管理；是以最小的人力成本，最大程度提高實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目管理資源利用率，創(chuàng)造項(xiàng)目最大利益，實(shí)現(xiàn)互利雙贏的共同目標(biāo)。

值得注意的是分包隊(duì)伍“三基”一體化管理，不只是我們與分包商管理體系的簡(jiǎn)單相加，而是我們與分包商管理體系的有機(jī)融合，是深入管理和培育分包隊(duì)伍的有效舉措。

二、分包隊(duì)伍“三基”一體化管理實(shí)施步驟

（一）編制分包隊(duì)伍“三基”一體化管理效能監(jiān)察策劃書

（二）工程項(xiàng)目及分包隊(duì)伍確定。上海金山分公司承擔(dān)了上海石化六期工程中350萬噸/年催化裂化裝置及150萬噸/年汽油脫硫裝置的施工任務(wù)（工期為2011年-2012年）。在本工程項(xiàng)目中，大量工作任務(wù)進(jìn)行分包（機(jī)組及大型吊裝除外）。我們經(jīng)過討論研究，確定本工程項(xiàng)目為試點(diǎn)項(xiàng)目，并在本工程中的分包單位中選擇江蘇威達(dá)安裝公司（安一、安二）、上海金藝石化安裝公司（安三）兩家主要安裝單位作為分包隊(duì)伍“三基”一體化管理效能監(jiān)察對(duì)象。

三、項(xiàng)目基礎(chǔ)管理一體化

（一）實(shí)施進(jìn)程

A2011年12月，制定相應(yīng)分包商管理程序與制度，編制工程項(xiàng)目分包商執(zhí)行手冊(cè)，確定項(xiàng)目實(shí)施分包商一體化管理選定試點(diǎn)項(xiàng)目及試點(diǎn)分包商。

B2012年1月，在試點(diǎn)工程項(xiàng)目?jī)?nèi)對(duì)我方及分包方進(jìn)行交底和宣貫，按照一體化管理要求建立工程項(xiàng)目管理體系，明確責(zé)任人職責(zé)。

C 2012年2月-2012年10月，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，進(jìn)行一體化管理運(yùn)行，按照一體化管理要求進(jìn)行檢查、監(jiān)督，使其達(dá)到預(yù)期效果并進(jìn)行總結(jié)申報(bào)。

（二）項(xiàng)目管理一體化

項(xiàng)目基礎(chǔ)管理采取“六六三”法則，即“六個(gè)統(tǒng)一、六個(gè)系統(tǒng)、三個(gè)階段”。

一體化管理的“六個(gè)統(tǒng)一”

項(xiàng)目基礎(chǔ)管理一體化，首先要做好“統(tǒng)一”工作，逐步實(shí)現(xiàn)與分包隊(duì)伍“六個(gè)統(tǒng)一” ，即“統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一組織體系、統(tǒng)一規(guī)章制度、統(tǒng)一實(shí)施步驟，統(tǒng)一過程監(jiān)督、統(tǒng)一驗(yàn)收考評(píng)”。這六個(gè)“統(tǒng)一”工作，是一體化管理運(yùn)行的前提，這就要求，參加項(xiàng)目的各分包商作為一個(gè)整體按照同樣的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行，而不是各自為政。

（三）按照工程項(xiàng)目系統(tǒng)劃分六個(gè)系統(tǒng)

我們對(duì)分包隊(duì)伍項(xiàng)目基礎(chǔ)管理一體化，主要從項(xiàng)目的“六個(gè)系統(tǒng)”進(jìn)行，即施工管理系統(tǒng)、HSE管理系統(tǒng)、技術(shù)管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)、材料管理系統(tǒng)和設(shè)備管理系統(tǒng)，對(duì)這六個(gè)系統(tǒng)的工作內(nèi)容逐項(xiàng)分解。明確每項(xiàng)內(nèi)容的責(zé)任人員及責(zé)任范圍，并嚴(yán)格執(zhí)行。

（四）按執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行階段劃分三個(gè)階段

A項(xiàng)目策劃階段，主要完成“統(tǒng)一思想認(rèn)識(shí)、統(tǒng)一組織體系、統(tǒng)一規(guī)章制度” 三個(gè)“統(tǒng)一”工作。此三項(xiàng)“統(tǒng)一”為一體化管理的基礎(chǔ)工作，也是一體化管理能否順利進(jìn)行的重要前提。

B項(xiàng)目實(shí)施階段，要完成“統(tǒng)一實(shí)施步驟，統(tǒng)一過程監(jiān)督” 兩個(gè)”統(tǒng)一”。此兩項(xiàng)“統(tǒng)一”是一體化管理實(shí)施的過程，是能否完成一體化管理的關(guān)鍵。

C項(xiàng)目收尾階段，完成“統(tǒng)一驗(yàn)收考評(píng)”，此階段一體化管理工作的順利進(jìn)行，使一體化管理能夠圓滿完成。一方面，是本項(xiàng)目的完善和總結(jié)；另一方面，成為下一個(gè)項(xiàng)目一體化管理寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

首先要統(tǒng)一思想和認(rèn)識(shí)

分包隊(duì)伍項(xiàng)目基礎(chǔ)管理一體化，就要有全員一體化管理的意識(shí)，就是思想和認(rèn)識(shí)的統(tǒng)一，既包括工程中各方面目標(biāo)的確定，還包括為進(jìn)行一體化管 理組織的各種學(xué)習(xí)、貫標(biāo)等一系列活動(dòng)。

其次樹立目標(biāo)及價(jià)值是工程項(xiàng)目管理的核心

項(xiàng)目目標(biāo)及價(jià)值是保證一體化管理順利進(jìn)行的基礎(chǔ)，這要求各方能清楚的認(rèn)識(shí)到質(zhì)量、進(jìn)度、效率是大家共同的目標(biāo)，只有通力合作才能達(dá)到共同目標(biāo)，才能保證共同的經(jīng)濟(jì)效益。

（四）分析項(xiàng)目管理人員狀況，建立一體化管理體系

1、項(xiàng)目管理人員狀況

我們對(duì)本工程項(xiàng)目部及分包單位投入管理人員的崗位、學(xué)歷、工齡、年齡等進(jìn)行分析，建立項(xiàng)目管理體系，優(yōu)化配置管理資源。

2、建立一體化管理體系，保證項(xiàng)目有序運(yùn)行

為了工程項(xiàng)目安全、保質(zhì)、按期完成，并使項(xiàng)目一體化管理有效運(yùn)行，我們與分包單位成立了項(xiàng)目組織體系、HSE管理體系和質(zhì)量保證體系三個(gè)一體化管理體系。

（五）界定分包商項(xiàng)目范圍，明確分包商管理職責(zé)

1、劃分工程項(xiàng)目承擔(dān)的工作范圍

首先，依據(jù)工程項(xiàng)目的承包合同，界定承包商在項(xiàng)目中的工作范圍，哪些施工范圍屬于我公司，哪些工作范圍為其它公司承擔(dān)，哪些為業(yè)主負(fù)責(zé)等都需一一明確。

2、進(jìn)行項(xiàng)目系統(tǒng)劃分

一體化管理分為施工管理、HSE管理、技術(shù)管理、質(zhì)量管理、材料管理、設(shè)備管理。在項(xiàng)目中成立組織管理體系，質(zhì)量保證管理體系、HSE管理體系。

3、制定管理流程，明確崗位職責(zé)

根據(jù)工程項(xiàng)目范圍、分包內(nèi)容及項(xiàng)目管理體系的要求，制定項(xiàng)目中每個(gè)系統(tǒng)的管理流程，明確了在管理流程中各單位、各部門特別是各責(zé)任人的崗位職責(zé)，避免一體化管理中由于雙方管理人員依賴對(duì)方而雙方都不夠深入管理的情況出現(xiàn)。

（六）編制一體化管理制度，為一體化管理提供支撐

1、執(zhí)行及落實(shí)一體化管理制度五十三個(gè)

一個(gè)有效的、合理的、適合企業(yè)項(xiàng)目的管理制度，能規(guī)范團(tuán)隊(duì)和員工的行為，提高項(xiàng)目的工作效率和工作質(zhì)量。參加本項(xiàng)目的各分包商都有各自的管理制度，一體化管理，就要求在本項(xiàng)目中，有統(tǒng)一的管理制度和統(tǒng)一的要求，包括項(xiàng)目信息的統(tǒng)一。

2、制定及落實(shí)一體化管理手冊(cè)三套

a《工程項(xiàng)目分包商執(zhí)行手冊(cè)》

b《苯酚丙酮項(xiàng)目管理手冊(cè)》

c《檢維修運(yùn)保項(xiàng)目管理制度匯編》

3、編制一體化施工技術(shù)方案三十六個(gè)

工程項(xiàng)目施工方案的最后實(shí)施，是由分包單位進(jìn)行的。為使項(xiàng)目方案具有實(shí)際指導(dǎo)和操作作用，對(duì)于特殊或重要的施工方案， 還需與分包單位管理及作業(yè)人員作業(yè)共同商定，達(dá)成一致意見來執(zhí)行。部分施工方案則由分包單位編制，承包單位負(fù)責(zé)審核。共編輯各專業(yè)施工技術(shù)方案36個(gè)：

a）《框架鋼結(jié)構(gòu)施工技術(shù)方案》

b）《管道施工技術(shù)方案》

c）《焊接施工技術(shù)方案》

4、進(jìn)行信息一體化管理，加強(qiáng)項(xiàng)目交流和溝通

信息一體化，是一體化管理的一個(gè)重要組成部分，為使得項(xiàng)目信息管理的及時(shí)、準(zhǔn)確，我們采用下列方式進(jìn)行一體化管理：

a）聯(lián)合辦公及項(xiàng)目會(huì)議

與分包商主要管理人員在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)合辦公的方式，加強(qiáng)相互間的溝通與聯(lián)系。同時(shí)，承包商和分包商共同參加項(xiàng)目中各項(xiàng)會(huì)議，并形成會(huì)議紀(jì)要，及時(shí)發(fā)給各相關(guān)方，使得相關(guān)事項(xiàng)得到及時(shí)落實(shí)和處理；

b）公用局域網(wǎng)系統(tǒng)

承包商在現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部建立局域網(wǎng)系統(tǒng)，對(duì)項(xiàng)目里技術(shù)、質(zhì)量、安全、進(jìn)度方面、材料等方面的各種信息及時(shí)進(jìn)行交流和溝通；

c） 公用項(xiàng)目管理軟件

我們?cè)谑┕す芾碜罘爆嵉墓艿朗┕げ捎谩吨Z必達(dá)管道施工管理系統(tǒng)》軟件，使得的承包商與分包商可在同一個(gè)管理系統(tǒng)中進(jìn)行管理操作，達(dá)到信息資源互用和共享。

四、加強(qiáng)班組基礎(chǔ)建設(shè)的管理

（一）分包隊(duì)伍班組建設(shè)

根據(jù)多年來的施工管理經(jīng)驗(yàn)，我們要求分包隊(duì)伍建立班組管理體制，將善兵和團(tuán)伙整合劃分為12-15人為班組建制，實(shí)行班長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一管理模式，便于人員的管理，保證工程施工進(jìn)度，強(qiáng)化安全管理，控制施工質(zhì)量。

（二）編制一體化班組管理制度

1、編制《班組工作日志》針對(duì)分包隊(duì)伍班組基礎(chǔ)管理，我們按原三公司《班組施工日志》進(jìn)行了修改，統(tǒng)一印制，發(fā)放各分包隊(duì)伍班組，使其更有指導(dǎo)性，更加符合項(xiàng)目實(shí)際情況，既實(shí)用又便于記錄，使分包商班組建設(shè)更加規(guī)范。

2、制定《班前“600秒”制度》，每日班前進(jìn)行安全、質(zhì)量和技術(shù)等要求。

3、《周一安全活動(dòng)制度》，每周一管理人員參加召開分包隊(duì)伍周一安全教育活動(dòng)，來提高全員安全意識(shí)。

（三）推進(jìn)班組一體化管理

通過班組一體化管理，來幫助分包隊(duì)伍統(tǒng)一思想，協(xié)同監(jiān)督管理，我們不定時(shí)

檢查班組管理，班組工作日志，參加班前“600”和周一班組安全活動(dòng)，來幫助指導(dǎo)分包隊(duì)伍管理。

五、作業(yè)人員基本技能培訓(xùn)

（一）作業(yè)人員基本技能培訓(xùn)。我們提供條件，無償幫助分包隊(duì)伍作業(yè)人員技能培訓(xùn)，如：請(qǐng)公司教培中心來幫分包隊(duì)伍氣割工培訓(xùn)4期，600余人；電焊工、電工等特殊工種培訓(xùn)12期，450余人次。

（二）建立土建、管道、電器、焊接等標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范安裝“樣板房”，用實(shí)物直觀培訓(xùn)作業(yè)人員技能60余期，3200余人次。

六、傳承企業(yè)文化

我們用企業(yè)管理理念和企業(yè)文化開展分包隊(duì)伍“三基”一體化管理，將“比學(xué)趕幫超”勞動(dòng)競(jìng)賽，“一個(gè)黨員一面旗”黨員責(zé)任區(qū)活動(dòng)，工會(huì)勞動(dòng)保護(hù)監(jiān)督小組活動(dòng)等面向工程項(xiàng)目、面向分包隊(duì)伍；在各施工項(xiàng)目建立黨群宣傳櫥窗和“黨政工團(tuán)”茶水站；聯(lián)合開展文體活動(dòng)等形式傳承企業(yè)文化，確?！叭币惑w化管理的順利推進(jìn)，來實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目良好運(yùn)行核心價(jià)值。

七、分包隊(duì)伍“三基”一體化管理實(shí)施成果

分包隊(duì)伍“三基”一體化管理效能監(jiān)察，于2012年初，立項(xiàng)并開始在上海石化六期改造項(xiàng)目中實(shí)施，到2012年底項(xiàng)目結(jié)束。經(jīng)過我們對(duì)分包隊(duì)伍進(jìn)行項(xiàng)目基礎(chǔ)管理、班組基礎(chǔ)建設(shè)、作業(yè)人員基本技能培訓(xùn)一體化管理，即傳承了企業(yè)文化又取得了明顯的效果：項(xiàng)目管理資源項(xiàng)目方案得到優(yōu)化，管理成本得到降低，管理模式的改變，調(diào)動(dòng)了項(xiàng)目人員的主觀能動(dòng)性，加快了項(xiàng)目安全運(yùn)行的效率，提高了實(shí)體施工質(zhì)量，取得了良好的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)效益。

（一）項(xiàng)目管理資源得到優(yōu)化，人力資源成本降低

通過分包隊(duì)伍項(xiàng)目基礎(chǔ)管理一體化，充分利用了承包商與分包商投入項(xiàng)目的即有資源，在項(xiàng)目成本降低的情況下，優(yōu)化了項(xiàng)目資源，提高了管理效率，降低了人力資源成本。

（二）項(xiàng)目管理流程暢通，管理模式更加合理

在項(xiàng)目一體化管理上更加清晰各層級(jí)責(zé)任范圍，管理流程更加暢通；減少諸多中間環(huán)節(jié)，加快項(xiàng)目運(yùn)行速度；明確責(zé)任人員的崗位職責(zé)和獎(jiǎng)懲考核，增強(qiáng)了參建人員的責(zé)任感，調(diào)動(dòng)了參建員工的工作積極性。

（三）項(xiàng)目體系運(yùn)行面向基層、管理更細(xì)

經(jīng)過班組基礎(chǔ)建設(shè)一體化管理，在兩家分包隊(duì)伍一線作業(yè)人員1380余人中，按工種，人員結(jié)構(gòu)和作業(yè)區(qū)域等多方面因數(shù)，強(qiáng)制幫助分包隊(duì)伍整編施工班組110余個(gè)，加強(qiáng)班組管理，在項(xiàng)目實(shí)施中取得了明顯效果，使得不合理工期順利實(shí)現(xiàn)，克服了諸多安全管理風(fēng)險(xiǎn)，達(dá)到優(yōu)質(zhì)工程驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)。

（四）企業(yè)管理能力提高、社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)

通過“三基”一體化管理，培養(yǎng)了一支分包隊(duì)伍，鍛煉出一批管理和專業(yè)人才，我們與分包商優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，項(xiàng)目人員整體素質(zhì)顯著提高，增強(qiáng)了企業(yè)在社會(huì)上的競(jìng)爭(zhēng)力。

（五）經(jīng)濟(jì)效益不斷提升

由于采用與分包商一體化管理，就單方金山分公司對(duì)資源進(jìn)行合理配置，施工方案優(yōu)化，作業(yè)人員的有效培訓(xùn)和一體化的管理等措施，給項(xiàng)目帶來了良好的經(jīng)濟(jì)

效益我們從下面和表4.1 節(jié)省成本情況計(jì)算可以看出：

（1）項(xiàng)目管理人員投入減少53（承包商減少12人），降低費(fèi)用296.8萬（承包商減少67.2萬元）。53人×8個(gè)月×7000元/月.人=296.8萬，使用工期8個(gè)月，使用成本7000元/月.人

（2）作業(yè)人員勞動(dòng)力投入減少1500人工日，降低費(fèi)用33萬元，（1500人工日×220元/人工日）。

（3）各類吊機(jī)臺(tái)班減少160個(gè)，降低費(fèi)用96萬（160個(gè)臺(tái)班×6000元/臺(tái)班平均）；

表4.1 節(jié)省成本情況

本項(xiàng)目一體化管理，減少機(jī)械及人工費(fèi)用為425.8萬元，取得了良好的經(jīng)濟(jì)效益。

（六）社會(huì)效益明顯提高

通過與分包商一體化管理的實(shí)施，保證項(xiàng)目按期、順利完成，提高了項(xiàng)目施工質(zhì)量，為國(guó)家提供合格的生產(chǎn)裝置，為社會(huì)生產(chǎn)服務(wù)。在項(xiàng)目實(shí)施工程中，提高承包和分包企業(yè)的管理水平，增強(qiáng)企業(yè)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)力，提升企業(yè)社會(huì)形象，取得了良好的社會(huì)效益。

七、結(jié)束語

今年，我們又與分包商在上海中石化三井化工40萬噸/年苯酚丙酮項(xiàng)目和檢維運(yùn)保項(xiàng)目進(jìn)行項(xiàng)目基礎(chǔ)管理、班組基礎(chǔ)建設(shè)、作業(yè)人員基本技能培訓(xùn)“三基”一體化管理和企業(yè)文化傳承，使工程項(xiàng)目施工成本明顯降低而質(zhì)量水平得到提高，工期得到安全保證，工程項(xiàng)目取得良好效益，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益的同步提高。

我們認(rèn)為在項(xiàng)目管理一體化的基礎(chǔ)上， 還可以對(duì)各階段項(xiàng)目管理服務(wù)工作的內(nèi)容、考核標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行細(xì)化和規(guī)范性定義， 建立配套項(xiàng)目管理一體化合同，來約束業(yè)主，總承包商和分包商的各自行為和執(zhí)行規(guī)則。這對(duì)我們專業(yè)公司的轉(zhuǎn)型和發(fā)展摸索出了一條具有實(shí)效的新途徑，提高我國(guó)建設(shè)工程項(xiàng)目管理水平，提升項(xiàng)目管理規(guī)范化和項(xiàng)目管理工作的一體化都具有重要的意義。

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